Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2728 / 3328 29 30 31 32 33 > Следующая >>>

убеждения, что способствует практическому осуществлению выбранного менеджером решения.

Реализация решения зависит и от вида используемой технологии. Различают три вида технологий реализации:

• инициативно-целевая — менеджер определяет цель и сроки ее достижения, пути выбираются исполнителем самостоятельно, а контроль ведется по конечному результату (технология рискованная, но позволяет реализовать творческий потенциал исполнителей);

• регламентная — менеджер осуществляет контроль за ходом реализации решения (технология оправдана в условиях ограниченности ресурсов);

• программно-целевая — менеджер разрабатывает план достижения цели, разбивает его на этапы с указанием участников, методов и сроков ее достижения (технология предусматривает промежуточный контроль и возможную корректировку плана по его результатам)

179

Для успешного выполнения управленческого решения необходимо для каждой формы разработки решения найти соответствующую ей форму реализации. Форма реализации представляет собой механизм выполнения подготовленного решения, так как сам по себе, например, приказ или закон не создает механизма выполнения. Поэтому каждая форма разработки управленческого решения имеет ряд наиболее приемлемых форм его реализации (приложение К). Кроме того, в зависимости от условий реализации управленческого решения могут использоваться разные формы (приложение Л).

Контроль за выполнением управленческого кадрового решения предусматривает не только итоговую проверку по истечении сроков выполнения решения, но и предупреждение отклонений, срывов выполнения решений, корректировку решения или даже принятие новых решений. Таким образом, процесс контроля позволяет отслеживать ход выполнения принятого УКР и в то же время измерять и оценивать полученные результаты. Контроль также необходим для установления стандартов в кадровой работе. Эффек-

179

Управленческие решения: технология, методы и инструменты: учеб. по-

собие / П. В. Шеметов и др. — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л, 2013. — С. 338–

339.

271

тивный контроль основывается на прогнозировании результатов и должен быть перспективным, в противном случае он рискует стать формальным и бесполезным. Обратная связь, предоставляемая в ходе осуществления контрольных функций, дает возможность оценить принятое кадровое решение и необходимость принятия нового решения, а также оказывает консультационную поддержку исполнителям решения. В целом контроль должен осуществляться систематически, что позволит как можно раньше выявить отклонения и внести необходимые коррективы в процесс реализации УКР.

§ 7.2. Стили принятия решений

Исследования свидетельствуют, что психологические свойства конкретной личности оказывают непосредственное влияние на формирование индивидуального стиля принятия решений менеджером, что косвенно сказывается и на их качестве. Индивидуальным стилем принятия решений принято называть используемые разные подходы к восприятию проблем и принятия реше-

180

ний

. При этом сами управленческие решения принято делить на индивидуальные и коллективные (групповые), следовательно, стиль принятия решения во многом определяется тем, как и в какой мере менеджер склонен привлекать к принятию решений своих подчиненных. В качестве наиболее известных подходов к выделению стилей — классификация Дугласа Макгрегора, которая является одной из первых классификаций, построенных на основе степени участия работников в принятии решений. Им были выделены два противоположных стиля: авторитарный (теория X) и демократический (теория Y). Согласно теории X, люди не проявляют инициативу и избегают ответственности, а теория Y утверждает, что люди подходят к работе творчески и стремятся к ответственности, достигая целей организации посредством самоуправления и самоконтроля. Поэтому в рамках теории X менеджеры реализуют авторитарный стиль, предполагающий единоличное принятие решений, четкое разделение труда и усиленный контроль за деятельностью подчиненных. Теория Y же

180

См.: Дафт Р. Указ. соч.

