Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Платформа практическое применение революционной бизнес-модели

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 12 / 292 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

ПРОЛОГ. ГОРЯЩАЯ ПЛАТФОРМА

пор непришлось столкнуться сподобным давлением, такое столкновение наверняка ожидает вас в будущем. Целые отрасли экономики уже переживают тотальную трансформацию, потому что технологии переопределили границы современных организаций, сместив, авнекоторых случаях даже разрушив традиционное разделение отраслей.

Современи, когда Nokia находилась навершине, вбизнес-ланд-

шафте произошли некоторые фундаментальные изменения. Мы живем висторический период, когда даже самые крупные компании всего занесколько лет переживают головокружительные взлеты, азатем— стремительные падения. Шестьдесят лет назад среднюю продолжительность жизни компаний изсписка S&P 500 оценивали впятьдесят лет. Сегодня она сократилась допятнадцати. Безусловно, эти изменения опасны для существующих компаний, ноониже иоткрывают невероятные новые возможности. Чтобы использовать эти изменения себе наблаго, нужно разобраться вихпричинах. Затем нужно понять, как воспользоваться ими. Лежащая перед вами книга создавалась, чтобы дать вам это знание.

Элоп выбрал правильный путь— нобыло уже слишком поздно.

«Как мы оказались втаком положении? Почему мы отстали, когда мир вокруг нас менялся?»— задавался он вопросами вмеморандуме. Ответ: Nokia несмогла разглядеть радикальных социальных иэкономических изменений, развернувшихся вмире заодно десятилетие иприведших компанию кгибели. Входе этой трансформации фундаментально изменились требования кбизнесу. Достаточно несуметь верно интерпретировать происходящее— и даже самая успешная компания превратится вгорящую платформу, как ислучилось сNokia. Еслиже компании удастся поймать волну, пред ней откроются, без преувеличения, многомиллиардные возможности.

Сконца 2000-х, когда бушевали войны смартфонов, слияние про-

граммного иаппаратного обеспечения только ускорилось. Вскоре этот тренд коснется ивашего бизнеса, причем специфика отрасли неимеет вданном случае особого значения. Слияние только ускоряет развитие технологий, которые вкорне меняют экономические основы современных организаций.

Тем неменее сами посебе технологии изменить мир неспособны.

Эта книга также расскажет, как меняется взаимодействие людей— скомпаниями, продуктами имежду собой. Процесс изменений был

ПЛАТФОРМА

запущен рывком развития мобильной телефонии вначале XXIвека. Нодаже перемены, которые мы видим сегодня,— начало чего-то намного большего.

Эта трансформация быстро расширяет границы возможного— также быстро, как это делала индустриальная революция. Решения для многих задач, которые казались непостижимыми всего каких-то десять лет назад, сегодня воспринимаются как должное. Поэтому многие неосознают, какой объем изменений технологическая революция вызвала вобществе иэкономике. То, что десять лет назад казалось сумасшедшими фантазиями помешанных технарей— мобильная связь, социальные сети ит. д.,— сегодня стало основой разнообразных процветающих направлений бизнеса. Именно поэтому новая бизнес-модель еще долгие годы будет отнимать хлеб утрадиционных организационных структур.

Речь идет оплатформе— бизнес-модели, которая позволяет объединить две иболее взаимозависимые группы продуктов ради увеличения прибыли всех участников. Механизмы работы платформ радикальным образом отличаются оттрадиционных приемов ведения бизнеса, побольшей части основывающихся намировоззрении ХХ века, вкоторое просто невписываются представления осовременном уровне распространенности сетевых технологий. Проще говоря, платформы позволяют потребителям ипроизводителям связываться между собой, чтобы обмениваться товарами, услугами и информацией. Так платформы сами создают новые рынки. Вспомните, как платформа eBay объединила продавцов ипокупателей или как iOS иAndroid помогли потребителям иразработчикам найти друг друга. Тоже самое Uber сделала для пассажиров иводителей, аAirbnb— для путешественников ивладельцев недвижимости. Все эти платформы создали новые рынки исумели вырастить свою бизнес-сеть доразмеров, которые донедавнего времени едвали представлялись кому-либо возможными.

Сегодня бизнес-модель платформы стала залогом успеха многих самых известных компаний планеты. Например, Google (ныне принадлежащая AlphabetInc.) иApple, компании ссамой высокой рыночной капитализацией вСША наначало 2016года,— платформы. Многие называют Apple разработчиком программного и аппаратного обеспечения, иэто действительно так. Однако компания также создала платформы iOS, iTunes иApp Store, которые объединяют покупателей

ПРОЛОГ. ГОРЯЩАЯ ПЛАТФОРМА

ипродавцов всевозможных цифровых товаров. Ниже мы еще подробнее обсудим, почему именно платформы позволили Apple занять место Nokia навершине рынка мобильных телефонов.

