Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Платформа практическое применение революционной бизнес-модели

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 / 2912 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

4. СОВРЕМЕННЫЕМОНОПОЛИИ...

Инаконец, Alibaba нанесла последний удар поконкурентам, вян-

варе 2005-го представив собственную платежную сис тему— Alipay. Сис тема стала промежуточным элементом, который позволял удерживать деньги затовар дотех пор, пока покупатель неподтверждал получение заказа вудовлетворительном состоянии. Так как кредитными картами вКитае пользуются намного меньше, чем вСША, Alipay оказался крайне эффективным средством привлечения скептически настроенных кпокупкам через интернет китайских потребителей.

Кконцу 2006-го eBay признала поражение. Американская компания

ушла скитайского рынка изакрыла сайт, передав оставшиеся операции китайскому стартапу TOM Online. Джек Ма сказал тогда: «Наэтом конкуренция закончилась. Пришло время вступить вовладение но-

выми территориями»

Раунд второй: «бесплатно»— это небизнес-модель

Победив eBay, Taobao превратился вглавный электронный рынок Китая. «Когда eBay ушла скитайского рынка, единственным гигантом электронной торговли встране стала Alibaba Group (сосвоим рынком Taobao)»,— говорил Портер Эрисман. Эрисман, бывший вице-президент Alibaba, написал книгу «Вселенная Alibaba.com»73 исоздал отмеченный наградами документальный фильм «Крокодил вреке Янцзы», повествовавший оначале пути компании вКитае, атакже осоперничестве сeBay.

После того как eBay ушла изКитая, Taobao стал электронным рын-

ком № 1 встране. Пришло время зарабатывать деньги. НоAlibaba обещала оставить сервис бесплатным, азначит, компании нужно было разработать бизнес-модель, отличную отeBay. Многие критики тогда говорили: «“Бесплатно”— это небизнес-модель». Стратегия, которая помогла выиграть сражение запотребителей сeBay, загнала компанию вугол: нужно было найти способ монетизации, непредполагавший комиссии заоперации. Вконце концов Alibaba выбрала модель монетизации, больше похожую наGoogle Adwords идалекую оттого, что обычно выбирали электронные рынки вроде Amazon иeBay. Alibaba нестала брать себе процент откаждой продажи— основным источником заработка компания сделала рекламу. Поиск продукта— один изсамых

111

ПЛАТФОРМА

заманчивых сегментов поисковой рекламы, и компании удалось разглядеть огромный финансовый потенциал этой модели.

Чтобы выстроить бизнес-модель, основанную на рекламе продуктов, Alibaba нужно было разобраться ссерьезным противником. Baidu— поисковик, который часто называют китайским Google, доминирующая поисковая платформа страны. Пользователи искали товары через Baidu ивыходили настраницы Alibaba. Поданным наших источников, процент трафика, приходившего наAlibaba через Baidu втовремя, выражался двузначной цифрой.

Джек Ма решил, что компания Alibaba должна стать лидирующим игроком нарынке поисковых услуг Китая, когда вкачестве инвестиции получил под свой оперативный контроль китайский сегмент Yahoo. Однако сам посебе поисковик Yahoo / Alibaba немог тягаться сBaidu. Тот отреагировал напотенциальную угрозу созданием Youa (электронного рынка вдухе eBay), конкурента для Taobao.

Alibaba решила стать главным сайтом для поиска продуктов вКитае, сместив Baidu. Изначально Alibaba позиционировала свое решение заблокировать Baidu (иGoogle) как способ борьбы спродавцами-мошенниками, которые манипулировали проплачиваемыми поисковыми результатами насторонних сайтах. Вкомпании надеялись, что втаком случае пользователи предпочтут Alibaba, анеBaidu. Это было стратегическое решение: еслибы Alibaba позволила Baidu продвигать своих продавцов иих товары, Baidu мог занять роль посредника между покупателями иAlibaba. НоМа хотел, чтобы пользователи впервую очередь обращались кпоиску наAlibaba.

Чтобы понять масштаб этого решения, представьте, что десять лет назад Amazon закрылась бы отGoogle. Выбы продолжали заходить вGoogle, желая что-то купить? Иудалосьлибы Amazon втаком случае добиться хотябы части своего сегодняшнего успеха? Сложно сказать, как подобное решение сработалобы нарынке США, ноименно оно определило успех Alibaba вКитае. Alibaba нужно было изменить поведение пользователей во время поиска товаров: потребители должны были сначала заходить наAlibaba, аненаBaidu.

