Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие
.pdf
Что касается инструментов социальной активности (понятие
инструментов социальной активности гораздо шире, чем просто
социальная сеть), то сегодня роль социальных инструментов в HR
весьма значительна. Инструменты социальной активности проникли практически во все направления HR: рекрутинг, корпоративное обучение, адаптацию персонала, корпоративные коммуникации, даже в управление деятельностью (performance management)
и программы мотивации. Все платформы HR-софта теперь имеют
инструменты социальной активности, и клиенту следует ожидать
их практически во всех ИТ-решениях в сфере HR.
Еще не совсем понятно, как анализировать данные инструментов социальной активности, и многие компании пока не
имеют четкого понимания относительно того, какую позицию
занять по отношению к данным инструментам. Но в современном
мире, признавшем Twitter, бизнесу также приходится признать,
что мы живем в социальном мире, и необходимо адаптироваться
к его условиям. Работники совсем не против читать и учиться у
своих топ-менеджеров, просматривая их посты в сети, делясь их
мыслями и идеями и предлагая свои, осуществляя коммуникации
онлайн. Этот тренд ушел от понятия «нового рынка» до «конкретного набора инструментов» и занимает позицию «должно быть»
в современном HR, так как все больше и больше интеракций происходит именно в режиме реального времени.
9. Девайсы под одежду.
Еще одним трендом становится растущий рынок девайсов под
одежду. Появилось рекрутинговое приложение для Google Glass от
TMP Worldwide, оно совершенно удивительное: представьте дистанционное интервью с кандидатом, который может послать вам
сообщение на ваши очки с просьбой задать другой вопрос. Другим
примером является устройство Hitachi Business Microscope, которое
вставляется в бейдж работника и измеряет его коммуникации с другими работниками, создает диаграммы плотности общения работников в течение рабочего времени. Одна из компаний уже использовала
эту технологию после слияния компаний, показывая сотрудникам,
кто с кем взаимодействовал и каких при этом достиг результатов.
Пока продукты в данной сфере еще не сильно проявились,
но ожидается широкое обсуждение следующего поколения
151
HR-инструментов и технологий. Этот тренд формирует вызов к
HR сразу по нескольким направлениям (например, нарушение
неприкосновенности частной жизни), но при этом открывает
новые возможности для улучшения деятельности.
10. Коммуникации, вовлеченность, краудсорсинг
117
, соци-
альное признание.
Все больше людей используют внутренние HR-системы для
коммуникаций и понимания друг друга. И пока большинство
HR-систем работают в логике иерархий, продвинутые компании
переходят в логику равных отношений. В результате HR-системы
становятся системами реального времени.
Возьмем, к примеру, LMS. Обычно эти системы воспринимаются как системы учета обучаемых, ведения каталога курса, прохождения и учета успеваемости. Сегодня эти системы, помимо
обучения, отслеживают людей и контент, людей и информацию, людей и людей. Наблюдается большое количество решений в сфере социального обучения, предназначенных для более
быстрого и успешного объединения людей и учебного контента.
Другой пример — обратная связь сотрудников и инструменты измерения вовлеченности. Эти системы начинались с ежегодных исследований, но сейчас переросли в получение обратной связи в режиме реального времени, социальной чувствительности и аналитики, которая позволяет оценивать вовлеченность
мгновенно.
Краудсорсинг, или социальные системы, также трансформируют практики HR. Простое голосование за или против (лайк/
антилайк) определенных идей (Idea Factory) имеет огромную
силу и значение. HR может теперь сразу получить обратную связь
или комментарий на любую новую программу, организационное
изменение или новую идею.
117
Краудсорсинг (от англ. crowd — «толпа» и sourcing — «использование
ресурсов») — практика получения необходимых услуг (идей или контента) путем обращения к большим группам людей, особенно к онлайновым сообществам или передача определенных производственных функций неопределенному кругу лиц, которая не предполагает заключение трудового договора, что
позволяет использовать потенциал огромного количества людей для решения
различных задач, которые возникают при ведении бизнеса.
152
Социальное признание — большая тема, и многие провайдеры предлагают инструменты признания в режиме реального
времени, что сразу показывает «престижность» признаваемых
сотрудников и «вознаграждает» их. Этот инструмент оказывает
существенное влияние на вовлеченность работников, а вовлеченность становится важной частью управления компанией.