Аналогичным образом, если считать Google компанией, разраба-

тывающей ПО, разгадать секрет ее успеха будет невозможно. Все основные сервисы Google— это платформы, втом числе Google Search иAndroid. Android— отличная иллюстрация того, как мастерски Google использует свою основную (поисковую) платформу для продвижения новых платформ на, казалосьбы, совершенно отдельных рынках. Анедавние приобретения компании показывают, что амбиции Google посозданию новых платформ распространяются далеко запределы мобильной телефонии. Компания уже представила платформы для портативных устройств, сбора данных оздоровье, атакже для подключенных кинтернет-сети автомобилей— речь идет онедавнем приобретении Google, компании Nest (всвое время она прославилась изобретением подключенного ксети термостата, совершившего переворот вобласти создания умных домов). Ходят даже слухи, что компания попытается создать сервис-конкурент Uber. Втоже время Google экспериментирует сплатформами для онлайн-заказов иместной доставки, которые смогут тягаться сAmazon.

Успех упомянутых выше компаний свидетельствует, что платформы

быстро становятся доминирующими игроками внашей экономике— ивбудущем они никуда неденутся. Более того, основанные натакой модели направления бизнеса продолжат развиваться ивлиять намир напротяжении долгих десятилетий.

Знаменитый сборочный конвейер Генри Форда, порожденный

технологическими инновациями промышленной революции, кардинальным образом изменил производство, аследом иобщество. Эффект платформ будет аналогичным: они запустят революцию всфере работы, ведения бизнеса, установления иподдержания связи между людьми.

Именно смену баланса сил подразумевал Элоп, когда говорил опри-

ближении «войны экосис тем». Экосис темы возникают вокруг платформ, аневокруг продуктов. Вконце 2000-х иApple, иGoogle превратились вбизнес-платформы, аNokia— нет.

Врезультате стоимость Nokia резко упала иотделение мобиль-

ных аппаратов, которым компания когда-то так гордилась, пришлось

ПЛАТФОРМА

продать замалую часть того, что оно стоило напике. Втоже время Apple иGoogle сумели трансформироваться, апотому стремительно добились феноменального успеха, который позволил начать активно приобретать проекты для внедрения надругие рынки: умных домов, автомобилей ителемедицины. Соперники вэтих отраслях должны хорошенько подготовиться. Ведь всовременном мире выигрывают платформы.

Кризис продолжается

Пока Nokia пыталась спастись сгорящей платформы, ситуация накалялась ипри канадском Ватерлоо. Компания BlackBerry, тогда известная под названием Research In Motion (RIM, или «Исследования вдвижении»), переживала собственный кризис управления.

Столкнувшись спадением стоимости акций иуменьшением доли рынка, акционеры RIM предложили основателям компании, долгое время занимавшим должности генеральных директоров, Майку Лазаридису иДжиму Балзилли, покинуть свои посты. Положение компании, донедавнего времени доминировавшей нарынке мобильной телефонии, поразительным образом изменилось: еще в2009году журнал Fortune называл RIM самой быстрорастущей компанией вмире новсего за несколько лет ее состояние значительно уменьшилось. Чтобы успокоить разгневанных акционеров, Лазаридис иБалзилли согласились создать комитет независимых директоров для переоценки структуры управления компании. Вскоре два основателя ушли сзанимаемых постов. Ноновый генеральный директор, Торстен Хайнс, посути, пришедший изнутри компании, несумел запустить достаточных изменений ворганизационной структуре. При нем RIM продолжила угасать, ивноябре 2013-го Хайнса уволили.

Чтоже привело купадку RIM? Всередине 2000-х название ее продукта, BlackBerry, практически превратилось всиноним слова «смартфон». Новсего занесколько лет компания стала притчей воязыцех. Упадок RIM, как инеудачи Nokia, легко списать нанедостатки управления. Лазаридис иБалзилли несумели помочь собственному проекту инеоднократно пуб лично высказывали мнения оразвитии индустрии, которые витоге оказались очевидно неправильными. Например, Лазаридис заявлял, что клавиатуры QWERTY являются «самым захватывающим

ПРОЛОГ. ГОРЯЩАЯ ПЛАТФОРМА

трендом», как раз когда конкуренты RIM, iPhone иAndroid уже пожинали плоды успешного выведения нарынок сенсорных экранов5.

