Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие
.pdf
• привести организационную структуру в соответствие с требованиями стратегии и прогнозного увеличения маркетинговой,
инвестиционной, производственной и финансовой деятельности
компании;
• обеспечить формирование конкурентных преимуществ
компании на конкретных целевых рынках.
В целом бизнес-планирование представляет собой детализированный документ и является важным инструментом управления компанией. В рамках бизнес-планирования оценивается
позиция компании на рынке; дается оценка конкурентной среды;
рассматриваются производственные, организационные и финансовые возможности компании, а также уровень их использования.
Поэтому конкретный бизнес-план, разработанный компанией,
рассматривается как прямое руководство к действию.
Бизнес-планирование применяется в целях привлечения
потенциальных инвесторов или внешних источников финансирования проекта, привлечения кредитных ресурсов; поиска партнеров для совместного ведения бизнеса; проверки экономической
эффективности и реализуемости проектов; планирования деятельности компании.
В зависимости от цели разработки бизнес-плана формируется его конкретное содержание, определяются структура, объем
и степень детализации финансовых и экономических расчетов.
К основным принципиальным положениям бизнес-планирования развития предприятия относят:
1. Единство и непротиворечивость развития предприятия в
целом и его структурных подразделений, их производственнотехнических, социально-экономических и финансовых аспектов.
2. Единство и непротиворечивость развития рыночной
системы и предприятия, управляемых и неуправляемых факторов
и резервов планирования.
3. Комплексность, делимость и структурированность
системы бизнес-плана.
4. Эмерждентность развития предприятия, когда предприятие в целом — как сложная система, состоящая из структурных
подразделений, — характеризуется новым качеством, не являющимся простым сложением качеств отдельных подразделений.
71
5. Непрерывный динамизм и изменчивость рыночной
конъюнктуры как основного фактора, изменяющего плановые
ре шения.
6. Устойчивость бизнес-плана к помехам, которые возникают
вне и внутри предприятия.
7. Многоцелевой и многокритериальный характер бизнесплана.
8. Способность бизнес-плана создать согласованные и сбалансированные процессы, которые могут установить экономический резонанс в развитии рынка и предприятия и между его
подразделениями, в результате чего достигается максимальное
значение прибыли и других экономических показателей.
9. Максимизацию акционерной собственности, прибыли
компании, сбалансированность и взаимосвязанность всех входящих локальных бюджетов, обоснованность и экономичность
рабочих операций предприятия.
10. Мониторинг, выделение, классификацию слабых рыночных сигналов, которые впоследствии могут резко усилить свое
влияние на работу предприятия55.
В отношении персонала в рамках бизнес-планирования тре-
буется ответить на следующие вопросы:
1. Какой персонал необходим организации?
2. Как определяются требования к нему личностными предпочтениями менеджмента или особенностями бизнес-целей?
3. Как привлечь необходимый персонал, удержать его и
эффективно использовать?
4. Какие системы смогут это поддерживать и обеспечивать?
5. Во сколько функционирование данных систем обойдется
организации?
6. Как это отразится на прибыльности бизнеса и репутации
организации?
Ответы на данные вопросы говорят об уровне продуманности политики управления персоналом и отражают ее эффективность в контексте бизнес-планирования.
55
Максютов А. А. Бизнес-планирование развития предприятия. — М.:
Альфа-Пресс, 2006. — С. 7–8.
72
Стратегия управления человеческими ресурсами должна
учитывать особенности бизнеса и его приоритеты, важнейшими
из которых в отношении человеческих ресурсов на сегодняшний
день являются:
• формирование человеческого капитала, способного прино-
сить экономическую выгоду для организации;
• повышение отдачи от инвестиций в человеческие ресурсы;
• обеспечение приверженности человеческих ресурсов орга-
низации и др.
В целом стратегическое управление человеческими ресурсами представляет собой комплексный подход к принятию решений в отношении человеческих ресурсов, в рамках которого
стратегия воплощается в соответствующей политике управления организацией. Невозможно игнорировать стратегические
аспекты управления человеческими ресурсами, особенно при
разработке долгосрочных бизнес-планов. Только обладая необходимыми ресурсами и возможностями, организация может реализовать определенную бизнес-стратегию.
Таким образом, использование методов стратегического планирования в отношении управления персоналом, а также разработка долгосрочных программ, направленных на реализацию
определенной генеральной стратегии, говорят о стратегическом
подходе к человеческим ресурсам организации. Наличие таких
программ, согласованных как по горизонтали, так и по вертикали,
сформированных на основе единых принципов развития человеческого капитала, даже при отсутствии четко сформулированной
кадровой стратегии позволяет организации создавать устойчивые
конкурентные преимущества на рынке.
