Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Платформа практическое применение революционной бизнес-модели

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 / 2915 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

ВИДИМАЯ РУКА. ЧЕТЫРЕ

ФУНКЦИИ ПЛАТФОРМЫ

Грамотно сконструированные сети устраняют преграды ипомогают находить хорошие штуки.

Э У,   

M,   

 T

Итак, мы разобрались спонятием базовой транзакции, поэтому

давайте вернемся к более подробному рассмотрению четырех функций платформ (мы уже касались ихвглаве1). Экономистам нравится использовать метафору «невидимая рука» для обозначения силы, управляющей эффективной работой рынков. Но когда речь заходит оплатформах, эта рука становится более чем видимой. Сети вокруг платформ непоявляются изниоткуда. Чтобы благодаря базовой транзакции сеть превратилась вценность, платформе сначала необходимо эту сеть создать. Для этого платформа должна осуществлять четыре вспомогательных вида деятельности. Если представить платформу ввиде той самой метафорической руки, базовая транзакция будет ее большим пальцем, аэти виды деятельности— остальными четырьмя. Без большого пальца оставшиеся четыре будут неособенно полезны. Нолишившись любого изних, рука тоже частично потеряет функциональность. Еслиже все четыре вида деятельности ибазовая транзакция будут применяться вместе, современем платформа создаст вокруг себя сети, рынки исообщества, которые без нее просто несуществовалибы.

141

ПЛАТФОРМА

Так что же это завспомогательные функции? Во-первых, платформе необходимо привлечь пользователей всвою сеть. Во-вторых, дать им возможность находить друг друга иобмениваться ценностью. Наконец, платформа должна располагать необходимыми для помощи пользователям инструментами исервисами; кроме того, она должна определить правила истандарты, которые ускорят транзакции ибудут поддерживать необходимое качество врамках сети.

Речь идет оследующих основных функциях платформы:

1. Привлечение аудитории: создать прозрачный рынок через привлечение критической массы потребителей ипроизводителей.

2. Координация: помочь подходящим клиентам ипроизводите- лям найти друг друга, ускорив тем самым процесс осуществления транзакций ивзаимодействия.

3. Предоставление инструментов исервисов: создать инстру- менты исервисы, поддерживающие базовую транзакцию ипозволяющие снижать транзакционные издержки; убрать барьеры входа исовременем увеличить ценность платформы благодаря собираемым наней данным.

4. Определение правил истандартов: определить допустимые ипоощряемые рамки поведения пользователей; также обозначить, что именно запрещено инеприветствуется.

Разные компании по-разному подходят квоплощению этих функций, однако успешная платформа обязательно реализует каждую. Именно эти функции определяют инфраструктуру, накоторую опирается сеть икоторая позволяет легко иэффективно осуществлять транзакции. Платформы создают открытые сети свысокой вовлеченностью участников, которые втоже время всегда курируются иуправляются. Содной стороны, производители ипотребители должны легко попадать наплатформу исовершать транзакции, сдругой— втоже время платформа должна предотвращать нежелательное поведение иследить, чтобы пользователи находили то, что ищут. Как нистранно, эти приоритеты зачастую оказываются взаимоисключающими. Давайте разберемся, как успешным платформам удалось справиться сподобными противоречиями исоздать видимую руку, управляющую ихсетями

142

6. ВИДИМАЯ РУКА. ЧЕТЫРЕ ФУНКЦИИ ПЛАТФОРМЫ

ипозволяющую осуществлять транзакции. Чтобы вы полноценно представили работу одной платформы, мы разберем каждую изописанных выше функций напримере Uber. Мы рассмотрим также примеры многих других платформ (иихтипов), чтобы вы смогли составить более широкое представление овопросе.

Привлечение аудитории

Привлечение аудитории— первая изчетырех базовых функций платформ. Платформы неконтролируют предлагаемые товары напрямую: им необходимо привлекать сторонних производителей, которые исформируют перечень товаров врамках платформы. Втоже время платформа должна привлекать ипотребителей, готовых совершать обмен стоимостью. Привлечение аудитории— это процесс расширения сети иконцентрации потенциальной энергии связей, которая позже превратится втранзакции. Без покупателей ипроизводителей платформа потерпит крах. Мы еще увидим, как разные платформы подходят крешению этого вопроса.

