Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Платформа практическое применение революционной бизнес-модели

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 2425 / 2925 26 27 28 29 > Следующая >>>

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. КАК ПОНЯТЬ, ГДЕ БУДЕТ СДЕЛАН СЛЕДУЮЩИЙ ПРОРЫВ

сподобными юридическими трудностями вотношении поддельных товаров, которые сбывали нарынке Taobao. Даже правительство США вынесло Alibaba предупреждение стребованием доработать процесс

199

отсеивания подделок

PayPal вела собственную борьбу заюридический статус вначале

2000-х. Компания нехотела, чтобы ее относили ккатегории коммерческих банков, потому что она недавала займы инеплатила проценты побалансу счетов. Вопрос встал особенно остро сразу после того, как PayPal подала заявку наIPO вянваре 2002года: контролирующие органы вКалифорнии, Айдахо, Луизане иНью-Йорке пригрозили признать компанию коммерческим банком. Авласти Луизианы ивовсе хотели запретить PayPal всвоем штате. Эти шаги вомногом были обусловлены банковским лобби, втом числе состороны Ассоциации американских банкиров

200

. Тем неменее Федеральная корпорация пострахованию вкладов (ФКСВ) через несколько месяцев разослала письмо, вкотором выражала мнение, что PayPal недолжна подпадать под действие федеральных законов обанковской деятельности

201

. Вскоре после

этого напор состороны контролирующих органов ослаб.

YouTube тоже неоднократно получала иски поповоду нарушения пользователями авторских прав. Юридические риски стали одним изглавных факторов, подтолкнувших YouTube перейти вовладение Google в2006-м. Марк Кубан, известный инвестор извезда телешоу Shark Tank, даже написал всвоем блоге пост, вкотором заявлял: «Google сошла сума, раз пошла напокупку YouTube», потому что связанные ссудебными тяжбами риски были слишком высоки. «YouTube просто засудят тысячи правообладателей, которые будут требовать максимального возмещения убытков закаждое скачивание ее контента»,— писал Ку-

202

бан

. Вопределенном смысле инвестор оказался прав. Вмарте 2007-го Viacom подала наYouTube всуд из-за нарушения авторских прав стребованием возместить убытков на$1млрд

203

. Google удалось защитить компанию отответственности благодаря Закону обавторских правах вцифровую эпоху (который приняли в1998-м).

Тенденция столкновения новых платформ сюридическими трудностями существует досих пор. Всего через несколько дней после YouTube саналогичными трудностями столкнулась p2p-платформа Lending Club. Основанная в2006году компания изобрела новый подход квыдаче займов, который также столкнулся ссопротивлением состороны

241

ПЛАТФОРМА

законодательства. Lending Club делила потребительские кредиты нане-

большие суммы, тем самым позволяя физическим лицам, во-первых,

обеспечивать выдачу кредитов, во-вторых, обеспечивать лишь неболь-

шую часть каждого отдельного займа. Индивидуальные заимодатели

таким образом снижали риски, распределяя инвестиции поразным

источникам. Однако комиссия поценным бумагам ибиржам решила,

что такие займы невписываются нив одну изранее одобренных ка-

тегорий. Lending Club пришлось заниматься разработкой новой сис-

темы безопасности, которая затем прошла официальную регистрацию.

В2008-м компании пришлось наполгода приостановить деятельность

204

вожидании одобрения комиссии

. Получив его, компания наконец снова заработала; однако другие р2р-платформы вроде Prosper иZopa (ненадолго выходившие наамериканский рынок) столкнулись саналогичными требованиями комиссии.

Как видите, напути развития платформ постоянно возникают юридические инормативные преграды. Платформенные бизнес-модели обладают огромными преимуществами посравнению слинейным бизнесом, однако ихсоздание всегда предполагает серьезные юридические риски. Проблемы сзаконом способны задушить бизнес— что, собственно, почти произошло сLending Club иProsper. Теперь становится понятно, почему компании вроде Airbnb иUber притягивают ксебе юридические проблемы. Платформенные компании буквально созданы, чтобы нарушать статус-кво.