С помощью мобильных телефонов можно получить информацию о локации работников. Так, одна из компаний, например,
выявила, что инженеры, которые сидят за обеденными столами
большего размера, более производительны! Можно сказать, что
большинство HR-технологий могут помочь принимать решения в
режиме реального времени.
Большинство компаний до сих пор придерживаются ежегодного цикла управления эффективностью, но 80 % респондентов
говорят, что время, потраченное на участие в процедурах управления эффективностью, не стоит того. Сегодня компании хотят
получить программы управления эффективностью, основанные
на режиме реального времени: обратную связь онлайн, коучинг,
развитие, гибкость в управлении по целям.
Новое поколение инструментов управления эффективностью
включает в себя регулярный онлайн-контроль, прозрачность
в постановке целей, гибкий менеджмент. Процедура оценки в
конце года по-прежнему важна, но новые инструменты позволяют выстроить непрерывный процесс коучинга и контроля.
И социальное признание может быть встроено в этот процесс.
Сам подход к оценке талантов тоже меняется. Уже сложилась
практика игры в «черный ящик» с разделением людей по девяти
отсекам: кто HIPO (сотрудники с большим потенциалом), а кто
требует дополнительного развития. Исследования показывают,
что данную информацию надо доводить до работников, давать
им обратную связь.
Многие компании пытаются создать новый пул талантов из
молодых работников, пользуясь предиктивной аналитикой, следовательно, HR-системы должны включать в анализ не только
показатели деятельности, но и навыки, способности, личностные
черты.
153
Важной составляющей управления эффективностью является планирование развития. Несколько лет назад только самые
смелые провайдеры интегрировали модули управления эффективностью и обучения в свои системы. Сегодня такая интеграция обязательна для понимания того, какая экспертиза, опыт или
навыки могут быть востребованы.
В связи с ростом мобильности талантов их подбор становится
важной составляющей управления талантами. Когда работник
присоединяется к компании, могут меняться роли, могут измениться требования к должности, работник может быть выдвинут
на замещение более высокой позиции, следовательно, компания
должна быть готова к этим изменениям и к тому, что потенциально соответствующие навыки и способности должны присутствовать у работника или могут быть развиты. Провайдеры начинают понимать, что «подбор» и «мобильный менеджмент» —
схожие задачи, и можно ожидать, что в новых системах появятся
соответствующие доработки.
Итак, на основании вышеизложенного можно выделить следующие современные тенденции в управлении персоналом:
• стратегическая ориентация;
• формирование корпоративных ценностей и социальной
ответственности;
• формирование и поддержание бренда работодателя;
• формирование организационной приверженности и лояль-
ности;
• удержание и вовлечение персонала;
• управление талантами;
• управление изменениями;
• планирование непрерывного развития персонала;
• эффективная организация работы с персоналом;
• индивидуализация работы с персоналом;
• измеримость работы с персоналом;
• гибкость в работе с персоналом и т. д.
Для реализации этих тенденций в практике управления
персоналом необходимо внедрять современные высокотехнологичные HR-системы, способные интегрировать рассмотренные
выше технологии.
154
§ 3.4. Оценка результативности деятельности
персонала и подразделений службы
управления персоналом
Оценка результативности деятельности персонала — это
система взаимосвязанных организационных процессов и действий, которая включает в себя определение основных аспектов
деятельности работников и требуемого уровня их выполнения
(установление круга обязанностей, трудовых нормативов, рабочих целей, стандартов и норм поведения); измерение и оценку
деятельности; обеспечение работников обратной связью о выполнении работы, возможностях и направлениях улучшения деятельности; обобщение информации об оценке деятельности для
использования в других организационных системах.
Основное содержание оценки деятельности персонала —
оценка личных и деловых качеств, оценка труда и оценка результатов труда. В современных теориях управления повышается
роль оценки в системе управления как мощного, технологичного
инструмента, позволяющего выявлять основные резервы регулирования, оказывающие влияние на конечный результат деятельности компании. Однако наряду с резервами повышения конкурентоспособности предприятия и результативности его деятельности оценка персонала несет в себе и существенные риски
(при ее непрофессиональном, несистемном, а также нецелевом
использовании). Поэтому реализация эффективной процедуры
оценки персонала на практике предъявляет высокие требования
как к квалификации, так и к уровню самосознания пользователей.
