Добавил:
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:

Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие

.pdf
Скачиваний:
0
Добавлен:
07.09.2026
Размер:
2 Мб
Скачать
исходной, где расположена основная часть международного предприятия (СИС); сотрудники, имеющие гражданство третьей страны (СДС).
При работе с многонациональным персоналом перед кадро­вой службой стоит задача обеспечить равную реализацию потреб­ностей персонала независимо от места его размещения. Ведь, как показывает практика, местные сотрудники (МС), командирован­ные за границу, часто оказываются в более привилегированном положении по отношению к группам СИС и СДС. Кроме того, имеет значение и знание личной сферы сотрудника, так как у специалистов службы управления персоналом возникают более тесные контакты с семьями командированных, чем во время их работы на национальном уровне. Вместе с тем при отборе и раз­витии сотрудников, командируемых за границу, важно удосто­вериться и в том, что у них сформировалось четкое понимание основных направлений по работе за рубежом.
Исходя из этого, интернациональное управление персона­лом определяется как деятельность по активизации человеческих ресурсов в организации посредством традиционных функций, реализуемых с учетом категории страны и группы занятого пер­сонала. Комплексность интернационального управления пер­соналом, по сравнению с национальным, состоит в учете всей совокупности специфических факторов, которыми, по версии В. Вебера, являются:
• больший диапазон активности;
• глобальные перспективы;
• значение личной сферы сотрудника;
• весомость деятельности по работе с персоналом;
• учет факторов риска;
• различие экономических систем;
• различия ценностных баз.
Больший диапазон активности означает, что в интернацио­нальной среде необходимо регулировать относительно новые сферы деятельности, такие как международное налогообложе­ние, зарубежные командировки, административные услуги, под­держание отношений с правительством принимающей страны, услуги по переводу.
211
Международное налогообложение предполагает, что работа­ющие за границей сотрудники могут нести налоговые обязатель­ства как перед своей, так и перед принимающей страной, поэтому между этими странами должно заключаться соглашение, регули­рующее налогообложение. Проблемы формирования таких согла­шений заключаются в различиях налогового законодательства разных стран. Эти проблемы со временем разрешаются, но может потребоваться привлечение крупных консалтинговых фирм, спе­циализирующихся на налогообложении. Как правило, такие ноу­хау уже имеются у служб управления персоналом ТНК, которые сами формируют договоры для работников, занятых на интерна­циональном уровне.
Зарубежные командировки предполагают осуществление таких действий, как отбор сотрудников для международной дея­тельности; развитие сотрудников и организация тренингов по подготовке и пребыванию за границей; подготовка постановле­ния о въезде, визы и разрешения на работу; обеспечение сотруд­ников информацией о жилье, медицинском обслуживании, бли­зости магазинов, возможностях отдыха, обучения детей и т. д.; информирование о формах и порядке оплаты труда, определении различных надбавок, налоговых правилах, а также о переводе за границу. В целом такая деятельность требует бóльших затрат времени службы управления персоналом и внимания со стороны командируемого, чем при перемещениях внутри страны.
Административные услуги, предоставляемые в каждой из стран командированному сотруднику, являются дополнительной обязанностью интернационального предприятия. Эти услуги включают в себя помощь в выборе жилья, образовательного учреждения для детей, места работы для супруга, разрешение проблемы согласования документов по инстанциям, получение разрешения на работу и т. п. В некоторых случаях для решения значительного количества подобных проблем может быть специ­ально организован «сервис перемещений». Если же по каким-то причинам «сервис» не может решить проблему, то подключается предприятие, а также служба управления персоналом.
Поддержание отношений с правительством принимающей страны особенно важно в тех странах, где подобные контакты
212
позволяют легче получить, например, разрешение на работу или другие необходимые документы.
Услуги по переводу также являются дополнительной задачей для кадровой службы интернационального предприятия, так как возникает необходимость перевода внешней и внутренней корре­спонденции персонала.
Интернационализация деятельности предприятия приводит к повышению значимости управления персоналом и его отдельных функций в зависимости от потребности командирования сотруд­ников головного предприятия за рубеж. Если на этапе выхода на международную деятельность большое внимание уделяется отправке сотрудников за рубеж (группы МС), то при появлении все большего числа обученных работников из принимающей страны (группа СИС) средства, ранее выделяемые на налогоо­бложение занятого за границей персонала или организацию пере­езда, направляются теперь на отбор и подготовку СИС. При этом стратегии развития персонала группы СИС по своей продолжи­тельности, формам и методам могут существенно отличаться от тех, которые реализуются на национальном уровне. Кроме того, существенные изменения необходимы и при разработке мотива­ционных систем, так как формы материального стимулирования соотносят с принятыми в принимающей стране. Это означает не только формирование адекватного уровня вознаграждения, но и привязку выплат, например, к праздникам (которые различаются в европейских и азиатских странах), а также выбор нематериаль­ных стимулов с учетом потребностей местного населения.