Отельные сети были недовольны тем, как Airbnb обходила местные законы истандарты безопасности, касающиеся гостиниц. Они заставляли местные контролирующие органы прекращать деятельность хозяев наAirbnb, особенно вНью-Йорке. Согласно одному изотчетов порядка ¾ всех предложений вгороде, размещенных наAirbnb, были признаны незаконными

205

. Тем неменее это неостановило рост компании, как неостановило ихозяев жилья вНью-Йорке отиспользования площадки. Еще один серьезный юридический вопрос, связанный сдея тельностью Airbnb,— обеспечение безопасности гостей. Вглаве6 мы уже рассказали, как много усилий компания приложила кего решению. Тем неменее Airbnb неможет гарантировать, что каждый хозяин будет вести себя всоответствии состандартами безопасности игостеприимства. Очередной всплеск негативного внимания к деятельности компании случился вноябре 2015-го, когда впрессу просочилась

242

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. КАК ПОНЯТЬ, ГДЕ БУДЕТ СДЕЛАН СЛЕДУЮЩИЙ ПРОРЫВ

история осмерти гостя вквартире, снятой через Airbnb

206

. Компании пришлось разбираться снесколькими исками, связанными снеудачным потребительским опытом. Наначало 2016года место компании вобласти отельного бизнеса так инебыло окончательно определено.

Главные юридические трудности уUber возникли всвязи сопределением трудового статуса водителей. Компания называет их«партнерами» и считает контрактными сотрудниками (в соответствии сформой «1099» американского трудового законодательства, которую водители заполняют для уплаты налогов). Такой статус водителей подразумевает, что Uber недолжна выплачивать налоги назарплату иобеспечивать им долгосрочные социальные гарантии вроде медицинской страховки ивсевозможных компенсаций. Он также ограничивает ответственность компании задействия водителей. Большинство рынков услуг, втом числе Handy, Lyft, Instacart иPostmates, относят своих сотрудников кэтой категории инеоформляют ихвштат или как подрядчиков. Ивсе они вынуждены разбираться ссудебными исками, связанными сневерной классификацией работников. Последствия этих тяжб для компаний могут быть катастрофическими. Речь идет опотенциальных миллионных компенсациях иналоговых штрафах вслучае, если тяжбы будут проиграны иработников придется отнести кдругим категориям. Врамках Закона одоступном медицинском обслуживании эти компании, скорее всего, можно будет обязать нести ответственность заобеспечение доступа своих сотрудников куслугам здравоохранения. Хотя платформы моглибы работать испостоянными сотрудниками, такая организация взаимодействия предполагает большие затраты иналоговые обязательства, которые существенно снизят прибыльность модели. Платформы потеряют значительную часть своей гибкости ивозможности сокращения затрат, которые доходят допотребителя вформе более низких цен. Подобные юридические трудности могут существенно повлиять наспособность платформ квыживанию.

Эти примеры показывают, что преимущества платформенных моделей зачастую сопряжены ссущественными юридическими рисками. Если бизнесу удастся справиться справовыми проблемами изанять свой рынок, тоиинвесторы, ипользователи получат огромную экономическую выгоду. Ноесли платформе неудастся преодолеть юридический статус-кво, ее очень быстро могут вытеснить избизнеса. Например, еслибы лидирующие рынки услуг проиграли тяжбы ивынуждены

243

ПЛАТФОРМА

были официально регистрировать всех своих исполнителей, они, ско-

рее всего, быстро пропалибы срадаров. Даже доминирующие плат-

формы вроде Airbnb иUber очень быстро потерялибы ценность, еслибы

им неудалось выиграть эти дела.

Одна платформа будет управлять всеми?

Чтобы понять, какое будущее ждет платформенную экономику, нужно

снова взглянуть накитайские рынки. Когда Alibaba побила все рекорды

своим IPO всентябре 2014года, окомпании неписал только лени-

вый. Тем неменее конкурирующая платформенная компания Tencent

досих пор обходит соперников повсем фронтам. В2014-м Alibaba полу-

чила $3,73млрд прибыли при общей выручке в$12,90млрд, тогда как

Tencent при аналогичных показателях выручки заработала $3,90млрд.