Ирискованное решение оправдалось. После того как Alibaba заблокировала внешние поисковики, рынок превратился вглавный торговый ресурс накитайском рынке электронной торговли. Вплатформу, накоторой пользователи искали китайские товары впервую очередь.

112

4. СОВРЕМЕННЫЕМОНОПОЛИИ...

НиeBay, ниAmazon неудалось достичь подобных результатов вСША, где покупатели обычно сначала заходят вGoogle. «Можно представить, что, еслибы Alibaba позволила Baidu искать товары вTaobao, пользователи постепенно перешлибы наBaidu— начиналибы поиск именно там. НоAlibaba недала этому случиться: выстроила вокруг Taobao крепость, заблокировав Baidu. Компания воспользовалась уникальной возможностью иизменила историю электронной торговли вКитае»,— говорил Портер Эрисман.

Платформенный капитализм: победительполучает все

История Alibaba демонстрирует, что вборьбе платформ победитель зачастую получает все. Alibaba самоотверженно сражалась сeBay иBaidu, иоба раза одержала победу над соперниками. Итеперь Alibaba контролирует 90 % китайской электронной торговли через платформы Taobao иTmall (сокращенное отTaobao Mall). Alibaba запустила Tmall в2008-м— наэтом электронном рынке мировые бренды могли продавать свои товары китайским потребителям. После проигрыша eBay незахотела мириться спозицией № 2 ипокинула китайский рынок. Ихотя Baidu удалось выстроить бизнес насвоем поисковике, неспособность занять доминирующую позицию всфере поиска товаров вомногом стала причиной того, что эта компания далеко нетак успешна, как Alibaba или двойник Baidu, Google.

Суровые сражения между сетями-конкурентами стали визитной

карточкой платформенного капитализма— иони до сих пор продолжаются. В2013-м Alibaba перестала использовать насвоих рынках WeChat, суперпопулярную платформу для общения, находящуюся вовладении Tencent, компании-конкурента. Вответ Tencent заблокировала платежную платформу Alipay наWeChat. Исовсем недавно Tencent проделала тоже самое совсеми аккаунтами Uber наWeChat— после того как американская компания выступила против своего китайского соперника Didi Kuadi, всвое время получившего существенные инвестиции состороны Tencent.

Поитогам большинства подобных схваток победители получают

всё. Еще один пример можно найти виндустрии ПО для смартфонов, где больше 90 % рынка принадлежит Android иiOS. Доля рынка

113

ПЛАТФОРМА

ихближайшего конкурента, Windows Phone, составляет всего 3 %. Всфере веб-поиска Google доминирует аналогичным образом: доля компании нарынке США составляет 65 %, авЕвропе— 90 %. Несмотря намноголетние серьезные инвестиции, поисковик Bing отMicrosoft досих пор обслуживает лишь 20 % трафика вСША, иего развитие обусловлено скорее неудачами вечно отстающего Yahoo, чем Google.

Впрочем, так получается невсегда. Если пользователи могут одновременно становиться участниками нескольких сетей, принадлежащих платформам, сетевые эффекты для каждой конкретной платформы будут действовать не так мощно. Если врамках отрасли пользователи могут легко переключаться между разными сетями, скорее всего, даже помере созревания она сможет вмещать всебя несколько платформ.

Тем неменее лучшие платформы стремятся снижать желание пользователей переключаться между конкурирующими сетями, создавая дополнительную ценность спомощью ПО, облегчающего транзакции, атакже используя данные иперсонализацию. Например, так работает репутация, которую продавцы ипокупатели нарабатывают наeBay, Taobao иAirbnb. Репутация— это инвестиция вплатформу, которая вперспективе увеличивает вероятность ее повторного использования. Многочисленные исследования показывают, что хорошая репутация помогает производителям зарабатывать больше как продавая большие объемы продукции, так иповышая наних цены. Сточки зрения потребителя, важнее может оказаться функция персонализации— например, рекомендации наAmazon, которые формируют существенную дополнительную ценность. Эта ценность усиливает сетевые эффекты исоздает ситуацию, вкоторой платформа становится для вас тем ценнее, чем активнее вы ею пользуетесь. Иэто касается нетолько платформ: например, линейные компании вроде Netﬂ ix тоже используют данные сэтой целью. Новсочетании ссетевыми эффектами зрелых платформ эта дополнительная ценность создает своего рода закрытую сис тему, которая существенно затрудняет жизнь конкурентам.

