Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Инновационные технологии управления персоналом. Учебное пособие
.pdf
тивную (целесообразную) и экономическую (затратную). Необходим также анализ обоснованности самих целей деятельности.
На этом основании можно выделить следующие виды эффективности:
• потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам
и нормам);
• результативную (отношение достигнутого результата к пре-
следуемым целям);
• затратную (отношение затрат к достигнутым результатам).
Вместе они образуют цепочку: потребностная эффективность определяет содержание результативной, а результативная
связана с затратной.
Оценка эффективности управленческих кадровых решений
базируется на критериях эффективности кадрового управления,
показателях эффективности затрат на управление кадрами, обобщающих показателях эффективности кадрового управления,
частных показателях эффективности управления кадрами. В то
же время определение эффективности УКР можно рассматривать как процесс, состоящий из взаимосвязанных этапов, включающих оценку: достижения цели, достижения эффекта, эффективности использования человеческих ресурсов (потенциала),
эффективности использования управленческих ресурсов (потенциала).
В зависимости от фактического достижения различных
целей организацией в целом и ее персоналом в частности можно
выделить шесть составляющих эффективности УКР: организационную, социальную, технологическую, психологическую, правовую и экологическую. Эффективность каждой составляющей
определяется тем, что поставленные в этой сфере цели достигаются при меньших затратах ресурсов (человеческих, временных,
финансовых).
В рамках управления персоналом возникает множество
целей, которых можно достичь за счет оценки качества и эффективности разрабатываемых и реализуемых управленческих
кадровых решений. Таким образом, можно сказать, что качество и эффективность являются важнейшими характеристиками УКР.
261
§ 6.3. Сравнительный экономический анализ
и методические рекомендации по оценке
эффективности управленческих
кадровых решений
Сравнение является одним из первых и наиболее распространенных методов экономического анализа. Оно представляет собой
сопоставление изучаемых данных и фактических показателей
деятельности. Принято различать: горизонтальный сравнитель-
ный анализ, который применяется для определения абсолютных
и относительных отклонений фактического уровня исследуемых
показателей от базового; вертикальный сравнительный анализ,
используемый для изучения структуры экономических явлений;
трендовый анализ, применяемый при изучении относительных
темпов роста и прироста показателей за ряд лет к уровню базисного года, т. е. при исследовании динамических рядов
Обязательным условием сравнительного анализа является
сопоставимость сравниваемых показателей, предполагающая:
• единство объемных, стоимостных, качественных, структур-
ных показателей;
• единство периодов времени, за которые производится срав-
нение;
• сопоставимость условий производства;
• сопоставимость методики исчисления показателей.
Существует несколько форм сравнения: с планом, с прошлыми периодами; с лучшим, со средними данными.
При рассмотрении экономической эффективности достаточно сложно определить стоимость прибавочного продукта,
полученного в результате реализации конкретного УКР (т. е. его
рыночную стоимость). Поэтому вместо рыночной стоимости УР
может использоваться категория рыночной стоимости произведенной продукции.
Выделяют три группы методов для оценки экономической
эффективности (Ээ) УКР:
176
.
176
См.: Грищенко О. В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной
деятельности предприятий: учеб. пособие. — Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. —
112 с.
262
1. Косвенный метод — анализ рыночной стоимости УКР и
затрат на УКР путем анализа его вариантов для одного и того же
типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях. УКР до конкретной реализации проходит еще
много уровней управления и производства, поэтому необходимо
отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего данный процесс.
2. Метод определения по конечным результатам основан на
расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части (к):
Э
где П — прибыль, полученная от реализации товара;
к — доля УКР в эффективности производства (от 20 до 30 %);
ОЗ — общие затраты.
= (П ∙ к) / ОЗ,
э
3. Метод определения по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от УКР
при достижении целей, реализации функций, методов. Основными параметрами при оценке являются стандарты (временные,
ресурсные, финансовые):
Э
где Сi — стандарт на использование (трату) i-го вида ресурса для разработки и
реализации решения;
Рi — фактическое использование (затраты) i-го вида ресурса для разра-
ботки и реализации решения.
