Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие
.pdf
исходной, где расположена основная часть международного
предприятия (СИС); сотрудники, имеющие гражданство третьей
страны (СДС).
При работе с многонациональным персоналом перед кадровой службой стоит задача обеспечить равную реализацию потребностей персонала независимо от места его размещения. Ведь, как
показывает практика, местные сотрудники (МС), командированные за границу, часто оказываются в более привилегированном
положении по отношению к группам СИС и СДС. Кроме того,
имеет значение и знание личной сферы сотрудника, так как у
специалистов службы управления персоналом возникают более
тесные контакты с семьями командированных, чем во время их
работы на национальном уровне. Вместе с тем при отборе и развитии сотрудников, командируемых за границу, важно удостовериться и в том, что у них сформировалось четкое понимание
основных направлений по работе за рубежом.
Исходя из этого, интернациональное управление персоналом определяется как деятельность по активизации человеческих
ресурсов в организации посредством традиционных функций,
реализуемых с учетом категории страны и группы занятого персонала. Комплексность интернационального управления персоналом, по сравнению с национальным, состоит в учете всей
совокупности специфических факторов, которыми, по версии
В. Вебера, являются:
• больший диапазон активности;
• глобальные перспективы;
• значение личной сферы сотрудника;
• весомость деятельности по работе с персоналом;
• учет факторов риска;
• различие экономических систем;
• различия ценностных баз.
Больший диапазон активности означает, что в интернациональной среде необходимо регулировать относительно новые
сферы деятельности, такие как международное налогообложение, зарубежные командировки, административные услуги, поддержание отношений с правительством принимающей страны,
услуги по переводу.
211

Международное налогообложение предполагает, что работающие за границей сотрудники могут нести налоговые обязательства как перед своей, так и перед принимающей страной, поэтому
между этими странами должно заключаться соглашение, регулирующее налогообложение. Проблемы формирования таких соглашений заключаются в различиях налогового законодательства
разных стран. Эти проблемы со временем разрешаются, но может
потребоваться привлечение крупных консалтинговых фирм, специализирующихся на налогообложении. Как правило, такие ноухау уже имеются у служб управления персоналом ТНК, которые
сами формируют договоры для работников, занятых на интернациональном уровне.
Зарубежные командировки предполагают осуществление
таких действий, как отбор сотрудников для международной деятельности; развитие сотрудников и организация тренингов по
подготовке и пребыванию за границей; подготовка постановления о въезде, визы и разрешения на работу; обеспечение сотрудников информацией о жилье, медицинском обслуживании, близости магазинов, возможностях отдыха, обучения детей и т. д.;
информирование о формах и порядке оплаты труда, определении
различных надбавок, налоговых правилах, а также о переводе
за границу. В целом такая деятельность требует бóльших затрат
времени службы управления персоналом и внимания со стороны
командируемого, чем при перемещениях внутри страны.
Административные услуги, предоставляемые в каждой из
стран командированному сотруднику, являются дополнительной
обязанностью интернационального предприятия. Эти услуги
включают в себя помощь в выборе жилья, образовательного
учреждения для детей, места работы для супруга, разрешение
проблемы согласования документов по инстанциям, получение
разрешения на работу и т. п. В некоторых случаях для решения
значительного количества подобных проблем может быть специально организован «сервис перемещений». Если же по каким-то
причинам «сервис» не может решить проблему, то подключается
предприятие, а также служба управления персоналом.
Поддержание отношений с правительством принимающей
страны особенно важно в тех странах, где подобные контакты
212

