Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Платформа практическое применение революционной бизнес-модели

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 2324 / 2924 25 26 27 28 29 > Следующая >>>

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. КАК ПОНЯТЬ, ГДЕ БУДЕТ СДЕЛАН СЛЕДУЮЩИЙ ПРОРЫВ

платежей между странами. «Врамках одной транзакции клиент может приобрести три товара оттрех разных продавцов. Тогда все три транзакции нужно будет дважды поделить: навыплаты самому продавцу икомиссию платформы. Иными словами, одну транзакцию нужно делить шесть раз между четырьмя разными ее участниками, что существенно усложняет процесс покупки. Мы избавляем платформы отподобных сложностей, помогаем автоматизировать платежные процессы исосредоточиться надругих трудностях международной экспансии»,— поясняет ван дер Дас.

«Это еще одна золотая лихорадка»

Adyen неединственная компания, которая достигла успеха, решая проблемы платформенных компаний. Взрывной рост Airbnb позволил целому ряду независимых компаний запустить платформы— смежные сервисы, побольшей части связанные сдеятельностью арендодателей. Если вы хотите разместить предложение освоей недвижимости, нонезнаете, как его грамотно составить, AirSpruce поможет найти профессио нального автора, который напишет все завас. Незнаете, сколько запросить закомнату? Beyond Pricing поможет вам оптимизировать цену вашего предложения спомощью автоматического сервиса ежедневного анализа цен. Everbooked, Price Labs иSmartHost предлагают аналогичные услуги. Еще один стартап, Keycafe, позволяет организовать хранение гостевых ключей отквартиры вместном кафе, откуда ихможно забрать влюбое время, пока заведение открыто. Еще один сервис, Urban Bellhop, организует всю процедуру приема гостей, втом числе иличную передачу им ключей. Компания также предлагает хозяевам услуги управления объявлениями иуборки квартир. Аналогичные услуги можно заказать утаких стартапов, как Pillow, Beyond Stays, GuestHop, Guesty имногих других.

Вокруг Uber тоже образовалась экосис тема поддерживающих серви-

сов. Как оказалось, умногих желающих поработать водителем вкомпании нет собственной машины. Благодаря Breeze, еще одному стартапу изСан-Франциско, отсутствие транспортного средства перестало быть проблемой. За$195 внеделю начинающие водители Uber иLyft могут арендовать машину уBreeze. Вконце 2013-го Uber начала сотрудничать свнешними кредиторами, предлагающими займы напокупку

231

ПЛАТФОРМА

машин для будущих водителей

177

. Страхование— еще одна большая ниша. ИUber, иLyft предлагают водителям страховку навремя осуществления заказа; однако нааварийные ситуации влюбое другое время страховка нераспространяется. Более того, многие полисы для частных транспортных средств нераспространяются насотрудников Uber (потому что непредполагают страховку коммерческой деятельности), тогда как традиционные страховые предложения для коммерческих транспортных средств непозволительно дороги для большинства подрабатывающих вкомпании водителей.

Именно эту нишу изаняли компании вроде Metromile, предлагающие страхование помилям. Компания выдает водителям специальное устройство, которое отслеживает передвижения автомобиля. Чем больше они ездят, тем меньше платят. Более того, Metromile позволяет отслеживать соответствие передвижений автомобиля маршрутам наUber иотделять частные поездки откоммерческих. Metromile засчитывает только «частные» мили, потому что вовремя осуществления коммерческих поездок машину страхует Uber. «Существующая модель страхования несмогла адаптироваться [под требования водителей Uber]. Мыже сумели разработать технологию, которая улучшила страховые предложения»,— заявил генеральный директор Metromile

178

Ден Престон

. ЗаMetromile последовали иболее крупные страховые компании вроде Geico иProgressive, разработав собственные страховые предложения для водителей каршеринговых сервисов.