= Сi / Рi,
э
При расчете экономической эффективности данным методом
необходимо определить ее значение по нескольким ресурсам (m)
и затем по приоритетности ресурсов (Пi) найти среднее значение
по формуле:
Э
= (Ээi ∙ Пi) / m.
э
При отсутствии обоснованных подходов к оценке эффективности принимаемых кадровых решений затраты на их реализацию часто представляются руководству неоправданными,
а результаты, которые могут быть получены в перспективе, —
сомнительными. Это обстоятельство зачастую является фактором, сдерживающим вложение средств в развитие человеческих
263
ресурсов, повышение эффективности их использования. В то же
время имеет место и нерациональное использование средств, разработка и реализация необоснованных кадровых решений, что
приводит к экономическим и социальным потерям, к упущенной
выгоде. Такое несоответствие между объективно обусловленным
ростом значения принятия оптимальных кадровых решений и
состоянием этой работы на практике требует определения эффективных способов оценки УКР.
Выводы:
1. Принятие кадровых решений составляет основу управленческой деятельности. При этом эффективность деятельности предприятий напрямую зависит от качества управленческих
решений.
2. При принятии качественных кадровых решений необходимо проанализировать большое количество факторов: экономических, социальных, правовых, национальных и др.
3. Возрастает роль стратегических факторов при разработке
перспективных кадровых решений. К их числу относятся стратегия организации, жизненный цикл организации, размер организации, состояние окружающей среды. Одни из этих факторов
оказывают непосредственное воздействие на работников, другие — косвенное.
4. Особую сложность составляет оценка социально-экономических последствий влияния различных факторов, их учет,
выбор среди них главных и предвидение возможных изменений
в их взаимовлиянии — это задача, возникающая в процессе разработки и реализации кадровых решений и при обосновании их
эффективности.
Контрольные вопросы
1. Что представляют собой качество и эффективность
как важнейшие характеристики управленческого кадрового
ре шения?
2. Каковы условия и факторы качества управленческого
кадрового решения?
264
3. Каковы свойства качественных решений?
4. От чего зависит качество процесса подготовки и реализации управленческого кадрового решения?
5. Каковы организационно-психологические предпосылки
качества решений?
6. Чем определяется эффективность управленческих решений? Каковы ее составляющие?
7. Каковы методические рекомендации по оценке эффективности управленческих решений?
8. Каковы методы расчета экономической эффективности подготовки и реализации управленческого кадрового
решения?
Рекомендуемая литература
1. Андрейчиков, А. В. Стратегический менеджмент в инновационных организациях. Системный анализ и принятие решений : учеб. / А. В. Андрейчиков, О. Н. Андрейчикова. — М. : Вуз.
учеб. ; ИНФРА-М, 2013. — 396 с.
2. Карданская, Н. Л. Управленческие решения : учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. спец. и напр. / Н. Л. Карданская. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. —
439 с.
3. Литвак, Б. Г. Управленческие решения [Электронный
ресурс] : учеб. / Б. Г. Литвак. — М. : Моск. фин.-пром. акад.,
2012. — URL: http://znanium.com/bookread2.php?book=451394
4. Управленческие решения: технология, методы и инструменты : учеб. пособие / П. В. Шеметов и др. — 3-е изд., стер. —
М. : Омега-Л, 2013. — 398 с.
5. Юкаева, В. С. Принятие управленческих решений : учеб. /
В. С. Юкаева, Е. В. Зубарева, В. В. Чувикова. — М. : Дашков и К,
2012. — 324 с.
265
Глава 7. Подготовка и реализация
управленческих кадровых решений: этапы,
стили и методы
§ 7.1. Этапы подготовки управленческого
кадрового решения
Достаточно сложно сформировать единую схему подготовки
управленческих кадровых решений для всех их видов и типов.
Менеджеры по управлению персоналом в своей практической
деятельности могут придерживаться различных схем. Однако
схема, приведенная ниже, содержит основные этапы, которые
должны быть пройдены при подготовке любого решения, независимо от того, является ли оно программируемым (имеющим
четкую последовательность действий, четко заданный алгоритм
принятия решений и ограниченное, как правило, количество возможных альтернатив) или непрограммируемым (появляющимся
в нестандартной ситуации, когда обстоятельства изменились и
заранее невозможно составить конкретную последовательность
шагов). При этом нужно иметь в виду, что в отдельных случаях
некоторые этапы опускаются (например, при повторяющихся
решениях), и возможно многократное их повторение в случае
иерархичности решений.
