Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие
.pdf
ского, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического
характера, а также нормативно-справочные материалы, устанавливающие нормы, правила, требования, характеристики, методы
и другие данные, используемые при решении задач организации
труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке соответствующим компетентным органом или руководством организации.
4. Правовое обеспечение — это использование средств и
форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности
организации. Цель правового обеспечения системы управления
персоналом — правовое регулирование трудовых отношений,
складывающихся между работодателями и наемными работниками, защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений. Это достигается путем установления правовых норм централизованного и локального характера.
5. Делопроизводственное обеспечение — это организация
работы с документами, циркулирующими в системе управления
персоналом при ее функционировании.
В целом проектирование системы управления персоналом
происходит в рамках общего организационного проектирования,
подчиняется его принципам, ориентируется на стратегию развития организации, поэтому процессы перепроектирования и даже
реинжиниринга всегда связаны с обеспечением конкурентоспособности и выживаемости структуры.
Основные проблемы, решаемые в рамках проектирования
системы управления персоналом, связаны с обеспечением эффективности ее функционирования, экономической целесообразностью выделения отдельных функциональных подсистем, наличием необходимых обеспечивающих подсистем.
Выводы:
1. В современных условиях у предприятий появляется потребность в формировании стратегического управления персоналом,
которое направлено на перманентное наращивание компетентности работников, что в свою очередь позволяет организации под-
101
держивать свою конкурентоспособность на рынке. Выбор стратегии управления персоналом зависит от общей стратегии развития
организации и базируется на компетентностном подходе.
2. Стратегия управления персоналом должна быть встроена
в бизнес-стратегию организации в качестве обеспечивающей
подсистемы, позволяющей сформировать, привлечь, обеспечить
использование, развитие и, при необходимости, высвобождение
человеческих ресурсов.
3. Для реализации стратегии управления персоналом важна
ее операционализация.
4. В целях реализации бизнес-стратегии компании важно создать службу управления персоналом с широким спектром решаемых ею задач.
5. Приоритеты в работе службы управления персоналом —
направления деятельности, зависящие от стратегии управления
персоналом, сформированной в рамках бизнес-стратегии организации.
Контрольные вопросы
1. Каковы проблемы методологии, разработки концепции,
философии и стратегии кадровой политики?
2. Опишите характер проблем в рамках стратегического
управления персоналом.
3. Каковы проблемы применения компетентностного подхода к формированию стратегии управления персоналом организации?
4. Какие проблемы существуют при формировании принципов и методов управления персоналом?
5. Каковы проблемы организационного проектирования и
построения системы управления персоналом?
6. С какими проблемами можно столкнуться при формировании целей, определении состава функций, а также при определении
организационной структуры системы управления персоналом?
7. Каковы проблемы кадрового, информационно-технического, нормативно-методического, правового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом?
102
Рекомендуемая литература
1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг ; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. —
10-е изд. — СПб. : Питер, 2012. — 848 с.
2. Концепция компетентностного подхода в управлении
персоналом : моногр. / А. Я. Кибанов и др. — М. : ИНФРА-М,
2014. — 156 с.
3. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. /
А. Я. Кибанов. — 2-e изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М,
2014. — 447 с.
4. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации:
стратегия, маркетинг, интернационализация : учеб. пособие /
А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М. : ИНФРА-М, 2013. — 299 с.
5. Кузьмина, Н. М. Формирование организационной стратегии управления кадровым потенциалом: компетентностный
подход : моногр. / Н. М. Кузьмина, О. В. Толстякова. — М. :
ИНФРА-М, 2015. — 94 с.
6. Макарова, И. К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента : учеб. пособие /
И. К. Макарова. — М. : Дело, 2013. — 424 с.
7. Чуланова, О. Л. Управление персоналом на основе компетенций : моногр. / О. Л. Чуланова. — М. : ИНФРА-М, 2014. — 122 с.
8. Управление персоналом организации : учеб. / С. И. Сотникова и др. ; под науч. ред. С. И. Сотниковой. — Новосибирск :
НГУЭУ, 2015. — 252 с.
