Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Платформа практическое применение революционной бизнес-модели

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 / 2917 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 > Следующая >>>

6. ВИДИМАЯ РУКА. ЧЕТЫРЕ ФУНКЦИИ ПЛАТФОРМЫ

новости в мире технологий, Ник Билтон, автор книги «Инкубатор Twitter»*, посвященной возникновению истремительному взлету компании, писал: Дорси воспринимал Twitter как «способ рассказать отом, что происходило сним самим», аУильямс— как «способ узнать, что происходит вмире».

Наразрешение этого конфликта Twitter потребовалось много вре-

мени, ивконце концов платформа выбрала второй подход. Twitter несоциальная сеть, вотличие отFacebook. Это контент-платформа. Билл Гарли, один изпарт неров втоповой венчурной фирме Benchmark, согласен сэтим: «Facebook— это сеть для общения немногих-с-немногими, созданная, чтобы делиться информацией ижизненными событиями сдрузьями. Twitter— это сеть пораспространению информации от-одного-ко-многим. Магия Facebook заключается вовзаимности: ядружу стобой, аты— сомной: так иобразуется поток информации. НонаTwitter ямогу извлечь пользу даже изподписки наШакила

104

О’Нила, который вовсе необязан подписываться наменя»

. Кроме того, если Twitter нужен, чтобы узнавать обактуальных событиях, всем икаждому вовсе необязательно твитить. «Сила этой платформы заключается невтвитах как таковых иневвозможности ихпуб ликовать»,— говорил Гарли. Иными словами, Twitter скорее похож наTwitch или YouTube, чем наFacebook. Вы приходите наплатформу для потребления контента, анедля общения сдрузьями. Нет ничего страшного втом, что твитят невсе.

Инеудивительно, что Twitter тоже столкнулся спроблемой комментариев пользователей, которую неудалось решить ни YouTube, ниTwitch. Навсех трех платформах процветают спам итроллинг. Генеральный директор Twitter Дик Костоло признал это, прежде чем покинуть свой пост виюне 2015-го. «Мы несправляемся сцифровым насилием итроллингом наплатформе, иситуация неулучшается уже напротяжении долгих лет. Это нидля кого несекрет, ивесь мир говорит обэтом ежедневно. Мы теряем пользователя запользователем, потому что неможем решить простую проблему троллинга, которая возникает каждый божий день»,— писал он всообщении сотрудникам компании

105

* Билтон Н. Инкубатор Twitter. — М.: Азбука Бизнес, 2015.

161

ПЛАТФОРМА

Процветающее кибернасилие неединственная проблема Twitter. Донедавнего времени платформа практически незанималась увеличением вовлеченности пользователей иулучшением механизмов поиска информации. Недавние улучшения продукта— раздел Moments, функция «Пока вас небыло», собственные видео игрупповые чаты,— безусловно, полезны, ноне решают проблем основной модели взаимодействия платформы. Эта модель подходит небольшой, ноактивной подгруппе потенциальных пользователей, которые активно контролируют свои подписки идаже создают тематические «списки».

Учитывая обрушившуюся накомпанию критику состороны Уоллстрит, можно заключить, что Twitter находится вплачевном положении. Есть основания верить в светлое будущее компании, но, чтобы его достичь, специалисты Twitter должны научиться грамотно продумывать правила, которые помогут сообществу пользователей развиваться.

Предотвращение нежелательных последствий

Проблемы Twitter строллингом иуровнем вовлеченности демонстрируют, какой нелегкой задачей оказывается управление крупными группами пользователей. Если рост платформы вдруг остановился— как, например, уFriendster и MySpace, кобсуждению которых мы еще вернемся вглаве7,— скорее всего, она несправилась суправлением сообществом своих пользователей. Врезультате помере роста сети стало падать качество взаимодействия. С такими трудностями наопределенном этапе развития сталкиваются все платформы; установление верных правил и стандартов— важный шаг для ихпреодоления.

