Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Платформа практическое применение революционной бизнес-модели

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 294 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

1. ПЛАТФОРМЫ ПОГЛОЩАЮТМИР

платформа eBay продолжала приносить прибыль иразвиваться. Современем проект превратился вкомпанию срыночной капитализацией в$66млрд. Это одна изнемногих историй успеха эпохи доткомов. Однако вовсе неслучайная. Этот успех обусловлен бизнес-моделью компании.

Компании вроде Pets.com совершили серьезную ошибку— выбрали

линейную бизнес-модель, когда пришло время платформ.

Что такое линейная бизнес-модель? Это модель, которая вразных

формах доминировала еще современ индустриальной революции, когда развитие новых технологий вроде паровой тяги ижелезных дорог привело квозникновению крупных компаний свертикальной организацией. Все индустриальные титаны начала XXвека работали полинейной модели: Standard Oil, General Motors (GM), U. S.Steel, General Electric, Walmart, Toyota, ExxonMobil ит. д. ит. п.

Каждая изэтих компаний создавала продукт или услугу, азатем про-

давала ее клиенту. Вомногих перечисленных выше примерах ценность также росла линейно, всоответствии снаправлением цепочки поставок компании. Отсюда ивозник термин «линейный бизнес». Втакой цепочке поставок слева откомпании находились издержки, асправа— прибыль. Линейные компании создавали ценность вформе товаров иуслуг, азатем продавали ихвниз поцепочке поставок (см.рис.1.1). Традиционно принято выделять два основных типа линейного бизнеса.

Кпервому типу относятся классические компании, ориентирован-

ные напродукт. Например, Lenovo, компания попроизводству потребительской электроники. Lenovo создает ипродает физические объекты. Она строит физические активы— фабрики ицентры распространения— для создания продуктов идоведения ихдопотребителя. Почти

КОМПАНИЯ

Рис. 1.1. Пример того, как движется поток создания ценности влинейном бизнесе: компания создает продукт ипродает его группе Б (поставщики), которая затем продает его группе А(клиенты).

БA

ПЛАТФОРМА

все производственные компании прошлого века работали потакой линейной схеме. Всхему встраивались также дистрибьюторы иреселлеры— компании, которые создают или сдают внаем физические активы или технологии, чтобы доставлять или продавать физические продукты. Вкачестве примеров можно привести такие компании, как Walmart, Best Buy иTarget.

Многие современные компании также относятся кэтом типу, втом числе так называемые SaaS-компании, предоставляющие программное обеспечение впользование другим компаниям. Ихотя ихпродукт посути цифровой, они работают полинейной схеме, врамках которой ценность растет попрямой откомпаний кклиентам. Единственное различие заключается втом, что предельные затраты укомпаний, занимающихся созданием ПО, ниже— благодаря цифровым механизмам распространения.

Ковторому типу линейных бизнес-моделей относятся сервисные компании. Примеры можно приводить самые разные: отOracle доJP Morgan иJiffy Lube. Эти компании нанимают сотрудников, которые оказывают клиентам определенные услуги. Обычно эти услуги попадают водну издвух категорий. Во-первых, это оказание ипродажа физических услуг (например, автослесарей исантехников). Во-вторых, это формирование человеческого капитала, нематериальных активов вроде интеллектуальной собственности, иихиспользование для продажи специализированных сервисов (вэту категорию попадают самые разные организации— отадвокатских контор доинвестиционных иконсалтинговых компаний).

ВXXвеке эти модели доминировали небез причины: они могут быть крайне эффективными. Линейные модели основываются напланировании сверху вниз ииерархических организационных моделях, поэтому подобные компании создают ценность иэффективно распространяют ее среди своей целевой аудитории. Эффективность достигается через цепочку поставок, структуризацию сис темы организационной деятельности иресурсов, которые помогают продвигать продукт или услугу откомпании клиенту.