Кстати, Tencent тем самым опередила даже Facebook, ту самую запад-

ную компанию, скоторой ее так часто сравнивают. Facebook получила

$2,94млрд прибыли при общей выручке в$12,47млрд.

Наибольший интерес для нас представляет подход компании кзарабатыванию денег. Как иAlibaba, Tencent владеет двумя крупными платформами: QQ иWeChat. QQ, изначально представлявшая собой клон родившейся наЗападе чат-платформы ICQ,— платформа для обмена мгновенными сообщениями через ПК. Если вам не совсем понятно, что это значит, вспомните AOL Instant Messenger, только сб льшим количеством функций. В2014-м QQ посетили 815млн активных пользователей. Однако Tencent незахотела адаптировать QQ под мобильные устройства — компания решила создать новую платформу снуля. Вянваре 2011года она выпустила WeChat (китайское название мессенджера буквально переводится как «микросообщение»). Ксередине 2015-го платформа WeChat стала третьей попопулярности среди мобильных мессенджеров вмире; поколичеству активных пользователей вмесяц (650млн) ее опережают только WhatsApp иMessenger отFacebook

Однако WeChat— единственная изэтих трех платформ, которая приносит обладателям большие деньги. Понекоторым оценкам, WeChat зарабатывает напользователе всемь раз больше, чем WhatsApp, которая получает ежегодную комиссию заиспользование, составляющую всего $1

207

208

. Вотличие отFacebook, Tencent получает отрекламы лишь

244

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. КАК ПОНЯТЬ, ГДЕ БУДЕТ СДЕЛАН СЛЕДУЮЩИЙ ПРОРЫВ

небольшой объем прибыли. Больше 80 % прибыли компания получает отпродажи виртуальных товаров: цифровых стикеров, иконок, смайликов иаватарок. Компания также зарабатывает нараспространении условно-бесплатных игр. (Представьте Zynga иCandy Crush накитайском; Tencent даже создала собственный клон FarmVille— QQ Farm.) Насамом деле сточки зрения прибыли Tencent можно считать крупнейшей игровой компанией вмире, насчет которой приходится порядка

209

8 % от70-миллиардного годового рынка игр

Хотя игры ивиртуальные товары приносят Tencent самые большие

объемы прибыли, функционал WeChat этим неограничивается. Запоследние несколько лет площадка включила всебя самые разные рынки исервисы. Теперь через приложение WeChat стало можно играть, проверять состояние банковских счетов, отправлять деньги друзьям, делать пожертвования наблаготворительность, отслеживать скидки вместных магазинах, покупать билеты вкино идаже бронировать услуги местных специалистов (например, прием уврача или поездку натакси). Еще один источник прибыли WeChat— подарки в«красных конвертах», вкоторые традиционно кладут деньги отродственников идрузей накитайский Новый год идругие важные события вроде свадеб. WeChat еще больше упростила задачу следования традиции для своих пользователей: цифровые «красные конверты» сденьгами отправлялись прямо насчет получателя. В2015-м, вканун китайского Нового года (18 февраля), через WeChat отправили порядка миллиарда виртуальных красных конвертов

210

WeChat также открыла собственную платформу для разработчи-

ков— так называемые «официальные аккаунты». Таких аккаунтов создано порядка 10млн; это мини-страницы и«легкие» приложения, встроенные в WeChat. Пользователи могут «следить» заними, как, например, зазнаменитостями вTwitter. Официальные аккаунты доступны для знаменитостей, владельцев личных блогов, банков, больниц, аптек, СМИ, интернет-стартапов и других типов компаний

211

Получив одобрение отWeChat, они могут также организовывать денежные переводы, отвечать наличные иголосовые сообщения, узнавать местоположение добавивших ихпользователей. УWeChat даже есть свой поисковик и магазин приложений. Так что мини-сайты наWeChat — это как официальные страницы на Facebook, только еще круче.