272

предусматривает использование демократического стиля, исходя из того, что труд подчиненных носит творческий характер и поэтому работники активно принимают участие в подготовке и принятии решений. В дальнейшем Рэнсис Лайкерт дополнил данную классификацию и выделил четыре стиля:

1) эксплуататорско-авторитарный — единоличное принятие решений менеджерами, передача подчиненным управленческих решений в готовом для исполнения виде, максимальная отдаленность менеджеров от подчиненных, взаимное недоверие между ними;

2) благосклонно-авторитарный — означает авторитарные отношения менеджеров с подчиненными при некотором взаимном доверии, менеджеры наделяют своих подчиненных ограниченным правом принятия второстепенных решений, более важные решения принимают сами, контроль за исполнением решений менее жесткий, ответственность за принятие решений частично ложится на подчиненных;

3) консультативно-демократический — подчиненным передается право принятия почти всех решений, носящих частный характер; наиболее важные (стратегические решения) менеджер принимает сам; ответственность за принятие решений распределяется, а менеджер проявляет значительное, но неполное доверие к подчиненным, поэтому определенный контроль за исполнением ключевых решений сохраняется; в процессе принятия решений менеджер часто консультируется с подчиненными, а в деловых коммуникациях появляются горизонтальные связи и преобладают неформальные отношения;

4) партисипативный — процесс принятия решений в организации распределен по всем уровням и звеньям структуры управления; подчиненные принимают активное участие в принятии всех (в том числе стратегических) решений; ответственность полностью распределена; большинство решений принимается в коллективной форме, а обмен информацией осуществляется как по вертикали, так и по горизонтали; менеджеры и подчиненные полностью доверяют друг другу, отношения между ними носят неформальный характер; менеджер часто выполняет лишь символическую функцию, при этом основная роль в принятии и реализации решений принадлежит группе.

273

Помимо обозначенных выше, также выделяют четыре индивидуальных стиля принятия решений: директивный, аналитический, концептуальный и поведенческий

181

. Директивный стиль характеризуется низким уровнем толерантности к неопределенности и рациональностью мышления; аналитический — высоким уровнем толерантности к неопределенности и рациональным способом мышления; концептуальный — высоким уровнем толерантности к неопределенности и интуитивным способом мышления, а поведенческий стиль — низким уровнем толерантности к неопределенности и интуитивным способом мышления.

Директивному стилю свойственны быстрота принятия реше- ний и рациональный образ мышления, поэтому решения нередко принимаются на основе ограниченного числа вариантов и минимального объема информации, однако они понятны и просты для восприятия подчиненных. Менеджеры, использующие аналитический стиль, стремятся к принятию взвешенных и обоснованных решений на основе глубокого всестороннего анализа проблемы. Придерживающиеся концептуального стиля — ориентируются на поиск творческого решения проблемы на основе обширного массива данных. Для менеджеров, предпочитающих поведенческий стиль, ориентиром являются межличностные отношения, поэтому при принятии решений учитываются интересы тех, кого они затрагивают.

Большинство менеджеров имеет определенный доминирующий стиль принятия решений, однако самые успешные менеджеры умеют почти незаметно переходить от одного стиля к другому в зависимости от ситуации. И в этом как раз и заключается ситуативное управление, при котором менеджер использует разные стили управления по отношению к разным подчиненным и применяет к одному подчиненному разные стили управления, ориентируясь на специфику решаемых им задач.

Так как успешность управленческой деятельности не только зависит от личности менеджера, но и определяется ситуацией, в том числе степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководству, готовностью к сотрудничеству и характером проблемы, то в рамках ситуационного подхода выявляется взаи-

181

Дафт Р. Указ. соч. — С. 319.

274

модействие различных ситуационных переменных. Делаются попытки обнаружить причинно-следственную связь в отношениях менеджера и его подчиненных, которая бы позволила спрогнозировать поведение менеджера и его последствия.

В рамках данного подхода появились исследования, которые рекомендовали менеджерам не придерживаться одного принятого стиля, а применять в зависимости от условий (ситуации) наиболее подходящий. Эффективный менеджер всегда должен понимать, с кем имеет дело: кого нужно приободрить, кого покритиковать, кому дать более интересную работу, а кому напомнить о его значимости для организации. Именно такой подход позволяет учитывать личностные качества и потребности работников.