9. Экономика и управление персоналом : энцикл. слов. / под ред.
проф. С. И. Сотниковой. — Новосибирск : НГУЭУ, 2012. — 468 с.
Глава 3. Проблемы планирования работы
с персоналом, технологии и эффективность
управления персоналом
§ 3.1. Планирование работы с персоналом
Планирование любой деятельности предполагает разработку
комплекса мероприятий, определяющих возможность достижения
конкретных целей с учетом наиболее эффективного использования
103
имеющихся ресурсов. В зависимости от горизонта планирования и
детальности проработки планы могут иметь стратегический, тактический и оперативный характер. Работа с персоналом направлена на оценку имеющихся в распоряжении организации человеческих ресурсов, определение потребностей в них на перспективу
и разработку программы по их развитию, следовательно, процесс
планирования работы с персоналом будет включать в себя: организацию маркетинга персонала, определение потребности в персонале и источников ее покрытия, планирование и анализ показателей по труду, расчет расходов на персонал, организацию, нормирование, регламентацию труда и учет численности персонала.
Организация маркетинга персонала предполагает создание
системы, обеспечивающей эффективную координацию деятельности, направленной на обеспечение организации человеческими
ресурсами в долгосрочном периоде. Общая схема маркетинговой
деятельности в области персонала представлена на рис. 3.1.
Выборианализ
источников
информации,
касающейся
маркетинговой
деятельности
Рис. 3.1. Маркетинговая деятельность в области персонала
Анализ внешних
и внутренних
факторов,
определяющих
направления
маркетинговой
деятельности
Разработка
мероприятий
понаправлениям
маркетинга
персонала
Формирование
плана маркетинга
персоналаиего
реализация
Формирование маркетинговой деятельности в области персонала можно разбить на два уровня: стратегический и оперативный. На каждом из уровней решается свой круг задач: на стратегическом осуществляются определение потребности в персонале, исследование рынка труда, формирование сегментов рабочей силы, определение целевых групп и позиций, необходимых и
желаемых организацией; оперативный уровень маркетинга персонала предполагает внедрение планов мероприятий, сформированных для выявленных целевых групп, а также осуществление
контроля, позволяющего определить, насколько верно выбраны
инструменты маркетинговой деятельности73.
73
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации:
стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М,
2010. — С. 84.
104
Определение потребности в персонале опирается на сведения об имеющихся и планируемых рабочих местах, штатное расписание, план замещения вакантных должностей и т. п.
Оценка потребности в персонале, по сути, это определение того,
когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой
цене потребуются организации работники. Оценку потребностей
организации в персонале можно разделить на качественную и
количественную. Качественная оценка потребности в персонале
предполагает прогнозирование потребности в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням
квалификационных требований. Количественная — направлена
на прогнозирование потребности в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации, определяется путем сравнения расчетной численности персонала с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.
Возможности прогнозирования потребности в персонале представлены в табл. 3.1.
Таблица 3.1
Причины и возможности прогнозирования потребности в персонале
Причина возникновения
потребности
Выбытие по возрасту В большинстве случаев точно
Выбытие по непредвиденным
обстоятельствам
Переход на другую должность Хорошо предсказуемо при наличии
Уход с должности из-за несоответствия
Направление на учебу Прогнозируемо на 2–5 лет
Уход по собственному желанию Частично прогнозируемо на основе
Увеличение потребности в связи
с расширением деятельности
Изменение потребности в связи с
совершенствованием управления
Возможность прогнозирования
Не предсказуемо
плана
Прогнозируемо для непродолжитель-
ного периода при наличии данных
аттестации
изучения анкет
Предсказуемо на основе стратегических
планов и научно-технических программ
Предсказуемо
74
74
Веснин В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учеб. — М.:
ТК Велби; Проспект, 2008. — С. 61–62.