Цепочка поставок тоже линейна исостоит изпроцессов, которые снова иснова повторяются, создавая тем самым ценность. Продукты движутся вниз отпроизводителя кдистрибьюторам, азатем кпотребителям. Например, производители автомобилей вроде General Motors закупают запчасти упоставщиков, которые, в свою очередь, закупают

1. ПЛАТФОРМЫ ПОГЛОЩАЮТМИР

сырье удругих поставщиков. Затем GM берет запчасти исоздает изних готовый продукт— теперь им считается автомобиль. После этого GM продает автомобиль дилерам, которые доставляют продукт его потребителю. Вподобной цепочке ценность растет линейно: отпоставщика кпроизводителю ивконце концов кпотребителю продукта. Накаждом шаге цепочки поставок кто-то добавляет продукту или услуге ценность, которая затем переносится наследующее звено цепи. Информация вэтом процессе также движется линейно, ипрогнозирование сверху вниз обычно врезультате влияет напроизводство. Натаких линейных потоках создания ценности иинформации иосновываются цепочки поставок компании (см.рис.1.2).

ВXXвеке цепочка поставок считалась одной изглавных областей

обретения конкурентного преимущества. Эффективность цепочки поставок компании определяла успешность или поражение бизнеса. Вот почему многие величайшие инновации прошлого века были связаны сулучшением эффективности цепочки поставок.

Классический тому пример— сборочный конвейер Генри Форда. Ис-

пользование постоянно движущегося конвейера позволило Форду сократить среднее время сборки автомобиля с12 часов до90 минут28. Эта инновация цепочки поставок очень сильно изменила всю отрасль. Именно она позволила начать массовое производство автомобилей: стоимость товара, который еще недавно был доступен только самым богатым слоям населения, снизилась настолько, что автомобили стали покарману обычному потребителю. Анедавно Toyota снова подорвала автомобильную

Поток физических продуктов

Новые

продукты

Представление

нового

продукта

Рис. 1.2. Линейный поток ценности иинформации поцепочке поставок

Поставщики Заводы С ады

Информационный поток

Физические

поставки

Производство

Торговые

точки

Размещение

ассортимента

Потребители

Прогно-

зирование

ПЛАТФОРМА

индустрию, внедрив новые экономные процессы производства «точно всрок» («just-in-time», или JIT), сосредоточенные насокращении объема отходов. Разработав более гибкую иэффективную цепочку поставок, Toyota «обскакала» былых лидеров отрасли— компании Ford иGM.

Однако эффективность ориентированного нацепочку поставок подхода имеет свою цену. Для создания линейного бизнеса нужно открывать крупные фабрики иинвестировать вчеловеческий капитал, атакже разрабатывать каналы поставок— чтобы врезультате получить возможность создавать продукты ипродвигать ихнарынок.

Идеальный магазин

ВXXIвеке цепочка поставок перестала быть главным агрегатором бизнес-ценности. Современные компании иотдельные люди объединяются через сети, азначит, ценность передается непосредственно между ними. Вэтом изаключается суть механизма работы платформенных бизнес-моделей.

Линейные компании сосредоточиваются насоздании ценности изнутри ипродаже этой ценности «вниз», потребителям. Ценность движется слева направо, отпроизводителя кклиенту (как изображено нарис.1.2). Втаком мире самыми ценными активами являются внутренние ресурсы, которыми владеет иуправляет компания. Однако обмен ценностью всети разнонаправленный— он движется одновре- менно инаправо, иналево (см.рис.1.3). Врезультате бизнес-платформы работают совершенно иначе, нежели компании, основанные натрадиционной цепочке поставок.

Новый агрегатор бизнес-ценности— это сети. Помере роста взаимосвязанности всего в мире непосредственные владения компании становятся нетак ценны, как ресурсы, ккоторым она может подключиться (мы еще вернемся кобсуждению этого эффекта вследующей главе). Наибольшего успеха всовременном мире добились компании, которым удалось построить вокруг себя крупные сети иуправлять ими, авовсе неигроки рынка, централизованно собравшие большие объемы ресурсов под одной крышей. Врамках старой модели масштаб был результатом инвестирования ивыращивания внутренних ресурсов компании. Новмире сетей продажи возникают благодаря созданию внешней сети вокруг вашего бизнеса.