Деятельность на интернациональном уровне часто сопро­вождается и дополнительными издержками, в качестве которых могут выступать больший финансовый и моральный ущерб, чем на национальном уровне, поэтому важен учет факторов риска. Одной из постоянных проблем, требующей финансовых затрат, является преждевременное возвращение командированного сотрудника, которое несет в себе издержки на оплату труда, рас­ходы на образование, переезд, потери доли компании на рынке, вред, нанесенный отношениям с клиентами, и т. д. В случае, когда командировка прерывается из-за проблем с интеграцией в новых условиях, предприятие должно учитывать и моральные риски. Так как ранее успешный, но вынужденный возвратиться специ-
213
алист, будет угнетен, то в дальнейшем может произойти регресс в его продвижении по служебной лестнице. Еще одна особая область риска в современных условиях — это терроризм, с одной стороны, он влияет на принятие работником решения о коман­дировке за рубеж. С другой — затраты на проведение защитных мероприятий от терроризма могут составлять до 2 % доходов интернациональной компании.
Особое внимание в рамках интернационального управления персоналом необходимо уделять различию экономических систем, так как деятельность может осуществляться в разных по уровню экономического развития странах. Следовательно, нужно иметь в виду, что в более развитых странах, как правило, труд стоит дороже, он лучше организован, правительства требуют строгого соблюдения законодательства в сфере трудовых отношений, налогообложения и безопасности труда. В менее развитых странах труд более дешевый, хуже организован, меньше времени требуется для урегулирования трудовых отношений из-за неполного их охвата законодательством. В развивающихся странах задачей менеджера по персоналу стано­вится изучение особенностей деловой жизни, распознавание пове­денческих кодов. И если решение административных вопросов (поиск жилья, школы и др.) в развитых странах происходит по отра­ботанной официальной схеме, то в менее развитых странах особое внимание уделяется личным знакомствам специалиста службы по управлению персоналом с руководителями образовательных, меди­цинских, экскурсионных и других учреждений.
Основным отличительным признаком интернациональной деятельности предприятия является столкновение различных культур и связанные с этим различия ценностных баз, которые оказывают значительное влияние на формирование технологии интернационального управления персоналом. Знание культурных особенностей ориентирует иностранных партнеров на взвешенные экономические отношения и возможность их эффективного долго­срочного продолжения. Изучение культуры другой страны может осуществляться либо в рамках эксплицитного
155
подхода, который
155
Эксплицитный (лат. еxplicite — явно, открыто) — ярко выраженный,
явный, имеющий внешнее материальное выражение.
214
позволяет изучать особенности, традиции и табу через профиль­ную литературу, изданную в данной стране, художественные про­изведения национальных писателей, кино и рассказы очевидцев. Второй подход — имплицитный
156
— знакомство с культурой через сотрудничество с ее носителями (такие знания позволяют не только получить информацию о возможных вариантах поведениях дело­вого партнера, но и грамотно и своевременно на них реагировать).
Разрабатывая программы развития многонационального пер­сонала, HR-менеджеры должны уделять внимание целям разви­тия и тому, в какой форме оно будет наиболее результативно. Так, например, для командируемых иностранцев могут быть сфор­мулированы следующие цели развития, описанные в программе Штифеля, разработанной в конце 1970-х годов в Германии:
• преодоление «культурного шока»;
• развитие адекватного для принимающей страны стиля руко-
водства;
• преодоление ролевых проблем;
• развитие навыков для проведения профессиональной экс­пертизы работников принимающей страны и их менеджерской компетенции;
• определение и развитие способностей к обеспечению инно­ваций в работе;
• приобретение коммуникативной компетентности.
Кроме того, более сложным и дорогостоящим является про­цесс оценки многонационального персонала. Проблемными моментами можно назвать различия во времени, географическую удаленность и культурные различия между оценивающим и оце­ниваемым сотрудником. Для решения этих проблем необходимо классифицировать оцениваемых на однородные категории, учи­тывая влияние определенных факторов.