105
Для обеспечения покрытия потребности в персонале воз-
Исследование
организационного
окружения
Исследование
рынкатруда
Исследование
организационного
имиджа
никает необходимость сбора информации посредством проведения маркетинговых исследований, что обеспечивает реализацию
информационной функции маркетинга персонала (рис. 3.2).
Виды исследований
Исследование
профессий
Рис. 3.2. Реализация информационной функции маркетинга персонала
75
Целью же коммуникационной функции маркетинга персонала является установление контакта с субъектами рынка труда
таким образом, чтобы полностью покрыть потребность организации в персонале и выявить возможности ее удовлетворения через
выбор источников и путей.
Источники покрытия потребности в персонале — это учебные
заведения различных ступеней и уровней подготовки, коммерческие
учебные центры, посреднические фирмы по подбору персонала
(рекрутинговые агентства), центры обеспечения занятости (биржи
труда), различные профессиональные ассоциации и объединения,
родственные организации, свободный рынок труда, собственные
внутренние источники. Иначе говоря, внешние источники покрытия
потребности организации в персонале — это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, а внутренние источники
покрытия потребности в персонале отражают возможности организации в самообеспечении потребности в персонале (высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы,
имеющих резервы кадров, или в связи с изменениями номенклатуры
и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства)76.
75
Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации:
стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. — М.: ИНФРА-М,
2010. — С. 107.
76
Управление персоналом организации… — С. 258.
106
Маркетинговая деятельность по выбору путей покрытия
потребности в персонале реализуется в четыре этапа:
1) установление источников покрытия потребности;
2) определение путей привлечения персонала;
3) анализ источников и путей с точки зрения их соответствия
требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, а также затрат на их привлечение;
4) выбор альтернативных или комбинированных вариантов
источников и путей77.
При выборе источников привлечения персонала необходимо
руководствоваться принципами экономической целесообразности, оптимальности и достаточности.
Одной из проблем работы с персоналом в организации при
привлечении кадров является планирование трудовой адаптации78 как первичной, так и вторичной. Опыт зарубежных фирм
показывает, что отсутствие должного внимания к данной проблеме приводит к потере сотрудников и повышает издержки на
привлечение персонала.
Планирование и анализ показателей по труду приобретают в современных условиях особое значение, так как позволяют
как можно более полно выявить пути сокращения затрат труда на
выпуск продукции, а также определить резервы для повышения
эффективности производства и обеспечения конкурентоспособности организации. К основным показателям по труду относят
фонд заработной платы труда, среднесписочную численность
работников, уровень расходов на оплату труда в процентах к обороту, производительность труда, среднюю заработную плату.
Основные задачи анализа показателей по труду:
• изучение их динамики за определенный период;
• оценка выполнения плановых показателей;
• выявление факторов, повлиявших на изменение показателей;
• изучение состава работников;
• оценка эффективности механизма материального стимули-
рования работников;
77
Там же. — С. 260.
78
См. об этом: Кибанов А. Я., Дуракова И. Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие. — М.:
ИНФРА-М, 2010. — С. 58.
107
• разработка организационно-экономических и управленческих мер по оптимизации средств, направляемых на оплату труда
работников.
Анализ показателей по труду производится в определенной
последовательности:
1) анализ средств, направляемых на оплату труда (фонда
заработной платы);
2) анализ производительности труда;
3) анализ численности и состава работников.
В рыночных условиях важным становится установление
допустимой величины расходов на персонал, которая является
отправной точкой для планирования всех других показателей
по труду. Нужно иметь в виду, что в случае, когда величина расходов на персонал в организации выше, чем у конкурентов, это
может привести к снижению ее конкурентоспособности. В целом
же расчет расходов на персонал предполагает наличие следую-
щих статей затрат: основная и дополнительная заработная плата,
отчисления на социальное страхование, расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физическим воспитанием, здравоохранением и
отдыхом, обеспечением детскими учреждениями, приобретением
спецодежды; расходы на охрану труда и окружающей среды, на
создание более благоприятных условий труда; расходы на создание новых рабочих мест; расходы, связанные с привлечением
новой рабочей силы; расходы, связанные с высвобождением,
и т. д. Кроме того, при высокой текучести кадров может вырасти
размер оплаты сверхурочных работ, увеличивается брак, появляются простои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность — все
это приводит к увеличению расходов на персонал, способствует
росту себестоимости продукции и, как следствие, снижению прибыли и конкурентоспособности организации79.