1. ПЛАТФОРМЫ ПОГЛОЩАЮТМИР

Потребители Производители

Рис. 1.3. Обмен ценностью врамках платформенной бизнес-модели

Платформа

Вэтом смысле провал доткомов можно считать своеобразным «уско-

ренным обучающим курсом». Интернет должен был удешевить иоблегчить общение склиентами. Нокомпании, которые пропустили намного более важное изменение, так инесмогли воплотить свои мечты вреальность. Они быстро росли, азатем еще быстрее разрушались. Старые модели просто немогли обеспечивать масштабы продаж, которые открывал интернет. Вотличие отPet.com, eBay ненужно было содержать дорогие склады или покрывать высокую стоимость доставки. Компания незанималась продажей продуктов изцентрализованного источника. Омидьяр стремился создать бизнес иного рода: «Яхотел сделать все иначе. Дать отдельному человеку возможность выступать как в роли производителя, так ивроли потребителя»29. Вместо того чтобы оформлять владение товарами, eBay объединяла людей— благодаря чему любой человек мог продать что-то другому. Больше ненужно было составлять реестры иаккумулировать ресурсы: eBay выстроила цифровую инфраструктуру для появления рынка, вокруг которого позже возникло отдельное сообщество пользователей. Омидьяр хотел создать «идеальный рынок». Прибыль компании формировалась изнебольших сборов зауслуги, взимаемых спродавцов.

ПЛАТФОРМА

Сначала многие непонимали смысла eBay. Они невидели ничего особенного винтернет-барахолке, накоторой продавались всякие мелочи истранные безделушки. Зачем вообще нужна eBay, ведь она ничего неделает, ничем невладеет— это всего лишь сайт? Новэтой новизне изаключался секрет успеха компании. Бывший президент ипервый сотрудник eBay Джеффри Сколл говорил, что компания стала

«чем-то намного большим, чем просто сайт»

. Этот рынок стал настоящим благом как для покупателей, так и для продавцов. Случилось нечто беспрецедентное: любой желающий мог приобрести редкие или уникальные товары совсего мира иполучить доступ когромному количеству информации оних. Впервые eBay действительно прогремела вовремя стихийного массового увлечения игрушками «Beanie Babies»— однако эти коллекционные предметы составляли лишь малую часть того, что можно было найти наплатформе. Напике популярности «Beanie Babies» продажи этих кукол составляли лишь 6 % отобщего оборота eBay. Особой популярностью пользовались компьютерные комплектующие, антиквариат, монеты, марки, бейсбольные карточки идругие, самые разнообразные предметы коллекционирования.

eBay оказалась настоящей золотой жилой для продавцов. Платформа позволила разработчикам выйти напокупателей совсего мира. Когда-то местечковые, географически ограниченные компании вдруг получили возможность продавать товары повсему миру— причем делать это без больших затрат. Продавец антиквариата изНебраски находил покупателя вНью-Йорке или даже Лондоне. Отныне можно было продавать влюбую точку планеты, если туда впринципе осуществляется доставка. Омидьяр понял, что попал в десятку, когда сам сумел продать сломанную лазерную указку за$14. Он связался спокупателем, чтобы узнать, понимаетли тот, что именно покупает. Покупателем оказался коллекционер сломанных лазерных указок. Как говорилось водной известной всвое время карикатуре изжурнала New Yorker, «винтернете никто неузнает, что ты собака». Совершенно неважно, где вы живете икак выглядите, если вам есть что продать икто-то хочет это приобрести.