Таким образом, работа с кадрами на международных пред­приятиях с многонациональным персоналом имеет свои особен­ности и характеризуется необходимостью учитывать специфику стран и выделять группы занятого персонала.
156
Имплиицитный (лат. implicite — включая, в том числе) — содержащий­ся внутри, подразумеваемый, внешне не проявляющийся, не выраженный пря­мо, скрытый, неявный.
215
Выводы:
1. Управление поведением персонала затрагивает множе­ство важных аспектов в работе с персоналом и включает в себя проблемы, связанные с управлением социальным развитием; проблемы, обусловленные мотивацией и стимулированием дея­тельности персонала; проблемы, касающиеся управления инно­вациями в кадровой работе; проблемы, возникающие в ходе управления конфликтами и стрессами; проблемы, связанные с обеспечением безопасности персонала, и проблемы, касающиеся формирования этики деловых отношений.
2. Управление изменениями становится ключевым факто­ром успешного развития организации, и кадровая служба должна стать агентом изменений, обеспечивая возможности такого раз­вития в условиях неопределенности.
3. Практика управления персоналом в разных странах раз­личается вследствие влияния таких факторов, как культурные, законодательные, экономические, система взаимоотношений с работниками и роль государства в подготовке кадров. Это важно учитывать при изучении и переносе передового опыта одних стран в другие.
4. Появление интернациональных, мультинациональных и транснациональных, а также глобальных предприятий сформи­ровало особенности в управлении их многонациональным пер­соналом.
5. Основное отличие интернационального управления персо­налом от национально-ориентированного состоит в комплексном подходе, предполагающем осуществление профильной деятель­ности в разных странах и с людьми различных национальностей.
Контрольные вопросы
1. Сформулируйте проблемы управления социальным разви­тием.
2. Охарактеризуйте проблемы мотивации персонала в совре­менных условиях.
3. Каковы основные проблемы стимулирования деятельности персонала?
4. С какими проблемами сталкиваются организации в ходе управления инновациями в кадровой работе?
216
5. Что представляют собой проблемы управления конфлик­тами и стрессами?
6. Каковы проблемы управления безопасностью персонала?
7. Обоснуйте необходимость формирования этики деловых отношений.
8. Каковы проблемы подготовки, использования персонала и управления им в организациях и учреждениях передовых стран мира?
9. В чем заключаются проблемы работы с кадрами на между­народных предприятиях с многонациональным персоналом?
Рекомендуемая литература
1. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресур­сами / М. Армстронг ; пер. с англ. под ред. С. К. Мордовина. — 10-е изд. — СПб. : Питер, 2012. — 848 с.
2. Гальчук, Л. М. Основы кросс-культурной коммуникации и менеджмента: практический курс = Essentialsof Cross-cultural Commun: A Practical Course: учеб. пособие / Л. М. Гальчук. — М. : Вуз. учеб. ; ИНФРА-М, 2015. — 240 с.
3. Карташова, Л. В. Управление человеческими ресурсами : учеб. / Л. В. Карташова. — М. : ИНФРА-М, 2012. — 234 с.
4. Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом : учеб. / А. Я. Кибанов. — 2-e изд., перераб. и доп. — М. : ИНФРА-М,
2014. — 447 с.
5. Управление персоналом организации : учеб. / С. И. Сот­никова и др. ; под науч. ред. С. И. Сотниковой. — Новосибирск : НГУЭУ, 2015. — 252 с.
6. Управление персоналом организации : учеб. / А. Я. Киба­нов и др. ; под ред. А. Я. Кибанова. — 4-е изд., доп. и перераб. — М. : ИНФРА-М, 2013. — 693 с.
7. Федоров, В. К. Управление трудовыми ресурсами в инно­вационных процессах : моногр. / В. К. Федоров, М. Н. Черкасов, А. В. Луценко ; под ред. В. К. Федорова. — М. : РИОР ; ИНФРА-М,
2014. — 208 с.
8. Экономика и управление персоналом : энцикл. слов. / под ред. проф. С. И. Сотниковой. — Новосибирск : НГУЭУ, 2012. — 468 с.
217
Раздел II. ИННОВАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ РАЗРАБОТКИ, ОБОСНОВАНИЯ И ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ
Глава 5. Управленческие кадровые решения и проблемы их принятия в современных условиях
§ 5.1. Диалектика развития теории решений
Диалектика — это философская теория, утверждающая вну­треннюю противоречивость всего существующего и считающая ее основным источником движения и развития, а также метод познания действительности, учение о всеобщих законах разви­тия. Еще Сократ и Платон в своих трудах рассматривали диа­лектику как искусство обнаружения истины путем столкновения противоположных мнений, спора с самим собой, широкого при­менения анализа и синтеза.