Феномен «производных» компаний, возникающих вокруг крупных платформ,— явление неновое. Целый легион экспертов попоисковой оптимизации возник внише продвижения через поиск вGoogle. Огромное количество людей занимается управлением социальными сетями. Все они выстроили свою деятельность вокруг платформ вроде Facebook, LinkedIn иTwitter. YouTube породила большое количество частных предпринимателей, занимающихся созданием «звездного» контента. Закаждой звездой YouTube вроде Smosh иPewDiePie стоит целая команда, помогающая лицам канала зарабатывать деньги. Разработчики приложений иигр для мобильных телефонов— еще один пример. Обе отрасли выстроены вокруг платформ iOS отApple или Android отGoogle. Applico, компания, которую в2009-м основал Алекс, тоже начинала сэтого. К2017году сама индустрия разработки приложений превра-

179

тится врынок соборотом в$77млрд

232

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. КАК ПОНЯТЬ, ГДЕ БУДЕТ СДЕЛАН СЛЕДУЮЩИЙ ПРОРЫВ

Многие инвесторы, в свое время пропустившие «единорогов»

вроде Uber иAirbnb, стремятся поймать второе поколение таких компаний иизвлечь выгоду изроста потенциала новых платформ. «Это как золотая лихорадка. Вы можете искать золото рядом скомпаниями вроде Uber иAirbnb. Или постаринке продавать кастрюли, сковороды

180

иджинсы Levi’s»,— сказал один венчурный капиталист

. Однако такой подход подразумевает определенные риски. Платформа может расширить ассортимент своих функций иначать осуществлять услуги, которые оказывали независимые компании. Илиже платформы могут просто перекрыть доступ для сторонних компаний, нарушающих ее правила истандарты. Влюбом случае всегда есть риск водночасье лишиться ниши. Ниже мы расскажем, как некоторым компаниям пришлось усвоить эту истину насобственном горьком опыте.

Ставка наFarmville

После того как наконференции F824 мая 2007года Facebook запустила свою платформу для разработчиков, началась еще одна золотая лихорадка. Разработчики заполонили платформу, надеясь заработать на«социальных графиках» (побольшому счету это просто красивое название для набора данных, которые отражают сеть социальных связей пользователей Facebook). Марк Пинкус стал одним изпервых, кто разглядел этот потенциал: «Яподумал, что это так просто— собрать друзей идрузей друзей вместе, чтобы играть вигры. Явсегда втайне обожал играть, номне никогда неудавалось собрать достаточно народу. Ивдруг японял, какой потенциал заключается всети, вкоторой уже собрались все мои друзья,— если встроить игру прямо вэту сеть, наверняка получится что-то классное» ботчиков набазе Facebook позволил Пинкусу реализовать свои идеи. Он основал компанию Presidio Media, занимавшуюся разработкой игр исключительно для Facebook. Чуть позже компания сменила название наZyngaInc. (вчесть бульдога Пинкуса). Затем виюне 2008года она выпустила свой первый хит— игру Maﬁ a Wars. Это была первая игра, вкоторой пользователи могли почувствовать себя гангстерами, создавая собственные банды. Игра была основана насоциальных взаимодействиях: можно было бороться, «обкрадывать» других игроков, которые находятся онлайн, просить ихопомощи ивыполнять задания. Однако

181

. Запуск платформы для разра-

233

ПЛАТФОРМА

было вней еще кое-что особенное: Maﬁ a Wars стала первой условно-бесплатной (freemium— отангл. free— бесплатный и premium— улучшенный) игрой: начать играть можно было бесплатно, нозатем пользователям предлагалось занебольшие деньги купить премиум-контент, который позволял быстрее развиваться. (Водном изэпизодов мультсериала «Южный Парк» герой пошутил, что «-mium» вслове «freemium» переводится слатыни как «насамом деле не».)

Виюне 2009-го Zynga выпустила FarmVille— игру, которая напер-

вый взгляд почти неотличалась отуже популярной наFacebook игры

179

Farm Town

. Несмотря нанедостаток оригинальности, FarmVille быстро стала мегапопулярной. Всего через два месяца после выхода внее ежедневно играли больше миллиона пользователей

183

. Через месяц Zynga собрала $29млн входе раунда финансирования под руководством крупной венчурной компании Kleiner Perkins Cauﬁ eld & Byers.