позволяют легче получить, например, разрешение на работу или
другие необходимые документы.
Услуги по переводу также являются дополнительной задачей
для кадровой службы интернационального предприятия, так как
возникает необходимость перевода внешней и внутренней корреспонденции персонала.
Интернационализация деятельности предприятия приводит к
повышению значимости управления персоналом и его отдельных
функций в зависимости от потребности командирования сотрудников головного предприятия за рубеж. Если на этапе выхода
на международную деятельность большое внимание уделяется
отправке сотрудников за рубеж (группы МС), то при появлении
все большего числа обученных работников из принимающей
страны (группа СИС) средства, ранее выделяемые на налогообложение занятого за границей персонала или организацию переезда, направляются теперь на отбор и подготовку СИС. При этом
стратегии развития персонала группы СИС по своей продолжительности, формам и методам могут существенно отличаться от
тех, которые реализуются на национальном уровне. Кроме того,
существенные изменения необходимы и при разработке мотивационных систем, так как формы материального стимулирования
соотносят с принятыми в принимающей стране. Это означает не
только формирование адекватного уровня вознаграждения, но и
привязку выплат, например, к праздникам (которые различаются
в европейских и азиатских странах), а также выбор нематериальных стимулов с учетом потребностей местного населения.
Деятельность на интернациональном уровне часто сопровождается и дополнительными издержками, в качестве которых
могут выступать больший финансовый и моральный ущерб, чем
на национальном уровне, поэтому важен учет факторов риска.
Одной из постоянных проблем, требующей финансовых затрат,
является преждевременное возвращение командированного
сотрудника, которое несет в себе издержки на оплату труда, расходы на образование, переезд, потери доли компании на рынке,
вред, нанесенный отношениям с клиентами, и т. д. В случае, когда
командировка прерывается из-за проблем с интеграцией в новых
условиях, предприятие должно учитывать и моральные риски.
Так как ранее успешный, но вынужденный возвратиться специ-
213

алист, будет угнетен, то в дальнейшем может произойти регресс
в его продвижении по служебной лестнице. Еще одна особая
область риска в современных условиях — это терроризм, с одной
стороны, он влияет на принятие работником решения о командировке за рубеж. С другой — затраты на проведение защитных
мероприятий от терроризма могут составлять до 2 % доходов
интернациональной компании.
Особое внимание в рамках интернационального управления
персоналом необходимо уделять различию экономических систем,
так как деятельность может осуществляться в разных по уровню
экономического развития странах. Следовательно, нужно иметь в
виду, что в более развитых странах, как правило, труд стоит дороже,
он лучше организован, правительства требуют строгого соблюдения
законодательства в сфере трудовых отношений, налогообложения и
безопасности труда. В менее развитых странах труд более дешевый,
хуже организован, меньше времени требуется для урегулирования
трудовых отношений из-за неполного их охвата законодательством.
В развивающихся странах задачей менеджера по персоналу становится изучение особенностей деловой жизни, распознавание поведенческих кодов. И если решение административных вопросов
(поиск жилья, школы и др.) в развитых странах происходит по отработанной официальной схеме, то в менее развитых странах особое
внимание уделяется личным знакомствам специалиста службы по
управлению персоналом с руководителями образовательных, медицинских, экскурсионных и других учреждений.
Основным отличительным признаком интернациональной
деятельности предприятия является столкновение различных
культур и связанные с этим различия ценностных баз, которые
оказывают значительное влияние на формирование технологии
интернационального управления персоналом. Знание культурных
особенностей ориентирует иностранных партнеров на взвешенные
экономические отношения и возможность их эффективного долгосрочного продолжения. Изучение культуры другой страны может
осуществляться либо в рамках эксплицитного
155
подхода, который
155
Эксплицитный (лат. еxplicite — явно, открыто) — ярко выраженный,
явный, имеющий внешнее материальное выражение.
214

позволяет изучать особенности, традиции и табу через профильную литературу, изданную в данной стране, художественные произведения национальных писателей, кино и рассказы очевидцев.
Второй подход — имплицитный
156
— знакомство с культурой через
сотрудничество с ее носителями (такие знания позволяют не только
получить информацию о возможных вариантах поведениях делового партнера, но и грамотно и своевременно на них реагировать).
Разрабатывая программы развития многонационального персонала, HR-менеджеры должны уделять внимание целям развития и тому, в какой форме оно будет наиболее результативно. Так,
например, для командируемых иностранцев могут быть сформулированы следующие цели развития, описанные в программе
Штифеля, разработанной в конце 1970-х годов в Германии:
• преодоление «культурного шока»;
• развитие адекватного для принимающей страны стиля руко-
водства;
• преодоление ролевых проблем;
• развитие навыков для проведения профессиональной экспертизы работников принимающей страны и их менеджерской
компетенции;
• определение и развитие способностей к обеспечению инноваций в работе;
• приобретение коммуникативной компетентности.
Кроме того, более сложным и дорогостоящим является процесс оценки многонационального персонала. Проблемными
моментами можно назвать различия во времени, географическую
удаленность и культурные различия между оценивающим и оцениваемым сотрудником. Для решения этих проблем необходимо
классифицировать оцениваемых на однородные категории, учитывая влияние определенных факторов.
Таким образом, работа с кадрами на международных предприятиях с многонациональным персоналом имеет свои особенности и характеризуется необходимостью учитывать специфику
стран и выделять группы занятого персонала.
156
Имплиицитный (лат. implicite — включая, в том числе) — содержащийся внутри, подразумеваемый, внешне не проявляющийся, не выраженный прямо, скрытый, неявный.
215