Основным понятием диалектики является развитие, которое рассматривается не просто как движение, а как переход от про­стого к сложному. Теория решений — это быстро развивающаяся наука, так как задачи, которыми она занимается, рождаются реаль­ной практикой принятия управленческих решений на различных уровнях: начиная от подразделения организации или малого пред­приятия и заканчивая целыми государствами и международными организациями. В качестве основных проблем, которые активно прорабатываются на современном этапе развития теории реше­ний, можно назвать применение системного и ситуационного под­ходов в процессе принятия решений, разработку новых методов принятия решений (базирующихся на современных достижениях прикладной математики и интерактивных компьютерных систе­мах) и проблему горизонта планирования.
Основными структурными элементами диалектики высту­пают принципы, законы и категории, которые формируются и в
218
рамках теории решений, что позволяет понять сущность решения как процесса и явления, охарактеризовать природу его появления, выявить закономерности процесса и определить методы разра­ботки, принятия и реализации решений.
В целом теория принятия решений представляет собой исследовательскую область, использующую понятия и методы математики, статистики, экономики, менеджмента и психологии; изучающую закономерности выбора людьми путей решения раз­ного рода задач, а также исследующую способы поиска наиболее выгодных из возможных решений
157
.
Основу системного подхода в теории решений составляет понятие «система». Система представляет собой некоторую целостность, состоящую из взаимосвязанных элементов, каждый из которых оказывает влияние на ее эффективность. Системный подход предполагает выявление наиболее существенных связей, которые оказывают большое влияние на свойства системы. При­менение этого подхода в управлении персоналом тесно связано с использованием общей теории систем для принятия управлен­ческих решений, которое изучали такие ученые, как Дж. Лорш, П. Лоуренс, П. Друкер, В. П. Кузьмин, Э. Г. Юдин, В. Н. Садов­ский и др. Основная идея состоит в том, что любое управленче­ское решение или действие имеет конкретные последствия для всей системы, поэтому системный подход в управлении позво­ляет избежать ситуации, когда принятое решение в одной функци­ональной области превращается в проблему для другой. По мере усложнения связей организации с внешней средой акцент смеща­ется в пользу выявления и описания ее связи с внешним миром. В результате в 1970-х годах сформировались черты модели орга­низации как открытой системы. Была дана характеристика внеш­ней среды как совокупности факторов, воздействующих на функ­ционирование организации и находящихся за ее границами.
В основе ситуационного подхода к разработке и принятию управленческого решения лежит понятие «ситуация». Под ситуа­цией понимается конкретный набор переменных (обстоятельств),
157
См.: Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения. — М.: Дело,
2004. — 392 с.
219
которые оказывают существенное влияние на процесс принятия решений в данное конкретное время. Ситуационный подход в теории принятия решений применялся Ф. Фидлером, Т. Митче­лом, Р. Хаусом, В. Врумом, Ф. Йеттоном и др. В соответствии с ситуационным подходом не существует единого «наилучшего» варианта решения, а самым эффективным станет тот, который в наибольшей мере соответствует конкретной ситуации.
Использование ситуационного подхода предполагает реали­зацию двух этапов:
1) анализ исходного состояния;
2) выбор наиболее подходящего варианта решения.
На первом этапе анализируются различные переменные или факторы внешней и внутренней среды: состояние рынка, поли­тическая ситуация, социальные и культурные предпосылки, используемые технологии, размер фирмы, стиль руководства, цели организации и др., а также выявляются связи между этими факторами. На втором этапе важно определить соответствие тех или иных вариантов выхода из сложившейся ситуации заданным требованиям.
§ 5.2. Управленческое решение
как процесс и явление
Развитие и процветание любой организации напрямую зави­сит от решений, принимаемых ее руководителями. Управленче­ские решения являются результатом их деятельности, так как, сталкиваясь с проблемой, руководитель (менеджер) обязан при­нять решение, направленное на устранение проблемы, затем пре­творить его в жизнь (реализовать) и оценить последствия при­нятого решения, осуществляя контроль за его выполнением, так как во время реализации решения может потребоваться внесение определенных корректив. В отличие от других видов решений (например технических), принимаемых исполнителями, управ­ленческие решения имеют, как правило, более высокий уровень ответственности, несут серьезные, в том числе финансовые, последствия для организации, требуют участия широкого круга людей, обладают психологической спецификой и затрагивают
220
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]