Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Платформа практическое применение революционной бизнес-модели

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 2910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

3. КОМПАНИЯ СНУЛЕВЫМИ ПРЕДЕЛЬНЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ

Эволюция корпоративного программногообеспечения

История Фреда выдуманная, однако она отлично отображает историю отраслей корпоративных информационных технологий ипрограммного обеспечения. Прекрасный тому пример— ПОдля управления отношениями склиентами. Oracle иSAP построили бизнес напродаже иустановке дорогого ПОдля крупных компаний. Однако вначале 2000-х появился проект Salesforce.com, который существенно снизил цены напредложения этих компаний, организовав продажу аналогичного ПОчерез интернет. Марк Бениофф, занимавший втовремя пост генерального директора Salesforce, назвал это «концом программного обеспечения». Насамом деле он говорил оконце эпохи традиционного, дорогостоящего ПОинаступлении эпохи SaaS (Software as a Service, программное обеспечение как услуга)— облачного ПО, доступ ккоторому можно получить через интернет, тоесть дешево. Однако современем крупнейший конкурент Salesforce начал выпускать аналогичные предложения, икомпании пришлось продолжить дифференциацию. Что всложившейся ситуации предложил Бениофф? Создать платформу для разработчиков. В2006-м Salesforce запустила площадку Force.com имагазин приложений AppExchange. Компания вложила много средств всоздание экосис темы третьих лиц, связанных сее основными приложениями. Насегодняшний день ее магазин продал миллионы приложений истал важной частью ценностного предложения компании. Другие отрасли облачного ПОэволюционировали попохожему сценарию: например, облачные хранилища данных или так называемые IaaS-компании (Infrastructure as a Service— инфраструктура как услуга). ИGoogle App Engine, иAmazon Web Services создали полноценные платформы для разработчиков, накоторых доступны тысячи приложений иинтеграций.

ПОдля сферы здравоохранения— еще один отличный пример этого

тренда. Первая волна нового программного обеспечения для здравоохранения возникла вэпоху доткомов. Как иDentasoft Уилсона, ибольшинство корпоративного ПОтого времени, эти продукты продавались наусловиях большой предоплаты. Втовремя возникли такие компании, как Epic Systems Corp., athenahealth и eClinicalWorks. Как выразился винтервью 2014года сооснователь и генеральный директор

ПЛАТФОРМА

eClinicalWorks Гириш Навани, «в1999-м здравоохранение еще небыло автоматизированным. Оно морально устарело»57. Компании поразработке серверного ПОпродавали сис темы, которые переводили вцифровую плоскость б льшую часть общения ибумажной работы, связанной сврачебной практикой. Одним изпродуктов компании стала сис тема для ведения электронных медицинских карт (ЭМК). «Эффективность влюбой отрасли должна вырасти, если устранить бумажную волокиту»,— говорил Навани. Нонаэтом переход кцифровым формам работы синформацией тогда иограничился: перемены фактически никак некоснулись пациентов. Тем неменее отрасль итехнологии продолжили развиваться, иследующее поколение ПОуже было облачным, азначит, более дешевым идоступным. Насегодняшний день отрасль существенно изменилась, созрела: вней доминируют пять главных игроков, апроникновение сис тем ЭМК нарынок достигло почти 80 %

Большинство современных медицинских заведений используют серверное ПОдля ведения документации икоординации других офисных процессов. Следующий шаг наэтом пути будет связан спациентами.

Признаки перехода кплатформенной модели, ориентированной напотребителя, заметны повсюду. Впервую очередь, конечноже, они относятся ктелемедицине, которая запоследние годы получила порядка $500млн венчурного финансирования— ипродолжает расти59. Наконец 2015-го ведущими платформами можно было назвать American Well (собрано $128млн), Doctor on Demand ($87млн), Teladoc ($74млн) иMDLIVE ($73млн). Google тоже экспериментировала стелемедициной60. «Компании, которые сосредоточиваются наиспользовании облачных платформ иидее выстраивания взаимосвязей между потребителями ипоставщиками, атакже разными группами поставщиков, ломают шаблоны традиционной сис темы здравоохранения, основанной наплатежах, вскоре совершат серьезный прорыв»,— считает Навани. Эти компании нетолько объединяют докторов ипациентов, нотакже помогают медицинским специалистам выстраивать профессиональные взаимосвязи, делают повседневное здравоохранение доступнее иэффективнее. Тем неменее пока телемедицина— очевидный, новсе еще потенциальный источник прибыли для платформ вобласти здравоохранения. Вближайшие годы нас ожидают еще более серьезные изменения помере того, как цифровые технологии станут обычным делом всфере здравоохранения. Значитли, что эта сфера