Ситуационная модель Врума и Йеттона акцентирует внимание на самом процессе принятия решений. В рамках данной модели предложены пять стилей руководства (способов принятия решений) в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешено участвовать в принятии решения:

1. Стиль AI. Менеджер сам решает проблему или принимает решение, используя имеющуюся у него на данный момент информацию.

2. Стиль АII. Менеджер получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам решает проблему. Получая информацию, он может сказать или не говорить своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск и оценка альтернатив.

3. Стиль CI. Менеджер излагает проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушивает их идеи и предложения, но не собирает их вместе в одну группу. Затем он принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

4. Стиль СII. Менеджер излагает проблему группе подчиненных, и все вместе высказывают идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

5. Стиль G2. Менеджер излагает проблему группе подчиненных. Все вместе они находят и оценивают альтернативы и пыта-

275

ются достичь согласия относительно выбора варианта решения.

13-GII

Роль менеджера — председательская. Он не пытается влиять на группу, чтобы она приняла «его» решение, а готов принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Для определения наиболее подходящего для конкретной ситуации стиля, менеджер может использовать дерево решений (рис. 7.1). Для этого он отвечает на каждый из семи вопросов, начиная с левой стороны модели, и находит соответствующий проблеме критерий, что позволяет ему подобрать требуемый стиль руководства.

степень предпочтительности одного решения

по сравнению с другим?

Имеются ли требования, предъявляемые

к качеству решения и позволяющие определить

да

нет

Располагаю ли я достаточной информацией,

чтобы принять решение?

нет

Структурирована ли проблема?

да

нет

Является ли согласие с выбранным решением

существенным для его эффективного

1-AI

да

4-AI

да

10-AII

да

14-CII

567

выполнения?

Если бы вам нужно было принять решение

самостоятельно, есть ли у вас достаточная

да

нет

да

нет

да

нет

уверенность в том, что оно будет поддержано

вашими подчиненными?

2-AI

3-GII

5-AI

9-AII 11-CII

Согласны ли подчиненные с целями организации,

достижению которых они будут способствовать,

6-GII

да да

нет

да

12-GII

нет

решив эту проблему?

Не чревато ли выбранное решение конфликтом

между подчиненными?

7-CII

нет

8-CII

Рис. 7.1. Дерево решений выбора стиля руководства в зависимости от ситуации

276

В качестве критериев оценки возможной или необходимой степени участия подчиненных в принятии решений используются:

• значимость качества решения;

• наличие достаточной информации или опыта у менеджера

для принятия качественного решения;

• согласие подчиненных с целями организации и их причаст-

ность к эффективному выполнению решения;

• основанная на прошлом опыте вероятность того, что автократическое решение менеджера получит поддержку подчиненных;

• степень мотивации подчиненных к достижению целей организации;

• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Комплексные исследования в области руководства, проводимые в середине XX в. в университете штата Огайо, дали мощный импульс к использованию стилей руководства, построенных на участии работников в принятии решения. Они также позволили прийти к выводу о том, что менеджер не всегда ориентирован только на человека или только на работу. На этой основе была разработана система, согласно которой поведение менеджера классифицировалось по двум параметрам («забота о производстве» и «забота о человеке»), определяющим эффективность руководства. Эта концепция была модифицирована в матрицу Блэйка–Моутона, включающую пять основных стилей руководства (рис. 7.2). По мнению Блэйка и Моутона, самым эффективным стилем руководства (оптимальным стилем), является поведение менеджера в позиции «9, 9». Они считали, что профессиональная подготовка и осознанное отношение к целям организации позволят всем менеджерам приближаться к данному стилю, что будет способствовать повышению эффективности их работы

182

Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Указ. соч. — С. 495–496.