Бороться соскорбительным поведением можно спомощью специальных алгоритмов, нообычно этого недостаточно. Централизованный контроль над пуб ликуемой информацией также помогает справиться струдностями управления. Twitter экспериментировал сэтой опцией, когда разработал раздел Moments, другие платформы пришли кмодели курирования пуб ликаций намного раньше. Так, Instagram наняла Джоша Ридела напост менеджера поработе ссообществом

106

. Однако помере роста сети отслеживать всю пуб ликуемую информацию становится очень сложно. Врезультате многие платформы решают вопрос

162

6. ВИДИМАЯ РУКА. ЧЕТЫРЕ ФУНКЦИИ ПЛАТФОРМЫ

через использование пользовательских рейтинговых алгоритмов. Такие сис темы создания рейтинга ипостроения репутации особенно активно используют Airbnb, eBay иUber. Когда потребители получают возможность отслеживать качество производителей (инаоборот), количество трудностей вуправлении сообществом существенным образом сокращается. Например, наUber рейтинг водителей определяет, кто изних получит лучшую оплату икого впринципе допустят доактивного участия ввыполнении заказов. Водителям, рейтинг которых ниже 4,6 из5, просто отказывают вработе.

Тем неменее нииспользование специальных алгоритмов, никура-

торский контроль, нирейтинговую сис тему нельзя назвать панацеей. Платформы немогут полностью доверить оценку качества пользователям— такую сис тему слишком просто обмануть. Это насвоем опыте проверила Alibaba: продавцы проводили фальшивые транзакции (вкоторых обмена товарами насамом деле неосуществлялось) итем самым нарабатывали себе фальшивую хорошую репутацию. Именно поэтому Google иFacebook нераскрывают алгоритмов ранжирования страниц ипопадания вновостную ленту. Узнав их, создатели контента обязательно воспользуются ими всвоих интересах.

Кроме того, эффективность виртуальных показателей репутации

весьма ограниченна. Они могут раскрывать лимитированный объем информации— иными словами, ихможно использовать лишь как инструмент для создания весьма примерной оценки. Репутация всегда связана сконтекстом. Хотя многие критиковали Uber иAirbnb заотказ делиться своими репутационными показателями сдругими сетями, уних были причины защищать свои данные, причем нетолько изсоображений конкуренции. Рейтинги без контекста практически теряют смысл. Очем скажет ваш рейтинг 4,8 наUber, если вы разместите его вдоказательство того, что будете хорошим хозяином наAirbnb? Или если вдруг решите продавать футболки наAmazon? Очем скажет количество подписчиков наканале мастера наYouTube, если яищу специалиста для ремонта унитаза наHandy? Идентичность и репутация немонолитные, аконтекстуальные явления. Если увас появится возможность импортировать свои рейтинги сдругих сайтов, это врядли принесет реальную пользу, авот исходной платформе очень даже может навредить. Кроме того, если вы позволите размещать данные орепутации свашей платформы надругих ресурсах, это может негативно

163

ПЛАТФОРМА

повлиять наотношение квашим рейтингам. Uber итак недает пассажирам достаточного контекста для интерпретации рейтинга водителя. (Чем для пассажира будет различаться рейтинг вчетыре ипять звёзд? Uber нигде этого непоясняет. Пассажиры должны определить это сами.) Если добавить другие контекстуально необусловленные данные, ситуация только ухудшится.

Наконец, механизмы создания репутации реактивны. Они говорят лишь отом, что уже произошло. Но еще важнее поддерживать проактивность и создавать правила истандарты, которые мотивируют пользователей осуществлять выгодные для вас действия, то есть поощрять хорошее поведение инаказывать плохое. «Ясоветую всем, кто пытается выстроить платформу, сразу тщательно продумать, какого результата вы хотите добиться. Постарайтесь как можно более ясно прописать политику, определяющую это поведение. Неленитесь: общие слова в политике компании только породят нежелательные последствия — причем зачастую неприятные, тормозящие поведение, которое могло положительно сказаться навашей компании», — советовал Сарвер.

Самые успешные платформы используют комбинацию алгоритмических, редакционных ипользовательских методов контроля поведения пользователей и соблюдения правил платформы. Тем неменее при разработке структуры управления платформой важно отдавать себе отчет втом, какие сильные ислабые стороны есть укаждого метода. Ваша главная цель— сделать так, чтобы ипотребители, ипроизводители доверяли платформе. Если ее правила и стандарты хорошо работают, пользователям непридется волноваться насчет того, можноли доверять человеку поту сторону транзакции. Они будут доверять платформе— иэтого вполне достаточно. Уровень доверия кплатформе служит своего рода лакмусовой бумажкой для определения того, насколько эффективны ваши методы управления сетью. Если платформа не справляется сзадачей определения необходимых правил для своей сети, как недавно случилось сTwitter, упользователей непоявится достаточного доверия кней. Он невернется. Недостаток доверия всегда плохой знак. Если вам удастся убедить пользователя не думать одоверии киндивиду благодаря доверию кплатформе, вы преодолеете важный этап на пути облегчения базовой транзакции.