Новые титаны

Платформы захватывают все б льшую часть нашей экономической жизни, иихавтоматически начинают сравнивать смонополиями прошлого— компаниями вроде U. S.Steel иStandardOil. Из-заихдомини-

114

4. СОВРЕМЕННЫЕМОНОПОЛИИ...

рующего положения нарынке среди компаний, попавших под пристальное внимание критиков, оказалась иGoogle— особенно натерритории ЕС. Безусловно, подобные ассоциации никому нельстят. Тем неменее, помимо размера ипозиции нарынке, усовременных титанов мало общего смонополиями XIX иХХ веков. Вэтом смысле очень показательно сравнение типичных путей квершине, которые проходили монополии прошлого исовременные гиганты.

Давайте начнем соStandardOil. Как имногие другие линейные

монополии, компания добилась доминирующего положения нарынке засчет приобретения больших объемов активов, оперативно скупая производственные мощности вотрасли. Например, вкакой-то момент Standard Oil завладела 90 % производства нефти вСША— тоесть прак-

тически всеми нефтеперерабатывающими заводами страны

. Иными словами, влучшие годы компании никто просто немогбы создать конкурентоспособный продукт— иужтем более продать его.

Этот метод получения доминирующей позиции нарынке сильно отличается отмеханизмов работы современных платформ. Бизнес-платформы растут незасчет приобретения фабрик, азасчет объединения пользователей вокруг своих сетей. Иными словами, платформы доминируют неблагодаря тому, что имеют, аблагодаря ценности, которую создают, объединяя пользователей. Вотличие отиндустриальных монополий, они необладают средствами производства; ихконек— сред- ства связи. Это объясняет, почему даже самые крупные платформы современности невызывают ксебе такой неприязни, как монополии прошлого. Хотя улюбой компании есть свои критики (укаждого изнас найдется друг, который изпринципа отказывается отFacebook), вбольшинстве своем потребители судовольствием пользуются Facebook, Alibaba иGoogle.

Кроме того, хотя эти компании-платформы иобладают существенной силой нарынке врамках свой отрасли, они неконтролируют пользователей, как это делала Standard Oil засчет управления основными источниками производства. Alibaba неможет помановению волшебной палочки изменить ассортимент своих продавцов. Компания контролирует рынок, однако делает это ненапрямую, а через создание ценности для торговцев ипотребителей. Платформенные монополии доминируют вотрасли, ноне«окапываются», как монополии промышленной эпохи,— ведь они процветают засчет участия, аневладения.

115

ПЛАТФОРМА

«Нельзя просто исключить платформу изэкосис темы»,— однажды за-

метил руководитель стратегического отдела Alibaba Мин Цзен75. Со-

временные платформы доминируют, потому что ихвыбирают пользо-

ватели, анепотому, что им удалось скупить все источники поставок.

Успеху современных монополий способствовали все мы, вместе. То, что

они сегодня доминируют, обусловлено всеобщим участием, анепри-

стальным контролем итщательным управлением.

Чистая прибыль:

платформы расширяют рынки

Еще одно отличие платформ отклассических монополий заключается

втом, что механизмы работы сетевых эффектов отличаются отмеха-

низмов эффекта масштаба, накоторый опирались монополии прошлых

поколений. Линейные компании становились монополиями вомногом

благодаря эффектам масштаба всфере поставок, дающим возможность

снижать затраты ирасти. Платформыже доминируют нарынке бла-

годаря росту сетей, который позволяет давать пользователям больше

ценности. Увеличение размера сети увеличивает ее эффективность

иудобство.

Именно из-за этого правило «чем выше конкуренция, тем лучше» неработает вотношении платформенных рынков. Напримере Alibaba мы убедились, что межплатформенная конкуренция порождает взаимоисключающие сети, которые будут сосуществовать дотех пор, пока одна изних не победит. Потребителям такая фрагментация обычно невыгодна. Потенциальная ценность, которую можно было создать засчет сетевых эффектов, нереализуется нафрагментированных рынках. Вечная война между платформами приводит ктакимже последствиям, как ислабые экономические отношения между воюющими странами: чем ниже экономическая активность, тем ниже ценность. Кроме того, увеличение конкуренции между платформами грозит потребителям также увеличением цен иснижением экономической активности76. Чрезмерная фрагментация скорее обойдется всем участникам дороже, чем захват рынка одной платформой.

Кроме того, платформы создают новые сети ирынки и тем самым увеличивают экономическую активность, тогда как традиционные монополии получают прибыль, выжимая изотрасли, вкоторой

116

4. СОВРЕМЕННЫЕМОНОПОЛИИ...