В организациях, в которых полагаются на информированность, креативность и знания персонала, успех зависит от способности эффективно управлять человеческим капиталом56.
Одним из направлений становится также увеличение социального капитала57, так как в организациях с высоким социальным
56
Человеческий капитал рассматривается как экономическая ценность зна-
ний, опыта, навыков и способностей персонала.
57
Социальный капитал рассматривается как качество отношений между
работниками и наличие у них общих точек зрения.
73
капиталом устанавливаются честные, доверительные и уважительные отношения, поэтому работники охотно сотрудничают
друг с другом для достижения общих целей и получения совместных результатов.
При разработке кадровых стратегий важно придерживаться следующих принципов стратегического управления персоналом:
• долгосрочность оцениваемых перспектив;
• направленность управленческих воздействий на изменение
потенциала персонала;
• создание возможностей эффективной реализации потен-
циала;
• альтернативность выбора в зависимости от состояния внеш-
ней и внутренней среды;
• осуществление постоянного контроля за состоянием и
динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений
в управленческие решения.
Стратегический взгляд на деятельность, которой управляешь, означает наличие определенного стратегического мышления. При этом стратегическое мышление подразумевает умение
принимать долговременную точку зрения, видеть сущность бизнеса и его перспективы на основе анализа соответствия организации требованиям ее внешней среды. Овладение стратегическим
мышлением означает осознание концепции стратегии, ее уровней, принципов формулирования и реализации.
Все организации нуждаются в определении основной цели
и задач в фундаментальном виде, а также в понимании путей,
ведущих к достижению этих целей и задач. Поэтому стратегия
рассматривает долговременные организационные цели (видение
будущего) и определяет основные пути, посредством которых
организация сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность в рыночных условиях. Стратегия представляет
собой декларацию намерений по отношению к собственникам
(владельцам) и определяет, какие результаты достижимы и желательны и какой должна быть приемлемая степень риска предпринимательской деятельности. Она показывает, чего могут ожидать
собственники, руководство и сотрудники компании от воплощения выбранной стратегии. Успешная стратегия определяет, каким
74
образом компания будет реагировать на изменения, происходящие в ее окружении.
Стратегия способствует реализации миссии организации (ее
предназначения), поэтому определение миссии как генеральной
цели компании должно быть простым, точно и кратко излагающим, что представляет собой компания и что она делает на рынке.
Д. Абелем была сформулирована трехмерная модель определения
бизнеса, которым занимается компания. Данная модель позволяет
определить миссию компании, ответив на три вопроса:
• «Кто?» (какие группы потребителей обслуживаются);
• «Что?» (какие потребности клиентов удовлетворяются);
• «Как?» (какие технологии используются для удовлетворе-
ния потребностей клиентов).
Нужно иметь в виду, что определения целей и задач со временем устаревают и поэтому периодически должны пересматриваться, что является составной частью процесса формирования
стратегии.
Стратегические задачи на различных уровнях управления в
организации меняются и зависят также от уровня развития самой
организации. Поэтому различаются виды и типы стратегии.
Они могут быть выстроены по иерархии стратегических
уровней. С этой точки зрения следует, прежде всего, различать
стратегию бизнеса и стратегию корпорации. Организация, занимающаяся только одним видом деятельности, должна разрабатывать стратегию только для этого бизнеса, в то время как многоотраслевая (многопрофильная) компания разрабатывает стратегии
для каждого отдельного бизнеса и общую стратегию, которая
называется корпоративной.
Корпоративная стратегия представляет собой самый высокий стратегический уровень, поэтому основное внимание в ней
уделяется установлению отличительных особенностей корпорации, определению ее главных задач и тех областей бизнеса, в
которых она хочет развиваться или из которых хочет уйти.
На следующем уровне находятся стратегии стратегических
подразделений, характерные для многоотраслевых корпораций, в
продуктовом портфеле которых может находиться свыше 100 различных предприятий, занимающихся различными видами бизнеса.
75
В целях улучшения стратегического управления такими корпорациями создаются стратегические подразделения, представляющие собой группы предприятий, которыми можно стратегически
управлять как взаимосвязанными производственными единицами.
Далее идет уровень конкретного предприятия, где разрабатываются стратегии предприятий, которые учитывают специфику
конкретного бизнеса и рыночную конъюнктуру, так как на этом
уровне имеет место наиболее интенсивная конкуренция и важной
становится узнаваемость конкретных торговых марок.