Выводы:
1. Управление поведением персонала затрагивает множество важных аспектов в работе с персоналом и включает в себя
проблемы, связанные с управлением социальным развитием;
проблемы, обусловленные мотивацией и стимулированием деятельности персонала; проблемы, касающиеся управления инновациями в кадровой работе; проблемы, возникающие в ходе
управления конфликтами и стрессами; проблемы, связанные с
обеспечением безопасности персонала, и проблемы, касающиеся
формирования этики деловых отношений.
2. Управление изменениями становится ключевым фактором успешного развития организации, и кадровая служба должна
стать агентом изменений, обеспечивая возможности такого развития в условиях неопределенности.
3. Практика управления персоналом в разных странах различается вследствие влияния таких факторов, как культурные,
законодательные, экономические, система взаимоотношений с
работниками и роль государства в подготовке кадров. Это важно
учитывать при изучении и переносе передового опыта одних
стран в другие.
4. Появление интернациональных, мультинациональных и
транснациональных, а также глобальных предприятий сформировало особенности в управлении их многонациональным персоналом.
5. Основное отличие интернационального управления персоналом от национально-ориентированного состоит в комплексном
подходе, предполагающем осуществление профильной деятельности в разных странах и с людьми различных национальностей.
Контрольные вопросы
1. Сформулируйте проблемы управления социальным развитием.
2. Охарактеризуйте проблемы мотивации персонала в современных условиях.
3. Каковы основные проблемы стимулирования деятельности
персонала?
4. С какими проблемами сталкиваются организации в ходе
управления инновациями в кадровой работе?
216

5. Что представляют собой проблемы управления конфликтами и стрессами?
6. Каковы проблемы управления безопасностью персонала?
7. Обоснуйте необходимость формирования этики деловых
отношений.
8. Каковы проблемы подготовки, использования персонала и
управления им в организациях и учреждениях передовых стран
мира?
9. В чем заключаются проблемы работы с кадрами на международных предприятиях с многонациональным персоналом?
Рекомендуемая литература
1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами / М. Армстронг ; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. —
10-е изд. — СПб. : Питер, 2012. — 848 с.
2. Гальчук, Л. М. Основы кросс-культурной коммуникации
и менеджмента: практический курс = Essentialsof Cross-cultural
Commun: A Practical Course: учеб. пособие / Л. М. Гальчук. — М. :
Вуз. учеб. ; ИНФРА-М, 2015. — 240 с.
3. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами :
учеб. / Л. В. Карташова. — М. : ИНФРА-М, 2012. — 234 с.
4. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. /
А. Я. Кибанов. — 2-e изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М,
2014. — 447 с.
5. Управление персоналом организации : учеб. / С. И. Сотникова и др. ; под науч. ред. С. И. Сотниковой. — Новосибирск :
НГУЭУ, 2015. — 252 с.
6. Управление персоналом организации : учеб. / А. Я. Кибанов и др. ; под ред. А. Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. —
М. : ИНФРА-М, 2013. — 693 с.
7. Федоров, В. К. Управление трудовыми ресурсами в инновационных процессах : моногр. / В. К. Федоров, М. Н. Черкасов,
А. В. Луценко ; под ред. В. К. Федорова. — М. : РИОР ; ИНФРА-М,
2014. — 208 с.
8. Экономика и управление персоналом : энцикл. слов. / под
ред. проф. С. И. Сотниковой. — Новосибирск : НГУЭУ, 2012. —
468 с.
217