доминируют, все соки, нестимулируя при этом новую экономическую активность. Например, многомиллиардный бизнес Uber добился успеха непотому, что откусил ломоть отуже существующего экономического пирога, как говорят многие критики компании. Нет, компании удалось внесколько раз увеличить собственный пирог. Какбы вы ниотносились кUber, она, безусловно, расширила рынок такси вомногих городах. Идобиться этого компания смогла благодаря использованию сетевого эффекта, через привлечение водителей ипассажиров. Только вСША платформа собрала вокруг себя 160000 водителей— б льшая ихчасть иранее занималась перевозкой пассажиров заденьги— иеще миллионы пассажиров, многие изкоторых прежде редко использовали

такси

. Иэто типичный для платформенных отраслей экономический рост.

Платформы добиваются успеха засчет расширения отрасли. Apple заявляет, что создала более 600000 рабочих мест всфере разработки ПОдля платформы iOS. Подобный экспансивный эффект наблюдался иотпоявления нарынке Airbnb. Водном изнедавних исследований говорилось, что успех компании слабо повлиял напоказатели бронирования отелей, хотя она исоздала рынок сболее чем миллионом единиц недвижимости78. Airbnb выросла незасчет отелей— она открыла новые источники экономической активности.

Хотя Alibaba инебыла первым онлайн-рынком вКитае, компа-

нии удалось создать инфраструктуру, которая помогала развиваться большей части самых быстрорастущих электронных рынков вмире. Сегодня вокруг рынков Alibaba сосредоточено порядка 10млн активных продавцов. Вовремя одной изежегодных акций (приуроченной коДню холостяков) в2015году им удалось задень провести транзакций на$14,3млрд79. Благодаря деятельности компании вКитае даже появились так называемые Taobao-деревни. Это сотни городков, которые раньше были сельскохозяйственными деревнями, нозатем переориентировали свою экономическую деятельность всторону продажи товаров через Taobao80.

Питер Тиль вкниге «Отнуля кединице»* пишет, что платформы

«расширяют пространство выбора для потребителей, добавляя совер-

* Тиль П. От нуля к единце. Как создать стартап, который изменит будущее. —

М.: Альпина Паблишер, 2018.

117

ПЛАТФОРМА

шенно новые категории вмировое изобилие». Иными словами, платформы совершают своего рода экономическое колдовство, которое так инеудалось постичь средневековым алхимикам. Они создают тот самый «бесплатный обед» изпословицы. Экономистам этот феномен выгод отторговли знаком уже много веков. Тем неменее котдельному бизнесу его редко можно было применить. Ноэто совершенно точно возможно сделать сегодня, когда платформенные рынки могут становиться больше, чем ВВП многих стран*.

Современные монополии конкурируют

Хотя вцелом умонополий плохой имидж, они невсегда представляют собой что-то плохое. Вкраткосрочной перспективе современные монополии— благо для потребителей. Именно они выводят нарынки ценные новые изобретения. Кроме того, если монополия имеет платформенную природу, она также помогает создавать новые сообщества ирынки, которые иначебы просто несуществовали. Обратная сторона медали становится видна позже, когда монополист «стареет», начинает вытеснять потенциальных новых конкурентов иперестает генерировать при этом новую ценность. Известный правовед иавтор Тим Ву говорил, что монополии «стремятся быть хорошими / отличными вкраткосрочной перспективе иплохими / ужасными— вдолгосрочной»81.

Однако вотличие отмонополий прошлого, современные платформы постоянно конкурируют. Это связано стем, что наплатформенных рынках работают другие механизмы. Платформы неконкурируют поколичеству физических активов, ихглавный актив— сети пользователей. Апользователи могут перемещаться намного быстрее, чем производственные мощности XIX иХХ веков, потому что они привязаны ксоздаваемой ценности, анекактивам всобственности. Врезультате платформа, доминирующая водной отрасли, остается уязвимой кнападению других платформ, скоторыми делит пользовательскую базу. Такая кросс-отраслевая конкуренция платформ встречается наудивление часто. Например, Amazon эффективно выстроила отрасль электронных книг вСША.

* Хочется пояснить, что это нельзя считать доводом в пользу неограниченной дере-

гуляции и «свободной торговли»: в пятой главе мы покажем, что в основе создания

ценности платформами лежит введение собственных правил и стандартов, которые

структурируют их рынки и стимулируют обмен.

118

4. СОВРЕМЕННЫЕМОНОПОЛИИ...