Итак, процедура подготовки управленческих кадровых
решений предусматривает последовательное прохождение шести
основных этапов:
1. Осознание потребности в принятии решения.
2. Установление критериев оценки принимаемых решений.
3. Расстановка приоритетов (значимость критериев).
4. Выявление возможных альтернатив решения проблемы.
5. Оценка полученных альтернатив.
6. Выбор наилучшего решения.
Потребность в принятии управленческого кадрового решения
всегда ассоциируется либо с проблемой, либо с открывающейся
возможностью, которую следует реализовать. Осознание потреб-
ности — это первый этап процесса подготовки решения, который
требует рассмотрения факторов внешней и внутренней среды или
266
анализа ситуации. Информация для анализа может быть получена
из официальных (например, отчеты) и неформальных (например,
беседы с сотрудниками) источников. На данном этапе осуществляется диагностика ситуации, в процессе которой менеджеры по
персоналу анализируют основные причинно-следственные связи,
позволяющие описать проблему. Если обратиться к самому понятию «проблема», то в переводе с греческого оно означает преграду, трудность или задачу. Поэтому проблему принято понимать
двояко — как ситуацию, когда поставленные цели не достигнуты
или как потенциальную возможность. В зависимости от степени
структуризации (доли количественных переменных и взаимосвязей между ними) проблемы принято делить на три типа:
1) структурированные проблемы, в которых переменные и
зависимости между ними выражены количественно, что дает возможность применять для их решения количественные методы;
2) слабоструктурированные проблемы, которые наряду с
количественными имеют и качественные переменные и зависимости, поэтому может быть использована комбинация количественных и качественных методов принятия решений;
3) неструктурированные проблемы, которые содержат исключительно качественные переменные, а количественные зависимости установить невозможно, поэтому для их решения применяются качественные и неформальные методы, а основу решения
таких проблем составляют интуиция и здравый смысл
177
.
Для данного этапа важным результатом является точное
определение проблемы, так как неверно сформулированная проблема не может быть решена в полной мере. Проблему можно
четко определить посредством нахождения ответов на следующие вопросы:
• В чем состоит суть проблемы?
• Как проявляется проблема?
• Что даст решение проблемы?
• Что произойдет, если проблему не решать?
В ходе анализа проблемной ситуации и выявления самой
проблемы очень важно четко различать и не смешивать между
177
Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / пер. с
англ. — М.: Дело, 1992. — С. 196–200.
267
собой симптомы, причины и следствия. От этого напрямую зависит понимание сути проблемы и осознание причин ее возникновения. Симптомами называют видимые проявления проблемы,
причинами — исходные движущие силы, которые ее породили,
а следствиями проблемы становятся результаты, к которым она
приводит. При принятии решений следует исходить из того, что
воздействовать требуется на причины, а не на симптомы проблемы. При этом следствия проблемы указывают на необходимость ее решения. Например, в качестве симптомов проблемной
ситуации менеджер по персоналу наблюдает прогулы работников и конфликты в коллективе, причинами такой ситуации могут
быть плохие условия труда и низкая заработная плата, а следствием становится снижение производительности труда работников и ухудшение качества выпускаемой продукции. Таким
образом, только выявление причин возникновения проблемы
позволит ее решить и определить возможные варианты решения.
Кепнер и Трего, исследовавшие процесс принятия решений
менеджерами, рекомендуют задавать следующие вопросы для
уточнения причин возникающих проблем:
• Насколько сильно состояние неустойчивости?
• Когда это произошло?
• Где это произошло?
• Как оно возникло?
• С кем это произошло?
• Насколько оперативно следует устранить проблему?
• В чем состоят причинно-следственные взаимосвязи?
• Какие действия привели к нежелательным результатам?
178
Ответив на эти вопросы, менеджер сможет понять, что произошло, а главное, почему и каковы причины произошедшего.