164

6. ВИДИМАЯ РУКА. ЧЕТЫРЕ ФУНКЦИИ ПЛАТФОРМЫ

Предоставление основных инструментовиуслуг

Ипоследняя, нооттого неменее важная задача платформы— обеспечение пользователей необходимыми для поддержки базовой транзакции инструментами иуслугами.

Инструменты отличаются отуслуг впервую очередь степенью во-

влеченности платформы впроцесс ихприменения. Инструменты предназначены для самообслуживания инепредполагают централизации. Воспользоваться ими может любой желающий, помощь состороны платформы ему при этом непотребуется. Обычно инструменты представляют собой технологии ипрограммные продукты, помогающие пользователям выстраивать ценные связи друг сдругом. Вкачестве примера можно привести инструменты для загрузки видео наYouTube; фильтры для обработки фото вInstagram; график прибытия гостей для арендодателей наAirbnb; навигационные инструменты, которые Uber предоставляет своим водителям. Обычно инструментами можно воспользоваться сразу, они облегчают процесс обмена между потребителями ипроизводителями.

Втоже время услуги централизованы ипредполагают прямое уча-

стие платформы. Самый распространенный пример услуги— служба поддержки, которую предлагают многие платформы. Услуги играют важную роль вформировании общего уровня удовлетворенности клиента; они создают для пользователей своего рода буфер наслучай, если что-то пойдет нетак. Например, команда безопасности Airbnb помогает поддерживать уровень удовлетворенности пользователей.

Все инструменты иуслуги, предоставляемые платформой, должны

быть связаны сконкретными этапами базовой транзакции. Фильтры Instagram помогают создавать контент, акоманда безопасности Airbnb— потреблять товары наплатформе. Инструменты иуслуги, неимеющие отношения кэтапам базовой транзакции, зачастую оказываются необязательными. Многие создатели платформ совершают распространенную ошибку, пытаясь обогатить свой продукт всеми возможными инструментами. Новспомните совет Марка Цукерберга, который мы приводили вглаве5: «Фишка втом, чтобы ничего недобавлять, а, наоборот, убирать». Это особенно важно наранних стадиях развития платформы, когда она должна быть сосредоточена

165

ПЛАТФОРМА

исключительно наосуществлении базовой транзакции, аненасоздании инструментов, обеспечивающих новую ценность. Никто нехочет создавать «слишком сложные» проекты (как всвое время Цукерберг охарактеризовал houseSYSTEM). Простота иэффективность— вот залог успеха.

Как Instacart всего затри года превратилась изстартапа вдвухмиллиардную махину

Помере того как все больше компаний типа «Uber для Х» появляется вэкономике товаров иуслуг потребованию, выделяться изтолпы становится все сложнее. Нокомпании Instacart, основанной в2012году, это удалось. Платформа для доставки продуктовых товаров собрала порядка $300млн финансирования при стоимостной оценке в$2 млрд всего затри года. Успех компании связан впервую очередь стем, что ей удалось помочь производителям более эффективно организовывать транзакции. Instacart понимала, как важны для нее персональные закупщики, без которых компании будет нечего продавать потребителям (равно как иUber былобы нечего предложить, еслибы компания несотрудничала сводителями). Однако роста Instacart добилась впервую очередь засчет степени совершенства, докоторой сумела довести свое мобильное приложение.

«Наше ПО— ифункции приложения для закупщиков— создано специально для того, чтобы помочь им успешно пройти каждый шаг процесса покупки. Мы оптимизировали его точность и эффективность»,— говорил основатель игенеральный директор Instacart Апурва Мехта. Иэто непросто догадки. Мехта поясняет: «Каждую неделю ясам пользуюсь сервисом, чтобы оценить его работу насобственном опыте. Наши разработчики регулярно проводят время вмагазинах: отслеживают каждый шаг, который необходимо осуществить закупщикам. Они следят затем, чтобы приложение функционировало максимально эффективно».

Сложнее всего поверить, что компании удалось добиться такого невероятного роста всего затри года существования (а ведь сначала уних был всего один закупщик, сам Мехта). «Когда язапускал Instacart, янаписал код для первой версии приложения, сам разместил вней первый заказ, сам пошел вмагазин, собрал необходимые продукты исам

166

6. ВИДИМАЯ РУКА. ЧЕТЫРЕ ФУНКЦИИ ПЛАТФОРМЫ

себе ихдоставил. Тоесть побольшому счету мы начали содного индивидуального закупщика в2012-м— атеперь вкомпании их7000»,— поделился Мехта.