245

ПЛАТФОРМА

WeChat побольшому счету превратилась всверхплатформу, «платформу, которая правит другими платформами», как характеризовали его разные источники. Платформа поддерживает вокруг себя масштабную экосис тему других платформ иуслуг, которые выходят зарамки простого обмена сообщениями. Успех WeChat вКитае заставил многих аналитиков предсказать, что такая модель вскоре станет доминирующей инаЗападе. Пока этого непроизошло, но, вполне возможно, вскоре все изменится.

Наежегодной конференции F8 в2015году Facebook заявила, что Facebook Messenger вближайшее время трансформируется в платформу для разработки приложений, которая поможет объединить разработчиков ипотребителей— что уже сделала WeChat вКитае. Одной изпервых компаний, объявившей обинтеграции сMessenger, стала pro.com— лидер нарынке поставщиков услуг надому вСША. Учитывая размер пользовательской базы Messenger, напризыв вскоре наверняка откликнутся идругие компании. Однако, учитывая последний неудачный опыт Facebook всоздании платформы для разработчиков (вспомните пример Zynga), многие будут подходить ктакому предложению состорожностью.

Кроме того, воплощение модели WeChat вСША наверняка будет связано сопределенными трудностями. ВКитае рынок приложений весьма сильно фрагментирован, около дюжины подобных рынков имеют долю рынка в5 % иболее. Заисключением App Store отApple, большинство изних продают приложения для телефонов наAndroid, производимых вКитае. Тоесть уних нет доступа кGoogle Play, принадлежащим Google приложениям исервисам для разработчиков. Большая часть этих компаний использует Android (аточнее, Android Open Source Project или AOSP— проект соткрытым исходным кодом). Врезультате возникли несколько магазинов приложений для Android, которыми владеют разные компании. Самая крупная изних, Myapp отTencent, контролирует

212

порядка 25 % рынка

. Кдругим популярным магазинам можно отнести 360 Mobile Assistant отQi-hoo 360, Baidu Mobile Assistant отBaidu иMIUI App Store отглавного производителя Android, Xiaomi. WeChat развивалась вконтексте этой фрагментированной среды ивыступила вроли объединяющего фактора для всех этих приложений икомпаний, как платформенных, так илинейных. Однако ситуация вСША сложилась иначе: Play Store отGoogle иApp Store отApple создали дуополию.

246

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. КАК ПОНЯТЬ, ГДЕ БУДЕТ СДЕЛАН СЛЕДУЮЩИЙ ПРОРЫВ

Facebook судовольствием переступилабы через вопрос выбора ОС, как это сделала всвое время WeChat, исталабы главной платформой, через которую люди общаются между собой искомпаниями. (Впервые компания попыталась достичь этой цели через неудачный проект Facebook Home; однако перспективы Messenger кажутся намного более радужными.) Тем неменее вСША эту позицию уже занимают Apple иGoogle, азначит, Facebook придется побороться зато, чтобы взять насебя роль WeChat вСША.

Успех WeChat натолкнул многих экспертов ипредпринимателей

намысль отом, что феномен сверхплатформ появится ивдругих секторах. Это особенно актуально для сферы услуг, оказываемых потребованию, исервисов вроде Uber, GrubHub, Handy ислужбы доставки Postmates— предполагается, что врезультате ихвсех соберут под крылом своих интерфейсов «суперплатформы». Однако вреальности это врядли произойдет, потому что платформы-конкуренты несдадутся без боя. Когда Twitter пытался воспользоваться информацией изпрофилей пользователей Facebook, предложив своим пользователям добавлять друзей сFacebook, последняя тутже перекрыла для нее доступ кAPI. ВКитае война между Alibaba иTencent тоже непрекращается, икаждый стремится вытеснить конкурентов изсвоей экосис темы. Это неновое явление. Еще когда eBay создавала свой первый рынок, несколько компаний-конкурентов пытались воспользоваться ее списками товаров всвоих интересах. Однако eBay тутже перекрывала кним доступ, иагрегаторы быстро прекращали существование.