И наконец, последний стратегический уровень — это функциональный уровень, на котором разрабатываются функциональные
стратегии. Такие области функционирования предприятия, как
НИОКР (научные исследования и опытно-конструкторские разработки), маркетинг, производство, финансы и персонал, — главные объекты управления. Для того чтобы они соответствовали
задачам предприятия или корпорации, управление ими также
должно носить стратегический характер. Поэтому функциональные стратегии — это принципиальные направления, в которых
функциональные задачи связаны с общими стратегиями (стратегией предприятия или бизнеса, стратегией стратегического подразделения и корпоративной стратегией).
В зависимости от масштаба деятельности организации в
качестве генеральной стратегии может рассматриваться либо
стратегия предприятия (бизнеса), либо корпоративная стратегия.
Существуют разные подходы к определению типов генеральной
стратегии предприятия.
По мнению О. С. Виханского, предприятие имеет четыре
основных стратегических альтернативы развития: рост, ограниченный рост, сокращение и сочетание58. Стратегия роста означает,
что организация ставит перед собой цели значительно большие,
чем ранее достигнутые. Рост может носить различный характер,
поэтому могут иметь место: стратегии концентрированного роста
(концентрация усилий в одном бизнесе и рост за счет новых рынков, совершенствования продукта и т. д.), стратегии интегриро-
58
См.: Виханский О. С. Стратегическое управление: учеб. — 2-е изд., пере-
раб. и доп. — М.: Гардарика, 1998. — 296 с.
76
ванного роста (предполагают проникновение организации либо в
обеспечивающие, либо в распределительные структуры и объединение с ними, например, по принципу технологической цепочки)
и стратегии диверсифицированного роста (освоение новых для
организации видов деятельности, как связанных, так и не связанных между собой технологически и рыночно). Стратегия ограниченного роста используется тогда, когда емкость рынка исчерпана,
и цели устанавливаются на уже достигнутом уровне и корректируются только с учетом инфляционных процессов. Стратегия
сокращения предполагает установление целей по уровню ниже,
чем уже достигнутые. Это может означать как сокращение издержек, так и полную ликвидацию предприятия как крайнюю форму
стратегии сокращения. Стратегия сочетания используется многопрофильными предприятиями (корпорациями), которые комбинируют вышеперечисленные стратегии в зависимости от специфики
различных бизнесов, имеющихся в их продуктовых портфелях.
Кроме того, содержание стратегии напрямую зависит от
жизненного цикла организации, поэтому следует различать стратегию создаваемого предприятия, стратегию малого предприятия,
стратегию организации на стадии роста и становления, стратегию
большого предприятия, стратегию многоотраслевой корпорации
(объединения нескольких предприятий), стратегию устойчивого
предприятия в период наибольших доходов и стратегию ликвидирующегося предприятия в период выхода из бизнеса.
Стратегия организации может определяться также, исходя из
конкурентных преимуществ, которые она желает сформировать,
реализуя соответствующее поведение на рынке. С этой точки
зрения следует различать: стратегию лидерства в цене (или стратегию снижения издержек), стратегию дифференциации (когда
организация стремится создать продукцию более высокого качества, чем у конкурентов) и стратегию концентрации (которая
означает концентрацию усилий на том, что лучше всего получается и существенно отличает ее от действий конкурентов).
Дж. М. Иванцевич и А. А. Лобанов предлагают различать:
предпринимательскую стратегию, стратегию динамического
роста, стратегию прибыльности, ликвидационную и циклическую стратегии. Кадровая стратегия, являясь по сути своей одной
77
из функциональных стратегий, напрямую зависит от типа генеральной стратегии предприятия (табл. 2.4).
Так как от выбранной генеральной стратегии зависят приоритеты и содержание конкретных кадровых стратегических
мероприятий, реализуемых организацией, то они должны быть
согласованы с общей стратегией развития организации, которая
вырабатывается на основе анализа рыночной ситуации с учетом изменений, происходящих, прежде всего, во внешней среде.
Генеральная стратегия определяет, какие именно конкурентные
преимущества важно сформировать организации, чтобы успешно
функционировать на рынке. Кадровая стратегия, таким образом,
выполняет роль обеспечивающей для общей стратегии развития
предприятия, так как призвана обеспечить:
• наличие необходимых для деятельности организации чело-
веческих ресурсов;
• качество человеческих ресурсов, позволяющее решать
поставленные перед организацией задачи;
• эффективное использование человеческих ресурсов.
Таблица 2.4
Взаимосвязь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом
Стратегия предприятия
1 2 3
Предпринимательская.
Принимают проекты
с высокой степенью
финансового риска,
минимальным количеством действий.
Ресурсы недостаточны
для удовлетворения всех
требований заказчика.