Именно этот аргумент принято использовать для объяснения

упадка BlackBerry. Лазаридис иБалзилли слишком долго стояли наместе. Компания перестала заниматься инновациями. Инновационные продукты выводились нарынок слишком медленно. Бюрократическая структура чрезмерно разрослась. Аналитики считают, что именно эти недостатки управления позволили iPhone нанести BlackBerry смертельную рану, аAndroid— похоронить ее.

Действительно, все эти факторы повлияли наупадок BlackBerry.

Номы предлагаем другое, более простое объяснение случившемуся: вRIM продолжали думать осоздании продукта, хотя мир уже захватили платформы. Главным отличием BlackBerry была клавиатура, однако особого значения этот фактор никогда неимел. Чтобы контролировать рынок, нужно было создавать операционную сис тему ивыстроить вокруг нее сеть «третьих лиц»— разработчиков приложений.

Для этого есть специальное приложение

По большому счету именно RIM изобрела смартфоны, выпустив BlackBerry в1999-м. Как позже говорил Торстен Хайнс, компания разработала очень четкую концепцию основного продукта6. Вней особое внимание уделялось времени работы отбатареи, удобству набора текстов, безопасности исжатию данных— продукт разрабатывался впервую очередь исходя изэтих критериев. Большим успехом пользовалось «убойное приложение» BlackBerry Messenger.

Напротяжении следующих пяти лет BlackBerry получил статус са-

мого лучшего смартфона благодаря своей надежности ибезопасности, атакже культовой клавиатуре QWERTY. Любой уважающий себя профессионал должен был иметь BlackBerry, казалось, этот смартфон наводнил мир. Президенты, премьер-министры, генеральные директора изнаменитости совсего света пользовались им. Появился даже специальный термин для обозначения преданных фанатов бренда («Crackberry»— сокращение от«помешанный наBlackBerry); смартфон обзавелся собственным сайтом.

Казалось, RIM нашла волшебный рецепт успеха. Кконцу 2006года

почти 40 % рынка принадлежали BlackBerry.

ПЛАТФОРМА

Однако 9 января 2007года Apple представила iPhone.

Несмотря нашум, поднявшийся вокруг нового смартфона отApple, руководство RIM считало нового конкурента недостойным серьезного внимания; генеральные директора компании были уверены: iPhone как продукт намного хуже BlackBerry. Если оценивать потрадиционным критериям, они были правы. Посравнению сBlackBerry батарея iPhone была слабее. Он использовал слишком много ресурсов. Он был небезопасен. И,как считал Лазаридис, сенсорная клавиатура непридется пользователям повкусу.

«Некаждый может печатать настеклянной поверхности. Улюбого ноутбука ипочти увсех остальных телефонов есть нормальная клавиатура. Думаю, наш дизайн обеспечит нам значительное преимуще-

ство»,— говорил Лазаридис

Руководство RIM действительно было уверено, что более мощное «железо» поможет выиграть вборьбе сконкурентами. Вчастности, компания была убеждена, что iPhone никогда несможет тягаться сBlackBerry наихосновном рынке— вгруппе высокопрофессиональных потребителей, которым постоянно нужно пользоваться электронной почтой. Вконце концов, именно BlackBerry признали лучшим телефоном для бизнеса, икомпании низачто неперешлибы наменее безопасное устройство сбатареей, которая без подзарядки немогла продержаться идня.

Поэтому RIM, считавшая iPhone безобидным изобретением, решила продолжить движение попроверенному, отработанному пути. Насамом деле RIM просто несмогла отказаться отсуществующей успешной бизнес-модели, даиобновление устаревающей операционной системы— процесс сложный идолгий, как отмечал сам Балзилли. Всвоем заявлении, которое сегодня моглобы выиграть награду вкатегории «ирония судьбы», вапреле 2011-го Балзилли заявил New York Times, что подобные изменения «неудаются почти никогда», потому что «такие переходы убивают технологические компании»8.

Однако бескомпромиссная уверенность генерального директора компании стала для RIM роковой ошибкой. iPhone сразуже добился огромного успеха. Компании неотказались отBlackBerry— нопростые потребители выбрали iPhone. Более того, некоторое время спустя компаниям пришлось принять концепцию BYOD («bring your own device», «принеси свое устройство»), которая позволяла сотрудникам выбирать

ПРОЛОГ. ГОРЯЩАЯ ПЛАТФОРМА

телефоны насвой вкус. Неудивительно, что все больше работников просили предоставить им iPhone.