Поэтому, скорее всего, правильно предположить, что всеже бу-

дут развиваться экосис темы отдельных платформ. Такие экосистемы— это аналоги конгломератов изпрошлого. Однако для ихсоздания ненужно покупать компании, работающие водной отрасли; лучше сосредоточиться насоздании бизнеса, который покроет разные типы платформ. Например, уGoogle есть своя поисковая сис тема (которая одновременно работает всферах поиска информации ипокупок, хотя последнее направление пока нетак эффективно), своя ОС Android ирынок приложений Play Store, платежная сис тема Android Pay (атакже Google Wallet), сервисы Waze, Hangouts идр. Компании уже долгое время нехватает своей социальной сети, чем иобъясняются многократные безуспешные попытки ее создать (Orkut, Google Wave иGoogle+). Google также экспериментировала срынками услуг

247

ПЛАТФОРМА

(втом числе создав Google Express) изаигрывала сидеей создания конкурента Uber нарынке беспилотных автомобилей.

У Apple среди прочего есть iTunes, iOS и App Store, Apple Pay иiMessage. Ихотя Facebook начинала исключительно как социальная сеть, насегодняшний день она расширилась ивключила всебя контент-платформы (Instagram иFacebook Pages), мессенджеры (Messenger иWhatsApp), платформы для разработчиков приложений, атакже неоднократно экспериментировала сдругими рынками продуктов иуслуг. Наконец, можно привести пример Amazon сихAmazon Marketplace, Amazon Payments, Amazon Web Services, FireTV иKindle, который одновременно является контент-платформой (для книг идругого цифрового контента) иплатформой для разработчиков приложений для Android. Кроме того, компания планирует создать собственный рынок услуг надому.

ВКитае тоже много экосис тем, которые контролируют компании Baidu, Alibaba иTencent (этих трех гигантов иногда объединяют под общей аббревиатурой BAT). Экосис темы этих компаний, как иихамериканских аналогов, включают всебя многочисленные пересекающиеся иконкурирующие платформы. Всфере электронных платежей это, например, Alipay, Tenpay иBaidu Wallet. Апосле того, как Alibaba купила видеоплатформу Youku Tudou, каждая компания обзавелась исобственной площадкой для видеостриминга. Alibaba также запустила собственный аналог WeChat— Laiwang, аTencent вложила огромные средства вразвитие JD.com, главного конкурента Alibaba вобласти электронной торговли. Укаждой компании есть свой магазин приложений для Android, икаждая изних вкладывается вразвитие собственных рынков услуг, которые становятся все популярнее. Врезультате вКитае, как ивСША, возник целый ряд крупных, нопобольшей части несовместимых экосис тем, каждой изкоторых владеет иуправляет доминирующая платформа*.

Хотя укаждой платформы есть своего рода монополия в собственной нише (Alibaba можно считать монополистом в области

* Есть, правда, и несколько исключений. Например, проект Didi Dache от Tencent

слился с Kuaidi Dache от Alibaba в феврале 2015 года: консолидация была вызвана

стремлением вытеснить Uber, который недавно вышел на китайский рынок. В ок-

тябре 2015-го ведущие сайты для групповых закупок, Meituan и Dianping, объявили

о 15-миллиардном слиянии (хотя ими тоже владеют Alibaba и Tencent).

248

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. КАК ПОНЯТЬ, ГДЕ БУДЕТ СДЕЛАН СЛЕДУЮЩИЙ ПРОРЫВ

электронной торговли, Tencent доминирует вобласти обмена сообщениями ииграми, Baidu— главная попоиску), существование конкурирующих экосис тем постоянно представляет для них угрозу. Конкуренция вмире платформ существенно отличается отконкуренции, ккоторой привыкли компании прошлого. ВХХ веке конкуренцию друг другу составляли побольшей части компании, работающие врамках одной отрасли. Однако сегодня конкурировать могут целые отрасли. Самые суровые сражения разворачиваются между соперничающими экосис темами исетями компаний, которые ихосновали. Платформы, которым неудастся создать самую крупную экосис тему, современем ослабнут, столкнувшись сфинансовыми трудностями (как случилось сFoursquare, Groupon, Yelp), или будут приобретены более крупными компаниями (OpenTable, Waze).