Операция «SLOG»*

Вкрупных американских городах любой желающий может вступить вкоманду патрулирующих улицы тайных агентов. Став агентом, вы получите предоплаченный одноразовый телефон инесколько новых кредиток, чтобы никто несумел вас вычислить. Зачем? Вам нужно будет собирать информацию оконкурентах, ихсотрудниках— инепопасться.

Агенты получают специальное руководство, вкотором четко опи-

сано, как невыдать себя входе выполнения задания икак выстроить контакт ссотрудником конкурента: какие вопросы задать, чтобы завязать беседу ипостроить раппорт. Оценив открытость сотрудника, агент выбирает один извозможных вариантов преподнесения вопроса, нехочетли тот перейти кконкурентам. После чего реализуется пятиступенчатый план попереманиванию сотрудника. Если все пойдет поплану, вам заплатят комиссию наличными. Ноесли вас поймают, работодатель будет отрицать все.

* От англ. «удар». — Прим. пер.

143

ПЛАТФОРМА

Нет, это несценарий фильма опревратностях корпоративного шпионажа. Это описание операции «SLOG»— тайной, этически неоднозначной и,вероятно, несовсем законной попытки компании Uber переманить водителей конкурирующего сервиса для пассажиров, Lyft. «SLOG»— это аббревиатура отанглийского «обеспечение длительного роста производственных процессов» (Supplying Long-term Operations Growth), которая побольшому счету объясняет, зачем Uber пришлось так изворачиваться. Компания понимает: рост сети водителей— одна изосновных функций платформы.

Агрессивным маркетингом уже никого неудивишь, ноплатформы умудряются зайти намного дальше. Uber необходимо привлекать ксебе две разные группы пользователей, водителей ипассажиров, сохраняя баланс спроса ипредложения.

Когда в2009году Uber только появилась вСан-Франциско, ей пришлось создавать ликвидный рынок. Рынок считается ликвидным, когда предложение испрос вдостаточной степени пересекаются иб льшая часть транзакций реализуется быстро. Однако платформе, помимо этого, необходимо поддерживать баланс между обеими группами пользователей. Для Uber эта задача стала одной изважнейших. Если наплатформе зарегистрируется слишком много водителей, они будут сидеть без дела вожидании пассажиров. Когда машина простаивает, водители теряют деньги. Водитель, который теряет деньги, просто уйдет сплатформы. Инаоборот: если водителей нехватает, пассажирам придется слишком долго ждать, атоивовсе получать отказ. Если потребитель небудет уверен, что наUber можно положиться, он врядли воспользуется услугами компании вбудущем.

Uber решала это проблему весьма неоднозначными способами. Например, ввела «пиковый коэффициент»— подход кценообразованию, врамках которого цены напоездку увеличиваются помере роста спроса, чтобы напрямую управлять балансом спроса ипредложения. Пиковый коэффициент должен был увеличить количество доступных водителей засчет снижения количества пассажиров, которые могут позволить себе воспользоваться услугой. Еслибы компания утвердила фиксированную стоимость поездки, пользователям платформы пришлосьбы дольше ждать машину, атоивовсе оставаться без нее. Когда нужно, чтобы количество доступных водителей соответствовало количеству пассажиров, Uber поднимает цены. Ихотя такая практика

144

6. ВИДИМАЯ РУКА. ЧЕТЫРЕ ФУНКЦИИ ПЛАТФОРМЫ

спровоцировала определенную негативную реакцию со стороны пассажиров, динамическое ценообразование позволило платформе сохранить необходимый темп роста.

Вэтом контексте становится понятно, почему Uber стремилась лю-

бой ценой привлечь наплатформу новых водителей: спрос напредлагаемые услуги компания увеличивала успешно, авот найти исполнителей оказалось намного тяжелее. Основываясь наслитых финансовых данных, можно сказать, что отношение количества водителей кпассажирам вкрупных городах обычно составляет 1 / 10*. Такое соотношение производителей ипотребителей часто встречается нарынках услуг— иименно поэтому компании соревнуются впервую очередь запривлечение исполнителей. Если Uber неудастся переманить всвои ряды достаточно водителей, компания несможет поддерживать рост числа потребителей, заинтересованных виспользовании сервиса. Поэтому именно привлечение водителей стало залогом долгосрочного роста Uber— чем иобъясняется агрессивная политика компании.