Ноплохие новости для RIM наэтом незакончились. Головокружи-

тельный успех iPhone открыл двери для появления нового соперника. 5 ноября 2007года Google представила Android, новую операционную сис тему для смартфонов. Как сказал Энди Рубин, руководитель отделения мобильных платформ Google, Android стала «первой по-настоящему открытой ивсеобъемлющей платформой для мобильных

устройств»

. Операционная сис тема предполагала работу соткрытыми источниками, доступными каждому (кардинально противоположный посравнению сзакрытой вселенной Apple подход), благодаря чему ОС Android исумела добиться невероятного роста. Втот же самый день Google запустила Open Handset Alliance (OHA) вподдержку Android— консорциум изтридцати компаний, вкоторый вошли втом числе такие ведущие производители аппаратного обеспечения, как Motorola, Samsung, HTC, атакже ряд мобильных операторов, втом числе Sprint, Nextel иT-Mobile. Google продвигала Android иOHA как основу для построения «открытой экосис темы», которая ускорилабы инновационный процесс иопределила новые стандарты вобласти операционных сис тем для мобильных телефонов. Ивсе это Google предлагала бесплатно.

Подход Google решительно отличался отвыбранных конкурентами стратегий. Он был практически противоположен подходу RIM, которая вуправлении придерживалась закрытой патентной сис темы. Изначально похожая стратегия была иуApple: жесткий контроль над программным иаппаратным обеспечением. НоGoogle собрала вокруг своего проекта целую армаду разработчиков, представив намного более радикальный план, чем просто попытка внедрения на ибез того насыщенный рынок.

Кроме того, целевой аудиторией Android были разработчики, тогда как BlackBerry сохранила ориентацию набизнес. Лазаридис иБалзилли представляли своим основным клиентом какого-нибудь главу IT-отделения крупной компании, который низачто непозволилбы подчиненным врабочих целях пользоваться недостаточно защищенными устройствами вроде iPhone. Однако подход Google— который вскоре переняла иApple, создав App Store,— был направлен насоздание платформы, способной привлечь как разработчиков, так ипотребителей.

ПЛАТФОРМА

Ориентированная наплатформу стратегия нарынке оказалась на-

много более привлекательной, иименно вэтом заключалась основ-

ная ошибка RIM, которая так инепоняла: ее основными клиентами

небыли представители бизнес-сообщества. Ориентироваться нужно

было скорее наотносительно независимых разработчиков приложе-

ний для новых устройств, атакже продавцов измагазинов Staples, ко-

торые помогают массовому покупателю определиться смоделью мо-

бильного при покупке.

RIM, как иNokia, неверно интерпретировала рыночные тенденции. Она привыкла кборьбе постарым правилам, где главным критерием успеха были функции итехнические характеристики. Однако новые игроки изКремниевой долины изменили правила ипревратили производство смартфонов вбизнес посозданию платформ, вкотором идобились лидерства. Из-заGoogle RIM пришлось бороться непросто сочередным телефоном. Ее соперником оказалась целая экосис тема производителей, которая, помимо всего прочего, еще иросла вгеометрической прогрессии.

Нои наэтом проблемы RIM незакончились. Компания не получила планируемой прибыли впервых кварталах 2008-го. Однако вместо смены курса RIM решила еще больше вложиться вразвитие старой стратегии. Она выпустила BlackBerry Bold— технически более совершенную модель страдиционной клавиатурой и шаровым манипулятором. Нопересилить общее течение неудалось, что неудивительно. Воктябре 2008года количество проданных iPhone впервые превысило продажи BlackBerry: 6,9 млн устройств против 6,1млн соответственно10. Пути назад больше не было. Apple процветала. «Благодаря успеху iPhone этот квартал стал для нас одним излучших вистории компании»,— говорил Стив Джобс, втовремя занимавший пост генерального директора компании. Джобс редко упускал возможность уколоть конкурентов, а потому сгордостью объявил: «Мы продали больше телефонов, чем RIM»11. Тем неменее даже тогда RIM все еще оставалась вчисле лидеров рынка смартфонов. Задва года после выпуска iPhone RIM продала 23млн устройств, аApple –13млн12. УЛазаридиса иБалзилли были причины придерживаться проверенного курса. Однако вскоре Джобс поднял ставки, выпустив iPhone 3G и,что еще важнее, запустив платформу App Store 10 июля 2008года.