3. КОМПАНИЯ СНУЛЕВЫМИ ПРЕДЕЛЬНЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ

трансформируется поаналогии сUber? «Это случится медленнее, чем вотрасли такси, потому что здравоохранение сильнее регулируется. Однако ябы сказал, что процесс займет два или три года»,— считает Навани.

Вам понадобится ров побольше

Похоже, Уилсон оказался прав ипрограммное обеспечение само посебе действительно коммодитизировано. Выражаясь словами легендарного инвестора Уоррена Баффета, укомпаний, сосредоточенных исключительно насоздании ПО, недостаточно эффективных оборонительных «рвов» для защиты собственного бизнеса— конкурентам легко прорвать баррикады изанять ихместо. Так как проникнуть вбольшинство сфер, связанных сразработкой ПО, несложно— особенно сегодня, когда создание стартапов обходится дешевле, чем когда-либо,— появление вбудущем конкурента сболее привлекательным для потребителя предложением саналогичным функционалом поменьшей цене можно практически гарантировать. Издесь вступают всилу сетевые эффекты.

Если выражаться максимально просто, сетевой эффект возни-

кает, когда поведение одного пользователя оказывает прямое влияние наценность этойже услуги для других пользователей. Благодаря сетевым эффектам платформы становятся более полезными иценными помере роста ихаудитории. Подробнее мы обсудим сетевые эффекты вглаве4, однако уже сейчас можно сказать, что ихналичие гарантирует: чтобы конкурировать суспешной платформой, придется соперничать нетолько науровне продукта иего функций. Вы также будете соревноваться соспособностью платформы поддерживать целое сообщество потребителей ипроизводителей, атакже ценность, которой они обмениваются. Это сообщество является основой ценности платформы, которую неспособны создать никакие отдельно взятые продукты.

Создавать аналоги сетей намного сложнее, чем аналоги продуктов.

Напримере того, как Nokia иBlackBerry проиграли Apple иGoogle, становится ясно: любые функции телефонов былибы для пользователей намного менее ценными, чем возможность взаимодействия ссообществом разработчиков приложений. Сетевые эффекты можно считать «самым мощным экономическим оборонительным рвом», сказал однажды Билл Герли извенчурной компании Benchmark

. Телеведущие годами

ПЛАТФОРМА

обсуждали потенциальный упадок Facebook, особенно после появления новых компаний аналогичной направленности вроде Twitter иSnapchat, атакже распространения мессенджеров для смартфонов. Тем неменее Facebook побила все прогнозы Уолл-стрит водиннадцати издвенадцати последних кварталов, аплатформа Facebook Messenger всего занесколько лет собрала вокруг себя 500млн пользователей. Крупные приобретения компании, WhatsApp иInstagram, существенно разви-

лись после присоединения кFacebook

. Как показывает практика, сеть

из1,5млрд активных пользователей— отличный оборонительный ров.

Инвесторы любят платформы

Фред Уилсон настаивает: инвесторы любят платформы. Успешные платформы, укоторых разработаны целые оборонительные сис темы изсетей пользователей, способны развиваться домасштабов, позволяющих доминировать всвоей отрасли.