Осознание потребности в принятии управленческого кадрового решения приводит к описанию проблемы и требует четкой
постановки целей. Следовательно, второй этап процесса принятия решений — определение целей решения и формулирование
критериев, позволяющих в дальнейшем оценить альтернативные варианты и эффективность принимаемого управленческого
кадрового решения.
178
См. об этом: Дафт Р. Менеджмент / пер. с англ.; под ред. С. К. Мордови-
на. — 8-е изд. — СПб.: Питер, 2009. — С. 316.
268
Так как таких критериев может быть несколько, и они могут
носить разный характер (например, экономический и социальный), то на третьем этапе требуется установить значимость
отдельных критериев или их приоритет, отражающий текущую
ситуацию в организации.
Четвертый этап связан с разработкой вариантов решения
проблемы, что предполагает сбор информации о возможных
альтернативах, генерирование альтернативных решений и определение требований и ограничений. Ограничения, как правило,
касаются времени разработки управленческого кадрового решения и других привлекаемых ресурсов (человеческих, материальных, финансовых). На данном этапе важно разработать как
можно больше возможных вариантов решения и постараться
рассмотреть их. Поиск альтернатив для программируемых управленческих кадровых решений, как правило, не вызывает особых
затруднений. Они заданы правилами и процедурами организации.
Сложности возникают в отношении непрограммируемых управленческих кадровых решений, так как альтернативы должны
отражать новый курс действий (кадровую политику), удовлетворяющий современным потребностям организации. Если же решения принимаются в условиях неопределенности и, как следствие,
высокого риска, то менеджеры по персоналу могут разработать
лишь одно или два возможных управленческих кадровых решения, которые позволят удовлетворительно решить возникшую
кадровую проблему.
Пятый этап предполагает оценку полученных альтернатив
на основе установленных ранее критериев и анализа возможных
последствий. Оценка последствий должна охватывать экономическую, социальную, техническую, политическую, организационную и иные сферы управленческого кадрового решения. Выявляется приемлемость тех или иных последствий таких решений,
прежде всего, с социальной точки зрения.
Шестой этап представляет собой выбор наилучшего решения
из имеющихся альтернатив. Наилучшим вариантом признается
тот, который в большей степени соответствует общим целям и
ценностям организации, а также позволяет получить желаемый
результат при минимальных затратах. На практике чаще всего
269
выбирают не оптимальное решение, а допустимое, которое, с
одной стороны, соответствует ограничениям, а с другой — обеспечивает улучшение проблемной ситуации и удовлетворяет
установленным требованиям. Выбор решения во многом зависит
от личности менеджера и его готовности брать на себя риски,
особенно в условиях неопределенности.
Кроме того, при разработке управленческого решения перед
руководителем стоит задача выбора формы его представления
(приказ, распоряжение, соглашение и др.), так как каждая из
форм имеет определенные особенности и юридический статус
(приложение И).
Реализация решений — это сложный, достаточно трудоемкий и длительный процесс, требующий значительных усилий. Данный процесс можно разделить на следующие фазы:
разработка плана организации выполнения решения, непосредственная реализация плана решения, осуществление контроля за
выполнением и оценка процесса реализации решения.
Организация реализации решения предусматривает состав-
ление плана выполнения кадрового решения. Разработка плана
имеет особое значение для реализации сложных и комплексных
кадровых решений. Планирование — это составление перечня
видов работ и последовательности их выполнения; установление
сроков выполнения для каждого вида работ; описание условий
выполнения работ; определение ресурсов и средств, необходимых
для выполнения каждого вида работ; описание способов осуществления каждой работы; определение количественных и качественных показателей, характеризующих результаты реализации работ;
закрепление ответственных за выполнение каждого вида работ.
Наглядность при планировании процесса реализации кадрового решения могут обеспечить сетевой график и сетевая матрица
решений, совмещаемая с календарной сеткой, что позволяет привязать мероприятия ко времени их осуществления.
Непосредственная реализация решения предполагает организацию выполнения принятого УКР. В решении обязательно
должны быть указаны сроки его исполнения и ответственные за
реализацию лица. Технология реализации решения предусматривает использование административных способностей и навыков
270
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]