ПРОЛОГ. ГОРЯЩАЯ ПЛАТФОРМА

Сложно переоценить влияние App Store натриумф iPhone. Однако

успеху App Store предшествовал выход всвет намного менее известной инновации. Исторически виндустрии мобильных телефонов доминировали мобильные операторы, однако успех iPod иiTunes дали Apple важный рычаг влияния, когда речь зашла овыборе потенциального сотового оператора для iPhone. AT&T так хотела заполучить iPhone, что согласились уступить долю контроля над продуктом впользу Apple, чтобы взамен стать эксклюзивным оператором для iPhone. Важнее всего вэтом договоре было то, что именно Apple, анеAT&T получила возможность продавать iPhone через структуру, которая позже превратилась вApp Store. Раньше люди покупали приложения для телефонов через операторов сотовой связи, которые иконтролировали доступ кмагазинам приложений. App Store посравнению сэтим был намного более открытой структурой. Кроме того, Apple получала 30 % прибыли отпокупок вApp Store— намного более щедрые условия, чем моглибы предложить мобильные операторы. Врезультате многие разработчики приложений предпочли сотрудничать именно сiPhone, анесмногочисленными сотовыми операторами.

App Store стал еще одним невероятно успешным проектом Apple:

кконцу первой недели после запуска потребители скачали 10млн при-

ложений

. RIM полагала, что знает, чего клиенты хотят оттелефона,— авApple даже непытались гадать ипозволили потребителю решать самому. Благодаря успеху App Store ивозник популярный нынче слоган отApple «Для этого есть специальное приложение», который звучал врекламе, демонстрирующей едвали небезграничный потенциал платформы.

iPhone предполагал беспрецедентную гибкость. Неважно, что именно вам нужно было сделать,— специальное приложение действи- тельно можно было найти для любой задачи. Вэтом изаключалась сила платформы: iPhone собрал вокруг себя многочисленное сообщество производителей программного обеспечения, которые создавали намного более качественные приложения, чем когда-либо раньше.

Кконцу 2008года посетители App Store скачали программы 500млн раз. Магазин предлагал больше 15000 приложений отсторонних разработчиков, причем некоторые изних имели огромную популярность

Кконцу 2015-го вApp Store собралось 1,5млн приложений, которые были скачаны 100млрд раз.

ПЛАТФОРМА

Чтобы недать себя обойти, вмае 2009года Google представила аналог App Store— Android Market. Сегодня этот магазин приложений называется Google Play Store. Этот проект тоже оказался весьма успешным: кконцу 2015-го наплощадке были представлены 1,8млн приложений, скачанных 50млн раз*.

В качестве реакции на происходящее в 2008году RIM выпустила BlackBerry Storm. Этот первый телефон ссенсорным экраном отBlackBerry должен был стать «убийцей iPhone». Однако результат получился диаметрально противоположным. Одна изключевых функций Storm— сенсорная технология SurePress, поаудиальным итактильным ощущениям имитировавшая нажатие нареальную кнопку,— непришлась повкусу пользователям, которые уже привыкли кработе собычными сенсорными экранами. Врезультате Storm получил посредственные отзывы ипродавался весьма вяло.

Вапреле 2009-го RIM также представила BlackBerry App World (ныне известный как BlackBerry World). Предложение стало третьим среди аналогов, тоесть вышло науже ибез того насыщенный рынок. Ситуация только усугублялась тем, что сама операционная сис тема BlackBerry осложняла работу создателям приложений. Как следствие, экосис тема приложений для BlackBerry развивалась очень медленно.

Неспособность BlackBerry создать успешную платформу для своих продуктов мы наблюдали воочию. В2009-м Алекс набрал кредитов ипрямо всвоем студенческом общежитии запустил Applico— компанию поразработке приложений для BlackBerry. Мы решили сосредоточиться наприложениях именно для этой компании, потому что большинство разработчиков нехотели сними связываться, а мы посчитали это хорошей возможностью для развития бизнеса. Такой подход позволил нашей компании заключить парт нерские соглашения сдругими активными разработчиками, которые стремились выдержать конкуренцию смногочисленными представителями рынков iOS and Android, выстроив тем самым надежный фундамент для развития вобласти разработки ПО.

Ситуация сложилась удачно для Applico— нонедля RIM. BlackBerry был слишком «недружелюбен» кразработчикам ПО, апотому попытки RIM догнать Apple иGoogle посути были обречены напровал. Ведь

* Статистику App Store и Google Play можно найти на http://www.statista.com.

<<< < Предыдущая 12 / 292 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]