Это больно ударило попродавцам старой школы, потому что прибыли, которые они привыкли получать, закупая товары водних странах иснаценкой продавая вдругих, вдруг уменьшились. Втоже время площадка открыла многим возможность превратить хобби или сторонние

1. ПЛАТФОРМЫ ПОГЛОЩАЮТМИР

занятия вспособ заработка. Компания утверждает: миллионы людей совсего мира живут наденьги отпродаж через eBay31. Любой экономист сказалбы, что деятельность компании повысила социальную эффективность. Платформа превратилась всвоего рода биржу повседневных товаров. eBay олицетворяет собой эффективный способ обмена товарами между продавцами ипотенциальными потребителями— ипоэтому представляет огромную ценность для пользователей. Предметы, которые раньше просто канулибы вЛету, теперь могли найти новых обладателей. Омидьяру действительно удалось создать «идеальный магазин».

Уже запервый месяц существования платформа продемонстриро-

вала прибыльность, которая сохранилась ипосле первичного размещения акций нафондовом рынке в1998году, причем чистая валовая прибыль выросла ктому времени больше чем на80 %32. Подобные показатели редко встречались вэпоху доткомов, для которой скорее была характерна расточительность— eBay оставила конкурентов вобласти электронной торговли вроде Pets.com далеко позади. Пожалуй, eBay удалось воспользоваться потенциалом глобальной сети лучше, чем какой-либо другой компании того времени.

Конечноже, eBay— это платформа. Платформами были практи-

чески все интернет-компании, добившиеся успеха вэпоху доткомов, втом числе Amazon, Angie’s List, Monster.com, Microsoft, Shutterﬂy иYahoo. Спустя годы станет понятно, что именно модель платформы лучше всего подходила для создания бизнеса винтернете.

Платформа: определение инесколько примеров

После невероятного взлета eBay влияние платформ намир иэкономику продолжало расти. Этот успех небыл случайным. Посути, он стал предвестником новой волны инноваций иизменений.

Так что же такое платформа? Платформа— это бизнес-модель, ко-

торая ускоряет обмен ценностью между двумя иболее группами пользователей, потребителей ипроизводителей (см.рис.1.3). Чтобы этот обмен произошел, платформы собирают вокруг себя крупные, растущие илегкодоступные сети пользователей иресурсов. Платформы создают сообщества ирынки, врамках которых пользователи взаимодействуют иосуществляют транзакции.

ПЛАТФОРМА

Запоследние годы список платформ значительно расширился, втом числе благодаря росту мощностей ираспространению интернета. Любая бизнес-платформа объединяет производителей ипотребителей, позволяя им обмениваться ценностью. Uber выполняет эту функцию всфере услуг такси, Airbnb— аренды помещений, Apple— распространения приложений, Youtube— распространения видео. Ниодна изэтих компаний неиспользует традиционную, линейную модель бизнеса. Каждая изних— пример успешной бизнес-платформы.

Как иeBay, эти компании напрямую несоздают инеконтролируют содержание «перечня товаров» поцепочке поставок, как это делает линейный бизнес. Платформы невладеют средствами производства— вместо этого они создают средства связи.

Две наиболее успешные насегодняшний день платформы— Google иApple; ихподъем навершину вобласти мобильных технологий мы уже обсуждали впрологе. Однако они лишь вершина айсберга. Количество платформ, попадающих в топ экономики, быстро растет. В2015году три первые компании изсписка Forbes оказались платфор-

мами, авдвадцатке лучших было одиннадцать платформ

. Все компании, зародившиеся вовремя бума социальных сетей, тоже действуют врамках модели платформы: иFacebook, иTwitter, иLinkedIn. Насамом деле б льшая часть самых масштабных IPO иприобретений современности связана сплатформами; платформами является б льшая часть успешных стартапов. Всписок входят такие компании, как Apple, Google, Microsoft, Facebook, Twitter, Amazon, eBay, Instagram, YouTube, Twitch, Snapchat, WhatsApp, Waze, Uber, Lyft, Handy, Airbnb, Pinterest, Square, Social Finance, Kickstarter имногие другие. (См. рис.1.4— нанем собраны примеры стартапов-платформ ипоследние оценки ихстоимости.) Рост платформ неограничивается территорией США: Alibaba, Tencent, Baidu иRakuten пользуются огромной популярностью вКитае иповсей Азии.