Так что никогда нельзя думать, что ты вбезопасности. Даже плат-

форма-монополист водной отрасли уязвима кнападениям конкурентов, которые могут воспользоваться ее сетью, атоивовсе украсть ее— даже если, казалосьбы, они специализируются вразных отраслях. Переход Google измира поисковых сис тем кразработке своей операционной сис темы— лишь один тому пример. Нопомере развития платформенных сис тем ихбудет возникать все больше.

Где искать новые возможности

Вглавах 1–4 мы старались объяснить, почему платформенные компании так важны для современной ибудущей экономики. Всущности, мы хотели поделиться свами выводами, которые подтолкнули нас ктрансформации собственного проекта, Applico, из простой компании-разработчика приложений вкомпанию поинновации платформ, которая участвует вовсех аспектах создания иразвития платформенных компаний. Надеемся, мы справились сэтой задачей.

Кроме того, мы хотели описать механизмы работы платформ и,что

неменее важно, ихотличия отбизнес-моделей прошлого. Этому были посвящены главы 5–8. Следующий шаг— применить знания вреальном мире. Чтобы помочь вам вэтом, мы хотелибы дать еще несколько советов, как разглядеть открывающиеся возможности для создания новых платформ. Неважно, работаетели вы вкрупной корпорации, хотители создать собственный стартап или просто пытаетесь понять,

249

ПЛАТФОРМА

какие отрасли следующими попадут под удар платформенной революции. Влюбом случае наши советы помогут понять, какие отрасли вближайшее время подвергнутся подрывному влиянию платформ. Вглаве2 мы уже говорили, что успех современных платформ вомногом связан стехнологическим развитием. Однако это незначит, что следующая волна технологических изменений приведет кихисчезновению. Насамом деле, нанаш взгляд, произойдет скорее обратное. Ниже мы подробнее объясняем, как следующее поколение технологий позволит создать еще больше платформ. Платформы никуда неденутся. Поэтому воспользуйтесь знаниями исоветами, которые получили изэтой книги, себе воблаго.

1. Следите за технологиями, которые позволяют снижать

транзакционные издержки иизбавляться отпосредников

Обратите внимание наотрасли, вкоторых технологии моглибы позволить снизить транзакционные издержки или отказаться отдорогостоящих услуг посредников. Зачастую это касается автоматизации транзакций спомощью специальных алгоритмов. Чем больше технологий можно использовать для снижения транзакционных издержек, тем больше возможностей создания ценности открывается для участников транзакции собеих сторон. При этом конечной целью можно считать избавление отцелых шагов. Как вы помните, транзакционные издержки далеко невсегда измеряются деньгами: это может быть потраченное время, вложенные усилия идр. Поэтому, если вы найдете способ избавить пользователей от(например) необходимости звонить потелефону, заменив звонок нажатием наклавишу,— вы продвинетесь вправильном направлении. Однако нужно непросто сделать продукт или услугу более удобными илегкими виспользовании — снижение ее стоимости тоже всегда остается вприоритете. Потенциальный размер рынка уболее удобного идорогого предложения намного меньше, чем уболее удобного идешевого.

Вглаве3 мы упоминали, что показательные примеры можно найти вотрасли здравоохранения. ZocDoc, платформа для бронирования приемов уврача, стала одним изпервых таких проектов. Докторов ZocDoc избавлял отпотребности нанимать дополнительных сотрудников для ведения записи: благодаря программе они могли сами управлять своей загруженностью иопределять время приемов. Пациентам больше ненужно было никуда звонить, чтобы записаться наприем.

250

<<< < Предыдущая 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 2425 / 2925 26 27 28 29 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]