Чтобы увеличивать эффективность закупщиков, Instacart разрабо-

тала несколько инновационных функций для приложения. Одной изтаких функций является навигация помагазину— сее помощью закупщики могут заранее узнать, где располагаются необходимые товары. Другая функция позволяет им быстро разрешать вопрос отсутствия необходимого товара. «Мы интегрировали вприложение опцию замены: можно как назвать конкретные продукты, так иопределить, какие характеристики заменяющего продукта важнее всего для покупателя. Закупщики могут воспользоваться каталогом, вкотором размещено порядка 4млн товаров, ивреальном времени выбирать замещающие продукты»,— объясняет Мехта.

Для потребителей Instacart создала инструменты, помогающие мак-

симально приблизить ощущения заказчика копыту пребывания вмагазине. Компания дает закупщикам необходимую информацию иинструменты, которые позволяют потребителям принимать решения, словно они закупаются сами. Вприложении для умного шопинга предусмотрена функция чата, благодаря которому закупщикам легко поддерживать связь склиентами. Таким образом клиенты сразу узнают олюбых изменениях или возникших проблемах ивлюбой момент могут дать обратную связь. Уприложения даже есть несколько дополнительных функций, спомощью которых закупщики проверяют, нужныйли взяли товар. «Мы интегрировали вприложение технологию сканирования штрихкода, чтобы [закупщики] могли сразу проверять, соответствуетли выбранный ими товар запрошенному клиентом»,— говорит Мехта.

Вкрайнем случае

Набольшинстве платформ сзадачей поддержания базовой транзакции более или менее самостоятельно справляются автоматизированные инструменты; установленные правила истандарты выявляют ипредотвращают б льшую часть вредного поведения. Вмешательство состороны платформы требуется лишь вредких случаях, когда происходят очевидные нарушения. Все эти инструменты истандарты выполняют

167

ПЛАТФОРМА

функцию сис темы светофоров: если все следуют единым правилам, координация облегчается иупрощается.

Тем неменее в некоторых сетях сами транзакции предполагают определенный риск. В таких случаях платформе нужно пытаться играть более активную роль. Безусловно, к этой категории можно отнести финансовые платформы, работающие сценными активами. Наранних этапах развития PayPal боролась свыявлением мошенников; одна изподобных ситуаций всередине 2000-х стоила компании $5,7млн всего зачетыре месяца

107

. ИPayPal неединственный тому пример. Проблемы, связанные странзакционными рисками, впринципе свойственны молодым платформам, особенно тем, которые предполагают личное взаимодействие за своими пределами. Например, после заказа машины через Uber вам предстоит поездка снезнакомцем. Вы должны быть среди прочего уверены втом, что водитель: а)вас непохитит инеубьет иб) непопадет ваварию. Аналогичным образом, заказывая уборку дома через Handy, вы должны вдостаточной степени доверять человеку, которого впустите ксебе вдом. После бронирования квартиры через Airbnb вам, скорее всего, будет необходимо как минимум встретиться схозяином, чтобы получить ключи. Даже если вы заберете ихкаким-то иным образом, вам нужно будет остановиться дома у чужого человека, поверить, что вего кроватях небудет постельных клопов, аобогреватель невзорвется, когда вы его включите. Конечно, мы несколько преувеличиваем— но общий смысл понятен.

Связанный странзакциями риск высок, если речь идет овозможном нанесении личного вреда. НаYouTube или Facebook вы можете вхудшем случае получить слишком откровенный иболезненный комментарий под видео или постом. Ихотя кибертравля впоследнее время становится все более животрепещущей проблемой, особенно среди юных пользователей, вероятность получения физического вреда при использовании платформы довольно низка. Однако при личном взаимодействии риск получения травм попонятным причинам беспокоит потребителей. «Пользователи Airbnb спят вдомах чужих людей, вихкроватях. Поэтому существует минимальный необходимый уровень доверия между пользователями, ион отличается отуровня доверия наeBay иFacebook»,— говорит генеральный директор Airbnb Брайан Чески

108

168

6. ВИДИМАЯ РУКА. ЧЕТЫРЕ ФУНКЦИИ ПЛАТФОРМЫ

Вглаве5 мы уже упоминали, что личное взаимодействие неот-

носится кбазовой транзакции. Базовая транзакция включает всебя только обмен стоимостью, происходящий впределах платформы. Большинству платформ повезло: ихбазовая транзакция покрывает весь процесс обмена. Однако когда ситуация иная (это касается, например, многих рынков услуг), внешние взаимодействия все равно оказывают существенное влияние наотношение потребителей ипроизводителей кплатформе. Если клиента неудовлетворят услуги нанятого наHandy уборщика, виновата будет Handy, анетолько исполнитель, который (например) случайно постирал любимый белый свитер хозяйки сразноцветными вещами, безнадежно его испортив. Вподобных случаях платформа должна предусмотреть дополнительные услуги, которые помогут сократить этот разрыв между онлайн иофлайн.