В центре — быстрое осуществление ближайших
мер, даже без соответствующей проработки
Стратегия управления
персоналом
Поиск и привлечение работниковноваторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией,
готовых рисковать,
не боящихся ответственности. Важно,
чтобы ведущие
сотрудники не
менялись
Составляющие стратегии
управления персоналом
1. Наем. Поиск инициативных людей, способных
рисковать, доводить дело до
конца.
2. Вознаграждение. На конкурентной основе, беспристрастное, по возможности
удовлетворяющее интересы
работника.
3. Оценка. Основывается
на результатах, не слишком
жесткая.
4. Развитие. Неформальное,
ориентировано на наставника. В центре — интерес
служащих. Подбор рабочего
места, соответствующего
интересам работника
78
1 2 3
Динамического роста.
Степень риска меньшая.
Постоянное сопоставление текущих целей и
создание фундамента
для будущего. Политика
фирмы и процедуры
фиксируются письменно,
поскольку они здесь
необходимы и для более
строгого контроля, и как
основа дальнейшего развития фирмы
Прибыльности.
В центре — сохранение
существующего уровня
прибылей. Усилия,
требующие финансовых
затрат, — скромные,
возможно прекращение
найма. Управленческая
система хорошо развита,
действует обширная
система различного рода
процедурных правил
Ликвидационная.
Продажа активов,
устранение возможностей убытков, в
будущем — сокращение
работников (насколько
это возможно). Почти
или вовсе не уделяется
внимания попыткам
спасти предприятие,
поскольку ожидается
дальнейшее падение
прибылей
Работники должны
быть организационно закреплены,
обладать гибкостью
в изменяющихся
условиях, быть проблемно-ориентированными, работать в
тесном сотрудничестве с другими
Ориентируется на
критерии количества и эффективности персонала;
сроки — кратковременные,
результаты — при
относительно низ-
ком уровне риска
и минимальном
уровне организационной закрепленности сотрудников
Ориентирована на
потребность в служащих на короткое
время, узкой ориентации, без большой
приверженности
фирме
Продолжение табл. 2.4
1. Наем. Поиск гибких и
верных работников, способных рисковать.
2. Вознаграждение. Справедливое и беспристрастное.
3. Оценка. Основывается на
четко оговоренных критериях.
4. Развитие. Акцент на
качественном росте уровня
и области деятельности.
Учитываются реальные
сегодняшние возможности и
разнообразные формы продвижения
1. Наем. Отбор чрезвычайно
жесткий.
2. Вознаграждение. Основывается на заслугах, старшинстве, внутрифирменных
представлениях о справедливости (утилитарных, роулсианских, рыночных).
3. Оценка. Узкая оценка,
ориентированная на результат, тщательно продуманная.
4. Развитие. Акцент на
компетентности в области
поставленных задач, эксперты — в узкой области
1. Наем. Маловероятен из-за
сокращения штатов.
2. Вознаграждение. Основано на заслугах, медленно
растущее, без дополнительных стимулов.
3. Оценка. Строгая, формальная, основана на управленческих критериях.
4. Развитие. Ограничено,
основано на служебной
необходимости
79
Окончание табл. 2.4
1 2 3
Циклическая (круговорота).
Основная цель — спасти
предприятие. Меры по
сокращению затрат и
персонала осуществляются с целью выжить
в ближайшее время и
обрести стабильность на
длительную перспективу.
Моральное состояние
персонала — довольно
угнетенное
Источник: Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. — М.: Дело, 1993. — С. 33.
Работники должны
быть гибкими в
условиях изменений, ориентироваться на большие
цели и дальние
перспективы
1. Наем. Поиск разносторонне развитых работников.
2. Вознаграждение. Система
стимулов и проверки заслуг.
3. Оценка. По результату.
4. Развитие. Большие возможности, но тщательный
отбор претендентов. Разнообразные формы карьеры
Под стратегией в самом общем виде понимаются пути достижения конкурентоспособности организации, в то же время стратегия выступает как декларация ее намерений, имея четкую направленность на события, происходящие за пределами организации.
В настоящее время сложилось множество подходов к дифференциации стратегий организации: конкурентные стратегии, стратегии организационного развития, стратегии инновационных предприятий, стратегии, ориентированные на получение максимальной прибыли, стратегии, ориентированные на потребителей, и т. д.
Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции привлечения, использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного
преимущества.
В зависимости от позиции руководства организации стратегия управления персоналом может быть как подчинена общей
(корпоративной) стратегии организации, так и совмещена с ней.
В любом случае стратегия управления персоналом связана с конкретным типом общей деловой стратегии организации, поэтому
каждому варианту стратегии организации соответствует свой
вариант стратегии управления персоналом (примеры взаимосвязей представлены в приложении В).
80
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]