Понять рост сетей: как Airbnb разработала платформу благодаря Сraigslist иНацио нальной демократической конвенции

Uber неединственная платформа, которая добилась роста своей сети благодаря втом числе ичерному пиару. УAirbnb, рынка краткосрочной аренды недвижимости, репутация вцелом лучше, чем уUber. Компания выстроила свой бренд вокруг идеи, что можно чувствовать себя «как дома», вкакойбы точке света ты ниоказался. Насайте проекта в2015году пользователям обещали создать «домашнюю атмосферу

* Это соотношение вычислено на основании ограниченного объема доступных

данных о водителях и пассажирах Uber. Мы в первую очередь использовали отчет Джонатана Холла и Алана Крюгера («An analysis of the Labor Market for Uber’s Driver-Partners in the United States» от 22 января 2015 года), данные из которого сопоставили со слитой информацией о количестве пассажиров (Nitasha Tiku, «Leaked: Uber’s Internal Revenue and Ride Request Numbers», Valleywag, 3 декабря 2013 года, http://valleywag.gawker.com / leaked-ubers-internal-revenue-and-riderequest-number-1475924182). В другом источнике («Uber Spearheads Growth of the Shared Economy in Mexico”, Global Delivery Report, 9 июля 2014 года; http:// globaldeliveryreport.com / uber-spearheads-growth-of-the-shared-economy-in-mexico / ) встречается соотношение водителей и пассажиров, равное 1 / 8. Актуальных данных в открытом доступе нет.

145

ПЛАТФОРМА

влюбой части света», авшапке наглавной странице красовалось приветствие «Добро пожаловать домой!». Однако компания оказалась навершине— стоимостная оценка Airbnb составляет $25,5млрд, плюс компания привлекла еще порядка $2,4млрд— вовсе неблагодаря тому, что была паинькой.

В2010-м Airbnb представляла собой маленький стартап, который только-только прошел первый раунд венчурного финансирования. Компания оставалась небольшим игроком вотрасли краткосрочной аренды, особенно посравнению сCraigslist. УCraigslist было больше пользователей изаказов, ноAirbnb предлагала более интересную недвижимость икачественную службу поддержки. Ачтобы расширить свою сеть, Airbnb разработала неофициальную «интеграцию» сCraigslist.

Функция называлась «опуб ликовать наCraigslist» ипозволяла пользователям внесколько кликов одновременно пуб ликовать объявления наобоих сайтах. Однако если путешественники кликали наразмещенные таким образом объявления наCraigslist, ихавтоматически перенаправляли настраницу бронирования через Airbnb. Так компании удалось переманить многих пользователей Craigslist.

Airbnb нетолько уводила пользователей ссайта Craigslist, ноииспользовала его сеть владельцев недвижимости. Вчастности, компанию обвиняли виспользовании многочисленных аккаунтов наGmail для рассылки спама среди пользователей Craigslist. Рекламные письма приходили неоткомпании Airbnb, аякобы отчастных лиц, которые просто хотели сообщить владельцу недвижимости оновой удобной площадке для размещения недвижимости, которую «стоит проверить».

Вэтих письмах неменялось ничего, кроме названия города. Дейв Гуден, генеральный директор LakePlace.com, занимавшийся исследованием тактики роста Airbnb, получил четыре практически идентичных письма после того, как втечение трех недель размещал разные предложения обаренде недвижимости наCraigslist. Каждое письмо выглядело примерно следующим образом:

Добрый день!

Япишу вам, потому что вы выложили одно излучших предложений

недвижимости в[название города], ияхочу порекомендовать вам по-

пробовать функцию (бесплатную), которую предлагает один изкруп-

нейших сайтов поаренде в[название города]— Airbnb. Вмесяц сайт

146

6. ВИДИМАЯ РУКА. ЧЕТЫРЕ ФУНКЦИИ ПЛАТФОРМЫ

просматривают примерно 3млн пользователей. Посмотрите, тут можно зарегистрироваться.