Система регулярной деловой оценки каждого сотрудника
повышает эффективность управления персоналом. При разработке методики деловой оценки персонала руководство организации должно сформировать перечень показателей деловой оценки
путем выявления критических факторов деятельности в той или
иной должности, т. е. факторов успешности работы, и тем самым
установить стандарты и нормы оценок.
В настоящее время используются пять групп показателей
деловой оценки:
1) результативность труда, т. е. оцениваются прямые и кос-
венные результаты труда;
155
2) деятельность персонала представляет процесс определения эффективности выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей для достижения организационных целей;
3) условия достижения результативности труда, т. е. способности или желание выполнять общие функции управления как по
отношению к другим объектам, так и по отношению к самому
себе (планирование деятельности, организация и регулирование
процесса и т. п.);
4) профессиональное поведение, т. е. оцениваются сотрудничество и коллективизм, самостоятельность в решении тех или
иных вопросов, готовность принять дополнительную ответственность и т. д.;
5) личностные качества.
В организации, как правило, принимается единая система
оценки персонала, но может разрабатываться и несколько систем,
учитывающих специфические особенности каждой из категорий
сотрудников. Руководство организации должно обеспечивать
единообразие понимания и применения системы оценки персонала во всех подразделениях.
Оценка результатов деятельности подразделений управления организации — это систематический, четко организован-
ный процесс, нацеленный на интенсификацию управленческого
труда, организацию здоровой конкуренции между подразделениями управления организации, соблюдение принципа социальной
справедливости, принципа оплаты по труду.
Так, система критериальных показателей оценки деятельно-
сти службы управления персоналом включает:
• показатели общей экономической эффективности работы
организации (прибыль, себестоимость продукции, затраты на
один рубль продукции, затраты на управление, суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии и т. п.);
• показатели качества, сложности и результативности труда
(производительность труда, соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы, среднегодовая зарплата
работников, общие потери рабочего времени в расчете на одного
работника, уровень сдачи продукции ОТК с первого предъявления, выход высших сортов продукции и т. п.);
156
• показатели социальной эффективности работы службы
управления персоналом (текучесть персонала, уровень трудовой
дисциплины, уровень абсентеизма, соотношение различных категорий работающих, надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, социально-психологический климат в
коллективе и т. п.);
• частные оценочные показатели, непосредственно отражающие специфику и результаты деятельности службы управления персоналом (снижение текучести кадров и потерь рабочего
времени, сокращение случаев травматизма, уровень обеспечения
организации кадрами, уровень квалификации кадров, уровень
охвата работающих различными формами переподготовки и
повышения квалификации и т. п.);
• показатели эффективности отдельных кадровых мероприятий и программ (табл. 3.5).
Таблица 3.5
Направления расчета экономического эффекта
от некоторых мероприятий по работе с кадрами
Мероприятия,
в связи с которыми возникают затраты
1 2
Обучение и повышение квалификации персонала
1. Создание и поддержание учебных
помещений.
2. Отвлечение оборудования и материалов из основного производства.
3. Компенсация роста брака и
снижения темпов работы на период
обучения.
4. Отвлечение специалистов для обучения и наставничества из основной
деятельности и привлечение сторонних специалистов.
5. Организация учебного процесса.
6. Направление лиц на обучение в
коммерческие учебные заведения за
пределами организации
Направления расчета эффекта
1. Рост индивидуальной производительности труда.
2. Общий рост объема выпуска продукции и повышения ее качества
за счет экономии материалов после
завершения обучения.
3. Стабилизация трудового коллектива.
4. Снижение условно-постоянных
расходов на единицу продукции.
5. Высвобождение специалистов от
несвойственных функций
118
118
Управление персоналом организации: учеб. / под ред. проф. А. Я. Киба-
нова. — 2-е изд., доп и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2006. — С.581.
157
1 2
Совершенствование оргструктуры организации
1. Анализ существующей структуры
(изучение документооборота, документопотоков, загрузки отдельных
подразделений).
2. Выработка рекомендаций по улучшению существующей структуры.
3. Разработка новых положений о
подразделениях и должностных
инструкций.
4. Перестройка структуры и ее освоение.
5. Трудоустройство высвобождаемого
персонала
Оценка работ и работников
1. Исследование уровня отдачи работающего персонала.
2. Выбор систем оценки для различных подразделений и категорий
работников.
3. Формирование штата профессиональных экспертов.
4. Внедрение системы в практику
Совершенствование процедуры найма
1. Внедрение соответствующей процедуры (подбор работников, подготовка помещений, печатного материала, медосмотра и т. п.).