277

Высокая

1,9 Управлениевдухезагородного клуба

Скрупулезное внимание

кудовлетворению потребностейлюдей ведетксозданию комфортной идружелюбной атмосферу

ирабочему ритмуворганизации

Степень учета интересов людей

1,1 Обедненное управление

Приложения минимальных усилий

для достижения необходимых производственных результатов достаточно для сохранения членства

в организации

5,5 Организационное управление

Можно добитьсяхорошей организации управления путем балансирования необходимостивпроизводственных результатахиподдержания на удовлетворительном уровне моральногонастроя людей

9,9 Групповоеуправление

Производственныеуспехиобусловленыпреданными своей работе людьми, взаимозависимость через общее стремлениекорганизационнымцелям ведетксозданию взаимоотношений, основанных на довериииуважении

9,1 Власть—подчинение

Эффективность производствазависит от создания такихрабочих условий, гдечеловеческие аспекты присутствуют в минимальной степени

Низкая

Степень учета интересов производства

Высокая

Рис. 7.2. Матрица Блейка–Моутона

§ 7.3. Модели и методы принятия

управленческих кадровых решений

Основу для подготовки управленческих кадровых решений составляют методы, модели и алгоритмы. Под методом понимается совокупность приемов, операций, мероприятий и технологий, необходимых для достижения цели или решения задачи. Моделью выступает решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия. Алгоритм представляет собой набор правил, позволяющих чисто механически решать любую задачу из класса однотипных. При этом в рамках одного метода может быть использовано несколько моделей и алгоритмов. В целом при подготовке управленческих кадровых решений различными методами следует стремиться к формализации и составлению алгоритма подготовки кадровых решений. С этой целью и применяется моделирование.

278

Принято различать следующие виды моделей:

1) физические — обеспечивают замену объектов моделирующими устройствами, которые имитируют определенные характеристики либо свойства этих объектов, при этом используют эффект масштаба в случае возможности пропорционального применения всего комплекса изучаемых свойств;

2) аналоговые — представляют исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой (например, график или организационная схема);

3) математические — предполагают использование символов для описания ситуации.

Необходимость моделирования продиктована сложностью реальных систем, ограниченными возможностями экспериментирования в условиях человеческого фактора и ориентацией управления в будущее.

В настоящее время разработано множество различных алгоритмов формирования управленческих решений. Однако необходимо учитывать и природу появления конкретного управленческого кадрового решения. Так как на практике существует три подхода к принятию решений (интуитивный, на основе здравого смысла, рациональный), то и алгоритм будет зависеть от используемого менеджером подхода.

Интуитивный подход остается слабоизученным, так как является скорее искусством, чем наукой. Чаще всего интуитивные решения принимаются высшим руководством организации, которое принимает их в новых уникальных ситуациях.

Подход на основе здравого смысла основан на прошлом опыте менеджера и достаточно простых рассуждениях, в результате принимаются ранее зарекомендовавшие себя решения. Он не требует больших временных затрат и других ресурсов, но важно, чтобы прошлый опыт отражал текущую ситуацию, иначе он будет бесполезен.

Рациональный подход означает принятие решения на основе глубокого анализа, поэтому он самый дорогой, но и способный вырабатывать самые качественные решения. Однако его применение невозможно в тех случаях, когда параметры, ограничения и критерии решения не поддаются формализации. Если же их

279

можно формализовать, то алгоритм формирования нового управленческого кадрового решения может выглядеть, например так, как показано на рис. 7.3.

Получениеиобработка

информации

Фиксация рисков

Составление

алгоритма решения

Качественная оценка

рисков

Количественная оценка

рисковиинформации

Принятие

решения

Предварительное принятие

решенияодействии

(бездействии)

Анализ

критических значений

Да

Окончательное принятие

решения

Нет

Рис. 7.3. Алгоритм формирования нового управленческого кадрового решения

280

<<< < Предыдущая 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 2728 / 3328 29 30 31 32 33 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]