79
См.: Экономика труда: социально-трудовые отношения: учеб. / под ред.
Н. А. Волгина, Ю. Г. Одегова. — М.: Экзамен, 2004. — С. 573.
108
Наиболее полное выявление резервов для снижения расходов
на персонал может быть обеспечено тогда, когда к планированию
и осуществлению мероприятий будут подключены все подразделения организации, а издержки будут рассчитываться не только
в целом по организации, но и по местам их возникновения. При
этом должен быть разработан и задействован механизм взаимной увязки интересов участников планирования на всех уровнях
управления.
В отношении производительности труда следует отметить,
что значительные резервы для ее повышения заложены в улучшении организации труда. Для этого необходимо осуществлять
мероприятия, направленные на развитие коллективных форм
организации и оплаты труда, повышение квалификации и мобильности кадров, совершенствование организации и обслуживания
рабочих мест, совершенствование нормирования, морального и
материального стимулирования и др.
Организация, нормирование и регламентация труда персонала характеризуют процесс планирования использования
персонала80. Организация труда представляет собой конкретные формы и методы соединения людей и техники в процессе
труда с целью достижения полезного эффекта трудовой деятельности. На уровне предприятия организацию труда рассматривают как систему рационального взаимодействия работников со
средствами труда и друг с другом, основанную на определенном
порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных
социально-экономических результатов. К основным элементам,
характеризующим содержание организации труда, можно отнести: нормирование труда; подбор, подготовку, переподготовку и
повышение квалификации кадров; безопасные условия и охрану
труда; разделение труда; кооперацию труда; организацию рабочих мест; дисциплину труда.
80
Здесь и далее использованы материалы: Савельева Е. А. Регламентация и нормирование труда: учеб. пособие для студентов, обучающихся по направлениям бакалавриата 080200 «Менеджмент», 080100 «Экономика», 080400
«Управление персоналом». — М.: МАРТИТ, 2012. — 69 с.
109
Нормирование труда — это вид деятельности по управлению производством, который заключается в установлении необходимых затрат и результатов труда, а также соотношений между
численностью работающих и количеством используемых ими
средств труда. Нормирование труда является основой внутрипроизводственного текущего планирования. С помощью норм определяют производственные программы цехов и участков, плановые задания для рабочих мест, рассчитывают количество необходимого оборудования, а также использование производственной
мощности участков, цехов, предприятия в целом.
Нормирование труда является также основой рациональной
организации труда и производства. В процессе расчета норм
определяется оптимальный вариант последовательности выполнения операции (работы), планировки рабочего места, его обслуживания, методов труда. При использовании на предприятии
поточных методов организации производства на основе норм
труда на выполнение отдельных операций производится расчет
необходимого количества оборудования, рабочих мест и рабочих,
их загрузка во времени, длительность производственного цикла.
Нормирование труда обеспечивает также повышение эффективности производственных и трудовых процессов. Методы изучения затрат рабочего времени, применяемые в нормировании,
позволяют выявлять недостатки в организации производства и
использовании резервов, с тем чтобы в дальнейшем разработать
мероприятия по оптимизации использования рабочего времени и
рационализации выполнения трудовых операций.
Нормирование труда, определяя меру вознаграждения за
труд, является основой организации заработной платы, служит
обоснованием выбора и применения форм и систем оплаты труда.
Так, при повременной оплате труда величина заработной платы
устанавливается в соответствии с тарифной ставкой (окладом) и
отработанным временем. Однако обязательным условием рациональной организации повременной оплаты труда является наличие норм, определяющих необходимый результат труда работника
(коллектива), поскольку оплате подлежит выполненная работа в
необходимом количестве и требуемого качества в течение отработанного времени. При сдельной системе оплаты труда зависи-
110
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]