2. Профориентация и профотбор.
3. Контакты со службами трудоустройства, биржами труда и т. п.
Окончание табл. 3.5
1. Экономия зарплаты и расходов на
содержание закрываемых подразделений.
2. Увеличение выпуска продукции в
расчете на одного управленца.
3. Рост качества выполняемых функций.
4. Снижение условно-постоянных
расходов
1. Рост производительности труда у
работающих благодаря эффективному
контролю за их работой.
2. Сокращение численности занятых.
3. Рост качества работ.
4. Четкое закрепление обязанностей
за определенными работниками
1. Снижение текучести.
2. Стабилизация трудового коллектива
Таким образом, на современном этапе одним из важнейших
направлений развития российской экономики является повышение эффективности управления персоналом предприятия,
подразумевающее выработку критериев и методов ее оценки,
регламента проведения и обработки полученных результатов.
При этом, в самом общем смысле, под эффективностью понимается выполнение стоящих перед управлением персоналом
задач с минимальным использованием ресурсов. Выбор крите-
158
риев оценки эффективности управления осуществляется с учетом ее двойственного характера, подразумевающего получение
экономического и социального эффекта. Экономическая эффективность представляет собой соотношение между полученным
полезным результатом и затратами на реализацию данной деятельности. Социальная эффективность предполагает реализацию ожиданий, интересов и потребностей персонала в организации.
Оценка эффективности управления персоналом должна проводиться по двум направлениям:
1) эффективность использования человеческих ресурсов;
2) результативность самого процесса управления персо-
налом.
При определении общей оценки эффективности управления персоналом в настоящее время наиболее широко применяют
следующие методики: балльная оценка эффективности работы
организации (БОЭРО); комплексная оценка управленческого
труда (КОУТ); оценка по коэффициенту трудового вклада (КТВ);
оценка по ключевым показателям эффективности (KPI)
119
.
§ 3.5. Оценка экономической и социальной
эффективности проектов совершенствования
системы управления персоналом
При оценке эффективности оргпроектов по совершенствованию системы и технологии управления персоналом следует
различать: коммерческую, бюджетную, народнохозяйственную и
социальную эффективность.
Коммерческая (финансовая) эффективность определяется
соотношением финансовых затрат Z(t) и результатов P(t), обеспечивающих требуемую норму доходности, т. е. потоком реальных
денег:
F(t)i = P(t)i – Z(t)i,
где i — вид деятельности.
119
Подробно об этом см.: Егоршин А. П. Управление персоналом: учеб. для
вузов. — 4-е изд., испр. — Н. Новгород: НИМБ, 2003. — С. 660–683.
159
Бюджетная эффективность отражает влияние результатов
проекта на доходы и расходы федерального/регионального/местного бюджетов, т. е. бюджетный эффект:
Вt =Дt – Рt,
где Дt — доходы соответствующего бюджета;
Рt — расходы в связи с осуществлением данного проекта.
Народнохозяйственная эффективность отражает эффективность проекта с точки зрения интересов общества в целом, а
также участвующих в проекте регионов, отраслей, организаций.
При расчетах показателей народнохозяйственной эффективности
в состав результатов проекта могут включаться: конечные производственные результаты (например выручка от реализации на
внутреннем и внешнем рынках всей произведенной продукции);
социальные и экологические результаты; кредиты и займы иностранных государств, банков, фирм и т. п.; косвенные финансовые
результаты, обусловленные осуществлением проекта (изменение
доходов сторонних организаций и граждан, рыночной стоимости земельных участков, зданий и иного имущества, затраты на
консервацию/ликвидацию производственных мощностей, потери
природных ресурсов и имущества от возможных аварий и других
чрезвычайных ситуаций и т. п.).
Социальная эффективность проектов совершенствования
системы и технологии управления персоналом проявляется в
появлении позитивных, а также в отсутствии отрицательных с
социальной точки зрения изменений в организации. Позитивные
изменения: обеспечение персоналу надлежащего жизненного
уровня, реализация и развитие индивидуальных способностей
работников, повышение степени свободы и самостоятельности,
благоприятный социально-психологический климат. Предотвращенные отрицательные изменения: ущерб, наносимый здоровью
персонала неблагоприятными условиями труда; ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки/
недогрузки, стрессовые ситуации и т. п.).
Затраты на совершенствование системы и технологии управления персоналом делятся на две группы:
160
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]