FarmVille тоже условно-бесплатная игра, вкоторой можно открыть собственную ферму ивыращивать растения. Ночтобы ферма развивалась, друзья должны посещать ее ипомогать обустраивать. Или, конечноже, можно заплатить. Все, кто пользовался Facebook вконце 2000-х, помнят это помешательство: отприглашений зайти нафермы друзей ипомочь полить ихвиртуальный урожай или вместе выполнить виртуальное задание было просто неотбиться. Ведь только 3–5 % пользователей условно-бесплатных игр действительно платят. Апользователи, которым жалко отдавать деньги, наводняют стены иновостные ленты друзей спамом избесконечных приглашений ипросьб опомощи.

Facebook наэто нерассчитывала. Открывая платформу для разработчиков, создатели социальной сети неожидали подобной реакции инесумели разработать достаточно жесткие правила, определяющие взаимодействие разработчиков игр ипользователей. Zynga воспользовалась этой недальновидностью ипрактически подтолкнула пользователей крассылке спама. Схема сработала, потому что такие сообщения спамом несчитались и,как следствие, нефильтровались. 1 марта 2010года Facebook сменила политику истала ограничивать количество оповещений пользователей, после чего посещаемость игр отZynga резко упала. Всего замесяц посещаемость FarmVille снизилась на26 %. Zynga даже хотела покинуть Facebook ираспространять игры исключительно через собственный сайт, однако врезультате отказалась отэтой идеи. Вскоре компания выпустила новую игру, CityVille, которая быстро

234

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. КАК ПОНЯТЬ, ГДЕ БУДЕТ СДЕЛАН СЛЕДУЮЩИЙ ПРОРЫВ

завоевала статус самой популярной разработки Zynga: за43 дня после выхода игры всвет месячные показатели посещаемости достигли отметки в100млн пользователей.

Добившись практически максимального успеха наFacebook, компа-

ния начала искать новые каналы роста. Занесколько месяцев вконце 2010-го иначале 2011-го Zynga купила 11 более мелких компаний

184

Индустрия онлайн-игр вомногом выстроена вокруг «хитов»— Zynga решила, что проще некорпеть над новыми разработками, аперекупать другие успешные игры (иихразработчиков). Одним словом, компания искала легкий путь. Уже в2010году Zynga получила первую прибыль отновой стратегии. Однако успех был недолговечен: к2011году традиционные каналы роста компании наFacebook стали пересыхать. Zynga проигнорировала все предупреждающие сигналы и16 декабря 2011года стала пуб личной. Этот год закончился для нее самыми большими чистыми убытками, которые составили $404млн. В2012-м компания продолжила угасать, потому что Facebook ввела еще более жесткие ограничения для своих разработчиков. Ктомуже Zynga неудалось придумать других «хитов». Кконцу 2012года компания наконец ушла сFacebook

185

. Хотя, понекоторым оценкам, 80 % прибыли Zynga приходило отпользователей Facebook, компания решила перенести игры насобственную платформу, тем самым недавая пользователям делиться своими успехами сдрузьями наFacebook.

Компания также неподготовилась кпереходу намобильные игры. Самые крупные конкуренты Zynga больше незанимались разработкой приложений для Facebook— отныне жизнь кипела наiOS иAndroid. Невероятно популярные игры вроде Temple Run, Clash of Clans иCandy Crush возглавили топы мобильных игр, аZynga так инеудалось воссоздать успех, когда-то достигнутый наFacebook. Киюню 2013-го ежедневное количество активных пользователей уменьшилось до187млн, хотя всего годом ранее составляло 306млн. В2013-м, после очередного года увольнений иубытков, Пинкус покинул пост генерального директора компании. Большая вечеринка подошла кконцу.