Поэтому нет ничего удивительного втом, что платформы витоге стоят дороже линейного бизнеса. Согласно нашим исследованиям, инвесторы оценивают платформы выше, чем их линейные эквиваленты. Если смотреть наиндекс S&P 500, мультипликатор выручки бизнес-платформ вчистом виде или компаний, существенную часть прибыли которым приносят платформы, составляет 8,9. Втоже время улинейных компаний этот показатель взависимости от конкретной бизнес-модели всреднем достигает 2–4*. Другие исследования демонстрируют аналогичный разрыв воценке между платформами илиней-

ным бизнесом

Более того, современем этот разрыв только увеличивается, инебез причины. Поряду ключевых финансовых измерений платформы показывают более впечатляющие результаты как вкраткосрочной, так ивдолгосрочной перспективе. Так, они быстрее растут, демонстрируют лучшую доходность капитала иболее высокие коэффициенты прибыли. Врезультате сначала 2000-х платформы быстро одержали верх над другими бизнес-моделями вверхнем сегменте экономики. Если текущие тенденции неизменятся, к2020году платформы составят 5 % общего

* Наши расчеты основаны на пуб лично доступных на июнь 2015-го рыночных дан-

ных.

3. КОМПАНИЯ СНУЛЕВЫМИ ПРЕДЕЛЬНЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ

индекса S&P 500. Уних есть все, чтобы войти вгруппу снаивысшей оценкой вS&P 500 вближайшие пять лет*.

Кпуб личным компаниям, которые могут войти вS&P 500 вследую-

щие несколько лет, можно отнести LinkedIn, Twitter, Zillow иGrubHub. Uber, Snapchat, Airbnb, Dropbox иPinterest также могут войти вихчисло, если станут пуб личными, потому что даже потекущим оценкам они превышают требования S&P 500 вотношении показателей рыночной капитализации. Многие существующие компании также создадут или приобретут платформы, чтобы включить платформенные бизнес-модели исетевые эффекты внекоторые части своей цепочки ценности. Наконец, платформы создают очень большую часть прибыли, генерируемой S&P

500. Долгосрочные прогнозы всегда получаются несколько размытыми. Однако если текущие тенденции сохранятся, платформы могут составить 50 % чистой прибыли S&P 500 заближайшие 25лет** (см.рис.3.2).

Рис. 3.1. Бизнес-платформы виндексе S&P 500 запоследние 40лет

* Книга написана в 2015 году. — Прим. ред. ** Все данные S&P 500 приведены на третий квартал 2014 года с использованием пуб-

личных данных о рынке. Мы рассчитали чистую прибыль, полученную за третий квартал 2014-го десятью платформенными компаниями, входящими в S&P 500. Мы сравнили их общую чистую прибыль с общей прибылью всех компаний и использовали это соотношение в своих прогнозах относительно того, сколько платформенных компаний войдет в S&P 500 в ближайшие 25 лет, если эта тенденция сохранится.

ПЛАТФОРМА

% бизнес-платформ виндексе S&P 500

% общей чистой прибыли S&P 500, создаваемого бизнес-платформами

Рис. 3.2. Через 25 лет платформы могут составить 50 % чистой прибыли S&P

Подобные прогнозы кажутся удивительными, однако они отражают рост, который мы наблюдали напротяжении последнего десятилетия. Бизнес-платформы изS&P 500 увеличили свою чистую прибыль запрошедшие десять лет всреднем на330 % посравнению с16 %— показателем поS&P 500 вцелом (хотя точка отсчета уплатформ, конечноже, была намного меньше). Помере того как все больше платформ будут присоединяться кS&P 500, ихвклад вчистую прибыль индекса будет расти очень быстро.

Планета «единорогов»

Если взглянуть напроисходящее вэкономике стартапов, эти прогнозы покажутся еще более реалистичными. В каждой новой волне крупных пуб личных компаний значительно увеличивается количество бизнес-платформ. Посостоянию наиюль 2015-го из126 компаний-«единорогов» (частные компании скапитализацией больше $1млрд) 73 были платформами— аэто 58 %. Мировые показатели еще более внушительны. ВАзии платформой оказалась 31 компания-«единорог» из36, тоесть порядка 86 %. Кэтим странам относится иКитай, где из21 «единорога» 81 % являются платформами, атакже Индия, где восемь издевяти «единорогов» оказались платформами (см.рис.3.3)*.