Однако невсем перечисленным компаниям удастся сохранить позиции напротяжении ближайших десяти лет. После краха доткомов даже такие столпы современной экономики, как Amazon, были награни провала. Объем ипродолжительность возможного роста подобных компаний зависят отмногочисленных факторов, среди которых состояние отрасли и скорость развития связанных сней технологий. Обычно ихпровалы связаны с появлением новых, более

1. ПЛАТФОРМЫ ПОГЛОЩАЮТМИР

Etsy

$822

млн

Рис. 1.4. Компании-платформы иоценки ихстоимости в млрд наянварь 2016года

удобных платформ. Это происходит уже напротяжении многих лет. Когда компания Apple стала самой дорогостоящей вСША, как вы думаете, кто лишился трона? Microsoft: ее платформу Windows вытеснила операционная сис тема iOS от Apple, когда мобильный интернет достаточно развился и стал популярнее своего стационарного предшественника.

Как всегда, помере развития технологий список наиболее успеш-

ных компаний будет меняться. Ноплатформы никуда неденутся.

Почему? Дело втом, что платформенная бизнес-модель позволяет

компаниям расширяться сбеспрецедентной скоростью. В отличие отконгломератов XXвека платформы развиваются нелинейно. Когда улинейного бизнеса появляется новый клиент, возникает всего одна новая связь— один покупатель товара или услуги. Когда новый пользователь появляется уплатформы, он потенциально может построить связи совсеми другими пользователями. Иными словами, развитие платформ происходит скорее вгеометрической прогрессии. Врезультате платформенные бизнес-модели оказываются намного более прибыльными имасштабируемыми посравнению слинейными моделями, назамену которым они ипришли.

ПЛАТФОРМА

Непросто инструмент

Хочется уточнить: говоря оплатформах, мы подразумеваем бизнес-модели. Бизнес-модель— это своего рода способ визуализации ипони-

мания того, как ваша компания создает ценность для клиентов икак после этого деньги возвращаются к вам. Кроме того, вней должна быть отражена структура издержек вашей компании; атакже то, вкаких областях вам потребуется сотрудничать сдругими компаниями ипарт нерами. Говоря вэтой книге оплатформенной бизнес-модели, мы подразумеваем непросто какие-то технологии, ноцелостное описание того, как компания создает, предоставляет исохраняет ценность.

Некоторая путаница возникает всвязи стем, что слово «платформа» впоследнее время стало модным ивмире технологий. Едвали некаждый новый стартап заявляет, что строит платформу. Судя повсему, это довольно успешная тактика привлечения средств ивнимания. Однако насамом деле лишь малая часть создателей таких проектов действительно понимает модель, которую пытаются имитировать.

Например, кто только непозиционирует себя как новый аналог «Uber для Х», подразумевая при этом предоставление некоторого продукта «позапросу». (Впрочем, «позапросу» они тоже понимают своеобразно, ведь мало кто действительно предлагает клиентам оказание услуги через несколько минут после оформления заказа, как это делает Uber.) Идаже если они действительно выполняют работу позапросу, без толковой бизнес-модели они несмогут расти также быстро иуспешно, как Uber. Побольшому счету они допускают туже ошибку, которая всвое время подвела создателей доменов вроде Pets.com, утопивших самих себя вструктурах издержек итребующих больших затрат процессах— одним словом, влинейной бизнес-модели.

Неудивительно, что почти ниодин изподражателей Uber несумел добиться серьезного успеха. Ате провайдеры услуг позапросу, которым это удалось (речь идет нетолько обUber иAirbnb, ноиотаких быстро развивающихся проектах, как Instacart иHandy), являются платформами.

Вбольшинстве случаев неправильного использования термина «платформа» подразумевается скорее технология, анебизнес-модель. Вот несколько примеров.

<<< < Предыдущая 1 2 34 / 294 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]