Позже Airbnb обвинили вслучившемся «жуликов», которых ком-

пания случайно наняла для расширения группы арендодателей через личные продажи88. Хотя эту тактику нельзя назвать незаконной, она нарушала правила, установленные Craigslist. Несмотря наточто Airbnb была плохо представлена всоцсетях ипоисковая оптимизация унее была слабой, компании удалось внедриться вуже сформировавшуюся сеть пользователей Craigslist исоздать сее помощью собственный ликвидный рынок. Как и Uber, Airbnb понимала, что без ликвидности все остальное небудет иметь никакого значения. Поэтому компания была готова вести нечестную игру. Тем неменее эта стратегия была неединственным залогом фантастического роста Airbnb наранних этапах.

Когда в2008 году было анонсировано, что Национальная демо-

кратическая конвенция пройдет вДенвере, сооснователь и генеральный директор Airbnb Брайан Чески разглядел вэтом событии большой потенциал для своей компании. Впоследний момент демократы решили перенести речь Барака Обамы, тогда еще кандидата впрезиденты, изПепси-центра (вместимость которого составляет 18007 человек) наболее масштабную площадку наоткрытом воздухе— стадион «Инвеско Филд» (вместимостью 76125 человек). Однако город небыл готов кразмещению 80000 посетителей. Возникла очевидная проблема, которую никто даже непытался решить. Чески понял, что нужно делать: «Мы искали выдающиеся события ипредлагали “обеспечить выдающееся решение для выдающейся проблемы”»,— говорил

Чески

. Его стартап появился практически случайно, когда в2007году вСан-Франциско проходила международная конференция дизайнеров, посетителям которой было негде разместиться. Брайану иего соседу покомнате, Джо Геббиа (который посовместительству стал сооснователем компании), было сложно свести концы сконцами, иихпосетила идея: предложить желающим разместиться натрех надувных матрасах вихквартире, даеще исзавтраком. Молодые люди создали простой сайт; три посетителя конференции откликнулись наихпредложение исогласились платить заразмещение $80 вдень. Так родился проект Airbnb, аЧески иГеббиа рассчитались сдолгами.

147

ПЛАТФОРМА

Перед конвенцией вДенвере Airbnb была готова заработать напредставившейся возможности. «Летом 2008-го все только иговорили оБараке Обаме. Вскоре должна была состояться Национальная демократическая конвенция, которую переместили изПепси-центра на20000 человек нафутбольный стадион, где играют Денвер Бронкос. Стадион, способный вместить 80000 посетителей. Все главные медиа вдруг заговорили: “Ногдеже нам всем разместиться?” Амы такие— знаете, словно лампочка над головой загорелась: “Пусть воспользуются Airbnb! Сторонники Обамы найдут место для сторонников Обамы повсему миру. Вот это будет история!”»,— рассказывал Чески. И ожидания оправдались: обAirbnb заговорили насамых крупных новостных каналах, ведь платформа предложила новаторское решение возникшего кризиса.

Вглаве7 мы покажем, что использование ресурсов других сетей, причем как цифровых, так ифизических, является важнейшей стратегией формирования аудитории платформы. Airbnb совершила скачок вразвитии благодаря конвенции. Уже через два года, в2010-м, через платформу забронировали 125000 ночевок.

Благотворительный робот отPayPal

Задолго дотого, как Airbnb решила воспользоваться сетью Craigslist, PayPal столкнулась саналогичной ситуацией. В1999году PayPal активно конкурировала скомпаниями, которые финансировались намного лучше: X.com иdotBank. Натот момент невозможно было предсказать, кто станет лидером нарынке онлайн-платежей. После провала первоначальной идеи оплатежной онлайн p2p-сис теме для PalmPilots, портативного персо нального компьютера (КПК), который пользовался особенной популярностью в1990-х иначале 2000-х, PayPal переориентировалась наобеспечение платежей врамках онлайн-аукционов. Эта стратегия предполагала «переход» напродавцов сeBay, ведущего электронного рынка-аукциона для продажи разнообразных продуктов. Люку Нозеку, сооснователю PayPal, занимавшему натот момент должность вице-президента помаркетингу и стратегическому развитию, пришла вголову идея. «Нам нужно начать покупать товары наeBay инастаивать наиспользовании PayPal для проведения платежей. Ненужно участвовать вкаждом аукционе. Многие продавцы

148

6. ВИДИМАЯ РУКА. ЧЕТЫРЕ ФУНКЦИИ ПЛАТФОРМЫ

одновременно размещают сразу несколько товаров. Чтобы познакомить ихсPayPal, достаточно приобрести всего один изних»,— пред-

ложил Нозек

. Тем неменее компании все равно нужно было убедить продавцов перейти наPayPal. Ивэтом им помог «благотворительный робот».