Раздел II. ИННОВАЦИОННЫЕ
ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ,
ОБОСНОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ
КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
Глава 5. Управленческие кадровые
решения и проблемы их принятия
в современных условиях
§ 5.1. Диалектика развития теории решений
Диалектика — это философская теория, утверждающая внутреннюю противоречивость всего существующего и считающая
ее основным источником движения и развития, а также метод
познания действительности, учение о всеобщих законах развития. Еще Сократ и Платон в своих трудах рассматривали диалектику как искусство обнаружения истины путем столкновения
противоположных мнений, спора с самим собой, широкого применения анализа и синтеза.
Основным понятием диалектики является развитие, которое
рассматривается не просто как движение, а как переход от простого к сложному. Теория решений — это быстро развивающаяся
наука, так как задачи, которыми она занимается, рождаются реальной практикой принятия управленческих решений на различных
уровнях: начиная от подразделения организации или малого предприятия и заканчивая целыми государствами и международными
организациями. В качестве основных проблем, которые активно
прорабатываются на современном этапе развития теории решений, можно назвать применение системного и ситуационного подходов в процессе принятия решений, разработку новых методов
принятия решений (базирующихся на современных достижениях
прикладной математики и интерактивных компьютерных системах) и проблему горизонта планирования.
Основными структурными элементами диалектики выступают принципы, законы и категории, которые формируются и в
218

рамках теории решений, что позволяет понять сущность решения
как процесса и явления, охарактеризовать природу его появления,
выявить закономерности процесса и определить методы разработки, принятия и реализации решений.
В целом теория принятия решений представляет собой
исследовательскую область, использующую понятия и методы
математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии;
изучающую закономерности выбора людьми путей решения разного рода задач, а также исследующую способы поиска наиболее
выгодных из возможных решений
157
.
Основу системного подхода в теории решений составляет
понятие «система». Система представляет собой некоторую
целостность, состоящую из взаимосвязанных элементов, каждый
из которых оказывает влияние на ее эффективность. Системный
подход предполагает выявление наиболее существенных связей,
которые оказывают большое влияние на свойства системы. Применение этого подхода в управлении персоналом тесно связано
с использованием общей теории систем для принятия управленческих решений, которое изучали такие ученые, как Дж. Лорш,
П. Лоуренс, П. Друкер, В. П. Кузьмин, Э. Г. Юдин, В. Н. Садовский и др. Основная идея состоит в том, что любое управленческое решение или действие имеет конкретные последствия для
всей системы, поэтому системный подход в управлении позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной функциональной области превращается в проблему для другой. По мере
усложнения связей организации с внешней средой акцент смещается в пользу выявления и описания ее связи с внешним миром.
В результате в 1970-х годах сформировались черты модели организации как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности факторов, воздействующих на функционирование организации и находящихся за ее границами.
В основе ситуационного подхода к разработке и принятию
управленческого решения лежит понятие «ситуация». Под ситуацией понимается конкретный набор переменных (обстоятельств),
157
См.: Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело,
2004. — 392 с.
219

которые оказывают существенное влияние на процесс принятия
решений в данное конкретное время. Ситуационный подход в
теории принятия решений применялся Ф. Фидлером, Т. Митчелом, Р. Хаусом, В. Врумом, Ф. Йеттоном и др. В соответствии с
ситуационным подходом не существует единого «наилучшего»
варианта решения, а самым эффективным станет тот, который в
наибольшей мере соответствует конкретной ситуации.
Использование ситуационного подхода предполагает реализацию двух этапов:
1) анализ исходного состояния;
2) выбор наиболее подходящего варианта решения.
На первом этапе анализируются различные переменные или
факторы внешней и внутренней среды: состояние рынка, политическая ситуация, социальные и культурные предпосылки,
используемые технологии, размер фирмы, стиль руководства,
цели организации и др., а также выявляются связи между этими
факторами. На втором этапе важно определить соответствие тех
или иных вариантов выхода из сложившейся ситуации заданным
требованиям.
§ 5.2. Управленческое решение
как процесс и явление
Развитие и процветание любой организации напрямую зависит от решений, принимаемых ее руководителями. Управленческие решения являются результатом их деятельности, так как,
сталкиваясь с проблемой, руководитель (менеджер) обязан принять решение, направленное на устранение проблемы, затем претворить его в жизнь (реализовать) и оценить последствия принятого решения, осуществляя контроль за его выполнением, так
как во время реализации решения может потребоваться внесение
определенных корректив. В отличие от других видов решений
(например технических), принимаемых исполнителями, управленческие решения имеют, как правило, более высокий уровень
ответственности, несут серьезные, в том числе финансовые,
последствия для организации, требуют участия широкого круга
людей, обладают психологической спецификой и затрагивают
220
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