Лучший способ обеспечения безопасности пользователей— пред-

отвращение попадания плохих исполнителей наплатформу. Чаще всего эта задача решается спомощью сбора личной информации, которая помогает фильтровать нежелательных пользователей. Например, платформа поиска массажистов Zeel требует отновых клиентов ввести четыре последние цифры номера социального страхования. Прежде чем направить массажиста надом кзаказчику, его личность проверяется спомощью сервиса Experian, тем самым обеспечивая безопасность специалиста. Большинство платформ незаходят так далеко— обычно речь идет оданных кредитной карты, которые позволяют собрать необходимый минимум личной информации иубедиться, что клиент платежеспособен иимеет счет вбанке. Однако отпроизводителей такая верификация требуется почти всегда (это настолько распространенная практика, что возникли даже специальные компании, занимающиеся проверкой биографических данных: так, проект Checkr привлек $30млн, при этом его стоимостная оценка составляла $250

109

воктябре 2015-го

). Все водители Uber проходят «строгую проверку». В2014году Airbnb запустила программу проверки личности для подтверждения данных охозяевах недвижимости через аккаунты всоциальных сетях идокументы государственного образца. Handy проверяет личность всех своих уборщиков, которые после проверки должны также пройти собеседование.

Тем неменее, когда речь идет осотнях тысяч производителей, по-

добное сканирование непозволит избавиться отвсех нежелательных

169

ПЛАТФОРМА

участников. Нерешат эту задачу исис темы сбора рейтингов иобратной связи. Плохие исполнители все равно просачиваются наплатформу, имногие компании убедились вэтом насобственном горьком опыте*. Надолю Uber также выпал целый ряд серьезных происшествий: так, однажды возмущенный водитель ударил пассажира поголове молотком. Вапреле 2014-го Uber ввела новый сбор: $1 «забезопасность» при каждом заказе через UberX должен был идти наспонсирование улучшений сис темы безопасности. Часть этого сбора идет наоплату проверки личных данных, атакже страхование коммерческой ответственности, которое Uber предлагает водителям. После введения сбора «забезопасность» Uber увеличила размер страховой выплаты водителю до$1млн, если тот намомент происшествия ехал спассажиром, и$100000, если унего было установлено приложение, нопассажира всалоне небыло. Кроме того, Uber заключает состраховыми компаниями договоры наособых условиях, которые обеспечивают больший охват страховки при меньшей цене специально для водителей компании. Безусловно, эти меры непредотвращают несчастные случаи. Однако они позволяют справиться сихпоследствиями.

Airbnb тоже неоднократно сталкивалась спроблемными ситуациями. Первым таким случаем, получившим широкую огласку, стало нападение нахозяина квартиры иего ограбление виюне 2011года. Airbnb толком нереагировала дотех пор, пока пост хозяина невзорвал интернет (благодаря хештегу наTwitter, #RansackGate) инепопал внациональные новости. Чтобы исправить допущенную ошибку, компания начала серьезно инвестировать вобеспечение безопасности пользователей платформы.

После этого происшествия Airbnb подняла страховку для хозяев недвижимости до$1млн. Конечноже, нашлись желающие воспользоваться этим: одна сотрудница службы безопасности потребителей обратила внимание, что фотографии разрушенных домов уже попадались

110

ей попоиску вкартинках Google

. Кроме того, компания наняла Фила Карденаса иАнну Стил, бывшего офицера военной разведки ибывшего государственного следователя, чтобы расширить команду поразвитию

* Нужно подчеркнуть, что эта проблема характерна не только для платформ. Все

компании сталкиваются с ней в процессе подбора персонала. Просто риск более очевиден, когда речь идет о работе с огромной децентрализованной сетью, а не с маленькой централизованной линейной компанией.

170

<<< < Предыдущая 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1617 / 2917 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]