PayPal разработала специальный бот— компьютерный алгоритм, который автоматически анализировал аукционы наeBay. Прежде чем сделать ставку, бот связывался спродавцом— отправлял письмо, вкотором сообщал, что собирает товары наблаготворительность. Однако, говорил бот, оплатить ихон сможет только через PayPal. Если продавец соглашался, бот автоматически делал ставку. Врезультате, даже если бот невыигрывал аукцион, продавец все равно узнавал оPayPal91. Пословам руководителя отдела маркетинга PayPal Эрика Джексона, благотворительный робот стал «секретным оружием» компании. PayPal даже заручилась поддержкой Красного Креста, который согласился принимать купленные ботом товары. Маркетинговая команда PayPal рассылала продавцам рекламную информацию отимени робота-благотворителя, charityrobot@paypal.com. Неудивительно, что большинство людей, скоторыми связывался робот, срадостью воспользовались PayPal.

Пан или пропал

Помимо подобных противоречивых тактик многие платформы используют иболее традиционные маркетинговые каналы. Важнейшей составляющей успеха eBay вборьбе сдругими аукционами отAmazon иYahoo! была сделка позакупке трафика у доминировавшего тогда провайдера AOL.

Неважно, какую тактику использует платформа, классическую или противоречивую. Главное, чтобы руководители компании понимали: для платформы ликвидность— это критерий изразряда «пан или пропал». Это правило особенно актуально для платформ наранних стадиях развития, когда ихсеть еще недостигла базового уровня ликвидности ипока неработают сетевые эффекты, основанные напетле позитивной обратной связи. Без крупной сети платформа неспособна обеспечить необходимую ценность. Изахорошее поведение вмире платформенных компаний никто непохвалит.

149

ПЛАТФОРМА

Координация

После того как вы привлечете большое количество пользователей

наплатформу, вам придется как-то помогать им находить друг друга—

наступит время для координации. Нужно будет соединять подходящих

производителей иподходящих потребителей, тем самым стимулируя

обмен. Пока увас всего сотня или даже несколько тысяч пользовате-

лей, сделать это нетрудно. Нопомере роста сети задача усложняется

экспоненциально. Иесли увас небудет масштабируемой координаци-

онной сис темы, платформе неудастся успешно ее решить. Чем эффек-

тивнее платформа координирует пользователей, тем сильнее работают

сетевые эффекты итем больше транзакций она будет стимулировать—

что, как вы уже понимаете, будет напрямую превращаться вценность

ирост прибыли.

Создание сис темы координации обычно предполагает использование данных для определения главных характеристик продукта c точки зрения каждой пользовательской группы. Именно это позволяет создать правильную координационную сис тему, которая будет собирать данные для построения связей между пользователями смаксимальной эффективностью. Ниже мы продемонстрируем, что для достижения этой цели хороши любые средства— отразработки автоматических алгоритмических механизмов координации досоздания легкой виспользовании поисковой сис темы.

Коммивояжер

Хотя опротиворечивой маркетинговой тактике Uber и«пиковом коэффициенте» очень много писали, главный магический ингредиент успеха платформы многие упускают извиду. Речь идет, конечноже, оволшебном алгоритме координации.

Важнейший аспект работы платформы остался втени непросто так. Ниводители, нипассажиры незамечают его работы. Потребителю достаточно нажать накнопку, ичерез несколько секунд он получит информацию оподходящем водителе. Состороны водителя процесс тоже полностью автоматизирован. Вам приходит запрос напоездку, вы его принимаете иотправляетесь забирать пассажира. Обеим группам пользователей неважно, что происходит закулисами транзакции,— тем

150

<<< < Предыдущая 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1415 / 2915 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]