Неизбежное ухудшение

Взлет и падение Zynga отлично показывают, скакими рисками (икаким потенциалом развития) связано создание бизнеса набазе

235

ПЛАТФОРМА

доминирующей платформы. Компания быстро нашла способ использо-

вать платформу Facebook для разработчиков, ностоило Facebook уже-

сточить правила, ирост Zynga остановился. Недавно компания выпу-

стила несколько игр, втом числе сиквелов ксвоим самым успешным

проектам, новосстановиться ей неудалось. Иэто неединичный слу-

чай. Вглаве6 мы уже рассказывали, как Twitter регулировал взаимо-

действие сразработчиками. Многие изних выстраивали бизнес набазе

Twitter, ностоило материнской компании принять решение стать ос-

новным провайдером для своих клиентов, сторонним компаниям про-

сто отказали всотрудничестве.

Вобоих случаях предприимчивым разработчикам удалось добиться успеха засчет капитализации краткосрочных возможностей. Zynga быстро выросла, распространяя среди пользователей Facebook спам-приглашения всвои приложения. Втоже время Facebook получила огромную прибыль благодаря росту Zynga, которая в2011году принесла

186

соцсети 12 % отобщей прибыли

. Это денежное вложение пришлось как нельзя кстати, потому что в2012-м компания Facebook стала пуб личной. Скачок прибыли обеспечил повышение стоимости IPO иувеличение суммы вбанке. Однако Zynga наслаждалась ростом недолго— ровно дотех пор, пока Facebook неперекрыла ей доступ краспространению рекламной информации. Аналогичным образом Twitter получал прибыль отразработанных сторонними компаниями мобильных приложений, когда платформа только развивалась. Ночтобы обеспечить успех собственного бизнеса, компании нужно было взять контроль основного пользовательского опыта насебя, тоесть завладеть единственным приложением для Twitter. Некоторые разработчики успели добиться краткосрочного успеха отпродажи приложений для работы всоцсети за$1–2. Новдолгосрочные цели Twitter невходило сотрудничество сними, ипоток прибыли вскоре иссяк.

Конечноже, даже компании, которые вписываются вдолгосрочную стратегию развития основной платформы, витоге далеко невсегда остаются вплюсе. Посмотрите, что случилось сведущими производителями телефонов для Android. Еще впрологе мы рассказывали, как Google собрала вокруг себя армию производителей имобильных операторов, которые должны были помочь компании успешно запустить Android. ИHTC, иMotorola сыграли очень важную роль вувеличении продаж Android наначальных этапах. Запервые годы Android нарынке

236

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. КАК ПОНЯТЬ, ГДЕ БУДЕТ СДЕЛАН СЛЕДУЮЩИЙ ПРОРЫВ

смартфоны myTouch иEvo отНТС стали бестселлерами, как и Droid отMotorola. Тем неменее к2012году продажи обеих компаний упали:

187

уНТС— на36 % посравнению спредыдущим годом

. Motorola теряла деньги практически сразу: в2011-м компания отчиталась впотере $249млн зафискальный год

188

. Перспектива надвигающегося упадка заставила Motorola в2012году продаться Google за$12,5 млрд (хотя вэто приобретение входил иналичный резерв компании размером $3млрд, тоесть учетная стоимость сделки составила всего $9,5млрд). Даже тогда Google купила компанию исключительно ради ее патентного портфолио, полезного впротивостоянии сконкурентами. Кконцу года Google уже продала головное отделение Motorola за$2,35млрд. Чуть позже втомже году мобильное отделение компании за$2,91млрд выкупила Lenovo. КНТС судьба тоже небыла благосклонна. Завторую половину 2011года компания потеряла $27млрд рыночной капитализации, тоесть порядка 75 % отсвоей пиковой стоимости. Воктябре 2012-го НТС сообщила, что ее прибыль втретьем квартале сократилась на48 %, ачистая прибыль посравнению спрошлым годом уменьшилась на79 %

189

. Кавгусту 2015-го рыночная капитализация HTC снизилась довсего 5 % отвысших показателей 2011года. 9 августа 2015года стоимость НТС опустилась ниже ценности наличных резервов компании. Инвесторы оценивали компанию в47млрд тайваньских долларов (что втовремя составляло порядка $1,5млрд), хотя наличный резерв компании составлял 47,2 млрд тайваньских долларов

190

. Тоесть после исключения наличных резервов НТС натот момент вбуквальном смысле стоила меньше чем ничего.