Тем неменее, после того как Amazon создала этот рынок, нанего изсмежных отраслей пришли Google иApple— истали конкурировать. Или, как мы уже описывали выше, Alibaba использовала быстро растущий рынок, чтобы оспорить лидерство Baidu вобласти поиска товаров.

Более того, судя поскорости технологического развития, без под-

держки государства современные монополии врядли смогут жить также долго, как ихпредшественники. Вомногих отраслях барьер входа значительно снизился посравнению спрошлым веком, аграницы отраслей стали более размытыми. Хотя современные сети действительно способны создавать мощные оборонительные сис темы, они неидут нивкакое сравнение сбарьерами входа, которые создавали монополии прошлого идля борьбы скоторыми требовались особо крупные вложения всоздание физической инфраструктуры. Лидерство AT&T втелефонной индустрии длилось сначала ХХ века идомомента разделения компании в1984-м. Неудивительно, что впоследние годы лидерства компания замедлила развитие или вовсе загубила многие важные инновации, пытаясь недать новым участникам выйти нарынок. Однако крайне маловероятно, что какой-либо изсовременных платформ удастся доминировать так долго. Создать стартап сегодня дешевле, чем когда-либо (вомногом благодаря воздействию платформенных компаний). Ирасти современный бизнес может быстрее, чем когда-либо. Эти изменения приводят ктому, что даже вотраслях, которые вопределенный момент времени оказываются сосредоточенными вокруг какой-либо конкретной платформы, нагоризонте всегда маячит угроза появления новой компании или смещения лидера спьедестала более успешным конкурентом. Из-занизких затрат наорганизацию новой компании эта угроза сохраняется всегда, иона намного реальнее, чем всего сто лет назад.

Сконкуренцией между успешными платформами и новичками

всвое время пришлось столкнуться компании Microsoft. Б льшую часть последних двух десятилетий омонополии Microsoft говорили ипереживали даже сильнее, чем сегодня— оGoogle. Вначале 2000-х большинство экспертов индустрии предсказывали серьезное противостояние заправо доминировать нарынке мобильных ОС между Microsoft иNokia. Насамом деле Google разработала Android отчасти из-за нежелания отдавать доминирующую позицию Microsoft82. Сегодня Microsoft досих пор доминирует как компания посозданию операционных сис тем

119

ПЛАТФОРМА

для персональных компьютеров. Однако построенное ею королевство оказалось намного меньше, чем думали окружающие. Динамика конкуренции между платформами позволила достичь результатов, которых неудалось получить правительству США входе антимонопольной кампании 1990-х. Меньше чем через десять лет Microsoft практически превратилась встатиста нарынке мобильных телефонов. Apple иGoogle затмили ихбылую славу благодаря развитию технологий инеожиданному расширению рынка.

Впоследнее время Google все чаще обращает насебя внимание антимонопольных служб всвязи сдоминирующей позицией ее поисковика, особенно натерритории Европы. Однако всего через несколько лет ситуация может существенным образом измениться. Иуже заметны признаки происходящих изменений. Хотя Google долгое время доминировала всфере цифровой рекламы, платформы вроде Facebook, Twitter иPinterest все чаще вступают вборьбу заденьги рекламодателей. Эта опасность особенно очевидна всфере мобильных телефонов, потому что б льшую часть дохода отрекламы Google получает отпоиска состационарных компьютеров. Операционная сис тема Android была создана впервую очередь как защитный маневр для отстаивания позиции всфере интернет-поиска; однако компания досих пор ненашла бизнес-модель, подходящую для мобильного интернета, где монетизировать поисковые запросы намного сложнее. Многие аналитики связывают замедление роста доходов компании отрекламы ипоиска спереходом людей сПК намобильные. Клики со смартфона просто неприносят таких денег, как клики скомпьютера. Кроме того, новые китайские конкуренты, разрабатывающие свои продукты набазе Android, тоже представляют серьезную угрозу для компании. Приложение Facebook для мобильных устройств стало крайне популярным иможет затмить Google входе следующего раунда борьбы залидерство. Если Google неудастся встроить модель получения прибыли отмобильных устройств,где рекламный рынок вконце концов станет намного больше, чем всфере поиска состационарных компьютеров, компания рискует переместиться навторое место втечение ближайшего десятилетия. Google всегда может попытаться выкупить конкурентов, как Facebook поступила сInstagram иWhatsApp. Однако постоянные крупные приобретения только ускорят создание еще большего количества стартапов— потенциальных конкурентов. Сегодня позиция Google

120

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 / 2912 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]