Эти данные показывают, что развитие платформ— явление, распространенное повсему миру. Насамом деле вэкономиках развивающихся стран платформы играют даже более важную роль, чем вэкономике США. Китай иИндия— отличные тому примеры. Экономики

* Данные о компаниях-«единорогах» на 29 июля 2015 года взяты из CB Insight’s

Unicorn List (https://www.cbinsights.com / research-unicorn-compa nies) и Wall Street

Journal’s “Billion-Dollar Startup Club” (http://graph ics.wsj.com / billion-dollar-club / ),

а также из наших исследований.

3. КОМПАНИЯ СНУЛЕВЫМИ ПРЕДЕЛЬНЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ

Общая статистика

57,93650794%

Рис. 3.3. Данные покомпаниям-«единорогам», июль 2015года

США

44,30%

АЗИЯ

86,11%

КИТАЙ

80,95%

Другие Платформы

ИНДИЯ

88,89%

обеих стран быстро росли одновременно сраспространением интернета. Вних небыло такойже коммерческой инфраструктуры, как вэкономиках развитых стран, поэтому производства побольшому счету сразу выстраивались вокруг интернета. ВСША, где существует разветвленная сеть физической розничной продажи, былобы просто невозможно «оцифровать» коммерческие процессы дотакой степени, как вКитае. Ккомпаниям-платформам изКитая можно отнести Alibaba иTencent, атакже новичков вроде Xiaomi, которым удалось создать наиболее успешную платформу для Android вКитае. Теперь эта компания— третий в мире поставщик смартфонов иуступает только Samsung иApple64.

Инвесторы предпочитают стартапы-платформы

Стартапы-платформы также оцениваются вцелом выше, чем линейные аналоги. Средняя оценка стоимости платформ-«единорогов» составляет порядка $4,51млрд посравнению с$2,49млрд улинейных компаний-«единорогов». Иными словами, средняя линейная компания«единорог» оценивается едва ли невдва раза ниже, чем аналогичные платформы. Неудивительно, что именно платформенные стартапы собирают самое крупное финансирование. Платформы стоимостью

ПЛАТФОРМА

вмиллиард долларов получили почти вдва раза больше денег, чем ихлинейные конкуренты: $46,24млрд посравнению с$21,96млрд соответственно. Инаконец, платформы получают финансирование отинвесторов наболее выгодных условиях. Посравнению слинейными компаниями-«единорогами» платформы-«единороги» получают примерно на12 % больше финансирования— тоесть инвесторы чувствуют себя увереннее, вкладываясь втакие проекты.

Естественно, не все эти «единороги» выживут вконкурентной борьбе. Однако тенденции напуб личных ичастных рынках указывают нато, что платформы быстро вытесняют линейные компании. Вчастности, существенный сдвиг всторону платформенной бизнес-модели среди стартапов-«единорогов» указывает нато, что большая часть представителей следующей волны пуб личных компаний окажется платформами.

Компания снулевыми предельнымииздержками

Сетевые эффекты— лишь одна изцелого комплекса причин, обусловливающих эффективность платформенных бизнес-моделей. Чтобы увидеть картину целиком, нужно подробнее разобраться всвойственной им структуре издержек иприбыли.

Давайте начнем сэкономики информационных товаров, например приложений, музыки или электронных книг. Насоздание оригинальной версии приложения уйдет порядка $250 000. Однако сделать его копию можно будет практически бесплатно. Используя экономическую терминологию, можно сказать, что уэтого приложения будут почти нулевые предельные издержки. Благодаря интернету исетевым технологиям предельные издержки нараспространение информационных товаров сегодня тоже практически нулевые. Стоимость обслуживания отдельного клиента приближается кнулю. Однако вглаве2 мы уже увидели: вобластях, где произошел сдвиг кнулевым предельным издержкам вобласти информационных товаров, потенциальный рост компаний вроде Encyclopaedia Britannica все еще ограничивается высокими фиксированными расходами напроизводство. Собрать всю необходимую информацию, профессио нально оформить исоставить изнее энциклопедию— процесс неиздешевых.