Что случилось сНТС иMotorola? Если коротко— Samsung. Наигравшись сWindows Mobile, этот гигант вмире потребительской электроники перешел наAndroid. (Компания еще какое-то время возилась сидеей создания собственной ОС для смартфонов, новцелом общий курс был взят насоздание телефонов под Android.) Виюне 2010года Samsung представила свой смартфон Galaxy S Android. Вноябре 2011-го компания запустила масштабную маркетинговую компанию попродвижению телефона Galaxy S II, бросив вызов втом числе иApple сее iPhone. В2012году Galaxy S III официально опередил iPhone изавоевал статус самого продаваемого смартфона напланете. Кконцу года прибыли Samsung выросли на76 % вомногом благодаря деятельности мобильного отделения— самого прибыльного вкомпании. Уже вянваре

237

ПЛАТФОРМА

2013-го газета Wall Street Journal опуб ликовала статью под названием

«Неужели Samsung удалось вывести Apple изсебя?»

191

Однако никто неостается навершине вечно. Хотя сеть пользователей Android продолжила расти— исегодня эта ОС считается самой распространенной вмире,— Samsung пришлось уступить место новым конкурентам. Нанижнем сегменте рынка развернули деятельность китайские производители. Накитайских рынках упадок Samsung, когда-то самого успешного продавца смартфонов, был особенно заметен. Ком-

192

пания невыдерживала напора Xiaomi иHuawei

. Ихопередила даже Apple, когда 9 сентября 2014года выпустила iPhone 6, азатем иiPhone 6 Plus сеще большим экраном, переплюнув тем самым главное преимущество Samsung нарынке смартфонов. Именно большие экраны долгое время определяли успех Samsung наверхнем сегменте рынка; ностоило iPhone воплотить эту характеристику всвоем продукте, Samsung быстро сдала позиции. После выпуска iPhone 6 Apple ждал самый прибыльный квартал среди всех компаний, чем когда-либо

Втомже квартале прибыли Samsung упали на64 %

190

194

, истех пор компании постоянно приходилось преодолевать новые трудности. Виюле 2015-го компания сообщила оснижении прибыли напротяжении семи кварталов подряд. Всего занесколько лет когда-то самое успешное отделение портативных устройств Samsung потеряло былую мощь. Многие аналитики иинвесторы говорили, что доминировавшую впрошлом нарынке компанию отныне ждет только «неизбежное ухудшение»

195

Вершина пирамиды

Примеры Samsung, HTC иMotorola очень показательны. Эволюция индустрии смартфонов отражает процессы, происходящие вобщем экономическом пейзаже. Вновом мире экономикой правят платформы. Вокруг них сосредоточены основные рыночные силы, крупнейшие прибыли, самое устойчивое конкурентное преимущество. Напримере Samsung мы убедились: построить ценный линейный бизнес можно исегодня, но его конкурентное преимущество быстро испарится помере коммодитизации продуктов иразвития функционала предложений конкурентов. Первопроходцам остается только постоянно пытаться изобретать что-то новое. Тем неменее имитировать можно

238

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. КАК ПОНЯТЬ, ГДЕ БУДЕТ СДЕЛАН СЛЕДУЮЩИЙ ПРОРЫВ

любые функции— асети нельзя. Коммодитизация ждет продукты— нонесети.

