Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие

циях, деятельность которых характеризуется высшей степенью неопределенности, а именно постоянными изменениями и кол­легиальной небюрократической обстановкой. М. Коэн, Дж. Марч и Дж. Олсен, занимающиеся разработкой модели, назвали усло­вия крайней неопределенности «организованной анархией». Она характеризуется тремя признаками: проблематичность пред­почтений, нечетко и плохо понимаемая технология принятия решений, текучесть кадров. Особенностью модели «мусорной корзины» является то, что процесс разработки решения представ­ляет собой результат независимых потоков событий, происходя­щих внутри организации: поток проблем, потоки потенциальных решений, участники принятия решений и благоприятные воз­можности для выбора. Таким образом, схема разработки решения носит случайный характер. Проблемы, предлагаемые решения, участники и выбранные решения — все это проходит через орга­низацию, так как в определенном смысле она является большой корзиной для мусора, в которой все эти потоки смешиваются. Если проблема, решение и участник принятия решения случайно соединяются в одной точке, то проблема может быть урегулиро­вана; но если решение не подходит к данной проблеме, то про­блема может остаться нерешенной. Последствия использования модели «мусорной корзины»: решения могут быть предложены даже тогда, когда проблема не выявлена и даже не существует; выбор может быть сделан без решения проблем; проблемы могут оставаться нерешенными; некоторые проблемы решаются. В то же время компьютерное моделирование «мусорной корзины» позволяет решить некоторые важные проблемы, так как есть воз­можность увязать проблемы с соответствующими решениями и участниками таким образом, чтобы получился удачный выбор управленческого решения.

ному дедуктивному идеалу», используя для принятия решений принцип «цель определяет средства». Стратегия локальных при­ращений, или способ последовательных ограниченных сравне­ний, характеризуется тем, что управленческие решения разра­батываются с целью небольших последовательных изменений, которые вносятся в виде приращений (маленьких изменений важ­ной величины). Характеристики этой стратегии — ограничен­ность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.

Модель принятия решений В. Врума предписывает руково­дителю выбор эффективного стиля в зависимости от ситуации. Канадский психолог, исследователь проблем организационного поведения В. Врум, детально изучавший процессы разработки управленческих решений и выделивший различные варианты участия в них подчиненных, сформулировал возможные стили принятия решений руководителем: автократический, консульта­тивный и групповой. По его мнению, эффективность каждого из стилей определяется конкретной ситуацией и зависит от следую­щих факторов: качество решения, одобрение решения подчинен­ными и готовность его исполнять, время, требуемое на принятие решения.

контролируют основные источники неопределенности внутри организации. Контроль неопределенности позволяет игрокам сохранять свободу в принятии решений и поддерживать баланс власти в организации. Регламентация неопределенности устра­няет силу тех, кто ее контролирует. Стратегическая модель орга­низации М. Круазье помогает лучше понять особенности про­цессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы:

жены в основу самого процесса. Так как от конкретного управ­ленческого решения ожидается решение какой-либо проблемы и достижение эффективности, то в процессе его разработки важно ориентироваться на принципы «цели», «слабого звена», «измере­ний», «множественности альтернатив» и др.

и чем четче сформулирована цель, тем увереннее будут исполни­тели при решении проблемы; в-третьих, если необходимо оста­вить несколько целей, среди них всегда определяется главная или приоритетная, а по остальным должны быть сформированы огра­ничения; в-четвертых, при обнаружении противоположных целей у разных подразделений требуется приводить их к некоторой базе или основе, ориентируясь на установленные приоритеты целей.

Его построение можно рассматривать как методику для раз­работки стратегии достижения генеральной цели организации. Дерево целей представляет собой четко структурированный с точки зрения иерархии перечень целей организации, в котором наверху находится главная из них (генеральная цель, миссия организации), а цели более низкого уровня подчинены и служат для реализации целей более высокого уровня. Построение дерева целей осуществляется методом «от общего к частному», это свя­зано с тем, что достижение генеральной (стратегической) цели — сложная задача, поэтому возникает необходимость осуществить ее декомпозицию или разложение на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приведет к реализации основной цели. Процесс необходимо повторять для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока цель не станет достаточно простой — конкретной, измеримой, достижимой, соответствующей общей стратегической цели и возможной для исполнения в запланированное время (в соответствии с принци­пами SMART

позволяет обеспечить единое понимание целей и задач, а также распределить ответственность. Таким образом, происходит гори­зонтальная интеграция управления и достигается согласован­ность целей.

Цели представляют собой желаемое состояние объекта и в то же время субъективное отражение реальности, определяемое собственниками, менеджерами, сотрудниками, партнерами, вла­стью или обществом. Цели должны отражать философию орга­низации, определять концепцию ее деятельности и дальнейшего развития. Вместе с тем они призваны снижать неопределенность текущей деятельности и составлять основу для разработки крите­риев выбора альтернативных действий.