3. КОМПАНИЯ СНУЛЕВЫМИ ПРЕДЕЛЬНЫМИ ИЗДЕРЖКАМИ

Компании, предлагающие ПОкак услугу, оказались среди первых,

кому удалось заработать напереходе кдешевому распространению товаров через интернет. Они предложили клиентам больше нетратить время иденьги наустановку иобслуживание физических серверов для установки программного обеспечения: компании сами распространяли его через интернет при нулевых предельных издержках. Однако стоимость создания исходного приложения оставалась высокой, апотому компаниям, которые стремились красширению, нужно было создать дополнительные модули для продажи итем самым разнообразить свои предложения. Иными словами, им так или иначе приходилось покрывать крупные начальные расходы.

Платформыже зашли еще дальше. Они снизили высокие расходы

насоздание исходного продукта ираспространили нулевые предельные издержки напоставщиков. Wikipedia ненанимает специалистов для доработки статей инаписания новых текстов. Это делают сами пользователи. Ихотя создание программного обеспечения все равно связано сопределенными начальными расходами, платформенная бизнес-модель оказывается намного более эффективной, когда речь заходит оросте компании. Причем эффективность платформ растет поэкспоненте: чем крупнее компания, тем эффективнее она работает.

Эти изменения приводят ксерьезнейшим последствиям. ВXXвеке

для успешного роста бизнеса нужно было находить каналы, которые позволили бы существенно снизить издержки наформирование спроса иудешевить распространение товара. Появление интернета само посебе устранило некоторые высокие фиксированные затраты назапуск бизнеса, значительно удешевив иоблегчив выход набольшую аудиторию. Однако линейным бизнес-моделям все еще приходилось сталкиваться струдностями, связанными спредельной себестоимостью, азначит, чтобы сохранять конкурентоспособность, им нужно было экономить настоимости поставок. Как мы уже упоминали вглаве2, вся концепция цепочки ценности Майкла Портера строилась вокруг идеи объединения разных видов деятельности ради создания максимальной ценности сминимальными затратами— иными словами, засчет снижения стоимости производства. Это ограничение вдохновляло многих инноваторов ХХ века, втом числе насоздание конвейерной линии сборки, которая значительно увеличила эффективность производства. Сюдаже можно отнести нестоль широко известные

ПЛАТФОРМА

инновации: например, сетевые магазины, которые снижали издержки засчет эффекта масштаба ивомногом покрывали затраты наоткрытие новых торговых точек. Еще более новый подход, создание товаров позапросу, сосредоточился наснижении отходов иуменьшении издержек нахранение торговых запасов. Короче говоря, все подобные инновации были направлены насокращение издержек производства для линейного бизнеса.

Линейный бизнес обычно растет благодаря расширению штата и/или физических активов. Врамках этой тактики ценность создается через контроль производительности, поэтому линейным компаниям нужно инвестировать ресурсы в расширение производительности ирост продаж. Ноувеличивать физические активы иштат нелегко. Намного легче развивать сети.

Для успешного увеличения масштабов компании платформам требуются значительно меньшие вложения. Внутренних ресурсов, втом числе ичеловеческих, им тоже нужно меньше, чем линейному бизнесу. Uber, Airbnb иLinkedIn оказывают услуги повсему миру, при этом вштате каждой изэтих компаний небольше 8000 сотрудников. Наначало 2015-го вAlibaba работало меньше 35000 человек— авсети Walmart, объем продаж которой сравним сAlibaba, трудится свыше 2млн.

Платформы избавляются отпредельных издержек, сосредоточиваясь настимуляции взаимосвязей. Запроизводство отвечает сеть. УUber нет парка такси; Alibaba невладеет заводами попроизводству товаров, продаваемых онлайн; Google несоздает веб-страницы, которые находит поисковик; YouTube неснимает миллионы размещенных насайте роликов. Платформа— это естественная бизнес-модель для интернета, это 100 %-ный информационный бизнес снулевыми предельными издержками. Платформы используют данные для стимуляции транзакций иподдерживают сетевое производство. Низкие предельные издержки производства гарантируют, что расходы будут расти медленнее, чем прибыль.

Эти изменения имеют огромные последствия для линейных компаний. Платформы могут дешево ибыстро расширяться, оставляя линейных конкурентов позади.

Давайте вкачестве примера рассмотрим Hyatt. Компания организует онлайн-бронирование номеров через собственный сайт идругие

100

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 910 / 2910 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]