Компания Samsung долгое время была линейной илишь несколько

лет назад, осознав всю серьезность сложившейся ситуации, начала переход кплатформенной стратегии. Запоследние несколько лет этот производитель потребительской электроники постоянно пытался сформировать сообщество пользователей вокруг собственной платформы для разработчиков, Tizen, впервую очередь вотношении новейших категорий продуктов вроде портативной электроники иумных телевизоров. Однако пока компании неудалось добиться большого успеха. ИAndroid, иiOS уже перешли вэти категории— теперь Google иApple врядли так просто сдадут лидерские позиции. Скорее всего, упадок Samsung продолжится. Как выразился ведущий программы Market Makers Эрик Шацкер вобсуждении трудностей Samsung сАлексом, «становится понятно, что именно платформенные компании притяги-

196

вают ксебе действующие силы, втом числе иинтеллектуальные»

Если вы создаете бизнес сегодня, платформенная модель предла-

гает самые масштабные иустойчивые возможности развития. Однако если вы действительно стремитесь преуспеть, нельзя просто копировать модели успешных платформ вроде Facebook, Uber или Airbnb. Строить широкие социальные сети для компьютеров нужно было вначале 2000-х, напике распространения интернета для ПК. Аналогичным образом время для создания транспортных рынков по модели Uber закончилось несколько лет назад, когда смартфоны только становились мейнстримом имногие современные компании-«единороги» еще зарождались. Попытки повторить успех этих компаний сегодня обречены напровал, если вы неразберетесь вистинном положении вещей ираспределении сил нарынке. Воставшейся части этой книги мы обсудим, как выявлять потенциальные возможности ивкаких областях, нанаш взгляд, платформы будут активнее всего развиваться вближайшем будущем.

Яборолся сзаконом, изакон победил

Прежде чем перейти кпотенциальным возможностям создания новых платформ, мы хотим обсудить самый серьезный риск, которому подвергаются построенные по этой модели компании. Речь идет

239

ПЛАТФОРМА

овзаимодействии ссуществующими законами изаконодательными ограничениями. Линейный бизнес доминировал вэкономике напротяжении большей части XXвека, ибольшинство законов досих пор ориентировано наподобные компании. Нормативное регулирование многих отраслей еще неадаптировалось квозможности существования платформ. Врезультате, когда нарынке появляется иначинает доминировать платформа, ей зачастую приходится действовать в«серой зоне» закона. Саймон Ротман, венчурный инвестор вGreylock Partners, сказал: «Если ваша идея недостаточно масштабна, чтобы оправдать нормативную экспертизу, возможно, она недостаточно масштабна

197

впринципе»

. (Ротман также является основателем ивице-президентом eBay Motors— именно он помог eBay создать автомобильный рынок.) Большинство компаний, существовавших нарынке допоявления платформы, будут использовать действующее законодательство всвоих интересах, стараясь перекрыть кислород новой компании или хотябы ограничить ее рост. Самые показательные вэтом смысле примеры столкновения ссерьезнейшими юридическими преградами можно найти вистории Airbnb иUber. Вглаве6 мы вкратце описали трудности этих компаний, связанные сбезопасностью потребителей, аоюридических войнах Uber вВашингтоне иНью-Йорке говорили вглаве4. Однако наэтом столкновения компаний сзаконом незакончились: Airbnb боролась снормативами ведения гостиничного бизнеса иналоговыми вопросами, Uber— снормативами вотношении налоговой формы «1099» для внештатных сотрудников (этот вопрос мы подробнее рассмотрим ниже). Подобных примеров можно найти еще много. Почти каждая крупная платформенная компания вопределенный момент сталкивалась ссерьезными юридическими преградами напути создания монополии ивходе борьбы сконкурентами.

Например, еще вэпоху доткомов стакой проблемой столкнулась eBay. Вконце 1990-х иначале 2000-х компания погрязла всудебных исках отпотребителей, которых обманули продавцы наплатформе. Потребители подавали всуд накомпанию, которую считали виноватой впроизошедшем. eBay неоднократно заявляла, что представляет собой всего лишь рынок— площадку, которая неможет нести ответственность запроисходящее наней мошенничество. Вбольшинстве случаев eBay действительно оправдывали

198

. Недавно, после того как

в2015-м компания Alibaba стала пуб личной, ей пришлось столкнуться

240

<<< < Предыдущая 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 2324 / 2924 25 26 27 28 29 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]