Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Платформа практическое применение революционной бизнес-модели

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

07.09.2026

Размер:

1 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 23 / 293 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

ПРОЛОГ. ГОРЯЩАЯ ПЛАТФОРМА

создатели приложений руководствовались чисто математическими соображениями: разрабатывать приложения для BlackBerry вбольшинстве случаев было слишком сложно идорого, учитывая размеры рынка.

Из-зачего умирают компании

Вноябре 2010года насаммите Web 2.0 один изгенеральных директоров RIM, Джим Балзилли, продемонстрировал, что компания так инеосознала масштаб изменений, произошедших вотрасли.

«Да, пусть для iPhone иiPad уже разработано 300000 приложений.

Ноединственное приложение, которое вам насамом деле нужно,— это браузер. Сеть работает сама посебе. Вам ненужны никакие SDK*. Можно просто использовать веб-инструменты… Иприложения для BlackBerry можно пуб ликовать, неразрабатывая машинные коды»,— сказал Балзилли15. Проблема заключалась втом, что рекламный пафос Балзилли был ненов: затри года дотого Стив Джобс обращался кразработчикам саналогичными словами. НаВсемирной конференции разработчиков Apple в2007-м, незадолго для запуска первого iPhone, Джобс заявил оготовности компании поддерживать веб-приложения, чтобы отвечать нарастущие требования разработчиков при создании приложений для iPhone. Однако разработчики инициативу неподдержали, аодин популярный техноблогер назвал презентацию Джобса «сэндвичем издерьма»16. Спустя год Джобс изменил риторику: компания представила SDK для iPhone иApp Store. Неудивительно, что, когда Балзилли повторил слова Джобса провеб-приложения, разработчики неиспытали поэтому поводу никакой радости.

Кначалу 2011года вBlackBerry World было всего 25000 приложе-

ний посравнению с200000 вAndroid Market и450000 вApp Store. Втовремя, если мы показывали свои iPhone или Android обладателю BlackBerry ирассказывали овозможностях наших устройств, он показывал свой телефон ишутил: «Возможно, для этого есть специальное приложение». Несамый убедительный получался слоган.

Провал RIM повлек за собой еще одно эпистолярное фиа-

ско. В июне 2011-го анонимный сотрудник руководства компании написал открытое письмо, в котором поднимался вопрос

* Наборы программ разработчика. — Прим. пер.

ПЛАТФОРМА

обэффективности управления RIM. Тогда компания как раз планировала запуск операционной сис темы QNX, которая должна была догнать Apple иGoogle; однако компания все еще использовала неправильные инструменты.

Руководитель резко отзывался опричинах неудач RIM: «УBlackBerry отвратительные приложения для смартфонов»,— говорил он исравнивал SDK иплатформу для разработки, предложенные компанией, с«устаревшей моделью Ford Explorer из1990-х». Подводя итог, он писал: «Техническое превосходство необязательно порождает желание покупать и,соответственно, продажи»17. ВApple иGoogle это прекрасно понимали. АвRIM, как ивNokia,— нет. Обе компании досих пор бросались напистолет сножом: пытались бороться сплатформами, имея наруках только смартфоны.

Несмотря надругие безуспешные попытки продвижения планшета Playbook иBlackBerry 10, атакже переименования компании Research In Motion вBlackBerry, ее доля нарынке мобильных телефонов опустилась ниже 15 %, аакции упали вцене почти на75 %.

Вконце концов прогноз Джобса вотношении трудностей RIM оказался пророческим. Выступая нателефонной конференции саналитиками воктябре 2010года, Джобс дал совет своим соперникам: «Им нужно выйти иззоны комфорта нанеизведанные территории ипопытаться стать компанией-платформой для ПО. Думаю, им будет сложно создать конкурентоспособную платформу иубедить разработчиков писать приложения для третьей, после iOS иAndroid, платформы. ВApp Store уже собраны 300000 приложений, поэтому впереди RIM ждет нелегкий подъем»18. Джобс понимал, что победитель ввойне платформ нередко получает все. Apple иGoogle успешно справились сзадачей создания платформ— ипобедили. RIM иNokia этого сделать неудалось, поэтому они проиграли.

Nokia вкакой-то момент правильно поняла, вчем заключалась основная ее слабость, нодопустила ошибку, выбрав сотрудничество с Microsoft. RIM пыталась создать новую операционную сис тему, нобыло уже слишком поздно. Кроме того, компания продолжала ориентироваться насоздание продукта, так инесумев измениться посовету Джобса. Вконце концов Балзилли оказался прав водном: именно из-за подобных изменений многие технические компании умирают. Но, кнесчастью для него, ихжертвой пала именно RIM.

ПРОЛОГ. ГОРЯЩАЯ ПЛАТФОРМА

Инновация платформ: цель этой книги

Поначалу компания Applico была довольно успешным разработчиком приложений для BlackBerry, однако мы быстро сменили курс ипереключились насотрудничество сiOS иAndroid. Заследующие несколько лет мы вошли вчисло лучших компаний своего профиля встране. Индустрия мобильных телефонов менялась, иApplico менялась вместе сней. Хотя многих наших конкурентов купили или же они вышли избизнеса, Applico процветала истала первой компанией поинновационному развитию платформ. Каждый день мы работаем сведущими мировыми компаниями исамыми перспективными стартапами, создавая ивзращивая новаторские платформы. Среди наших клиентов— компании, входящие врейтинг Fortune 100: Google, ABC, HP, Disney, DirecTV, Honeywell, Philips, Sony иLockheed Martin, атакже стартапы, спонсируемые Google Ventures, Ray Kurzweil идругими топовыми венчурными компаниями. Хотя принцип конфиденциальности непозволяет нам оглашать названия всех сотрудничающих снами стартапов, мы можем привести успешные примеры Glamsquad иAuctionata— молодых компаний, которым мы помогли создать собственные платформы. Они заработали наних миллионы долларов иполучили девятизначную прибыль. Мы создавали платформу даже для ФБР. Итак как весь наш бизнес сосредоточен вокруг создания платформенных моделей, мы изучили ихглубже, чем кто бы тонибыло еще. Это позволило нам разработать исчерпывающие принципы успешного создания иразвития бизнес-платформ.

Вот почему сегодня мы лучше других понимаем, что такое плат-

формы. Мы оказались всамом сердце технологических перемен, произошедших запоследние пять лет, ивкладывали деньги впроекты, которые считали успешными.

Мы расскажем обуроках, которые вынесли изработы напередовой

спредставителями самых инновационных насегодняшний день компаний. Поделимся выводами, которые подтолкнули нас ктому, чтобы превратить Applico изкомпании — разработчика ПОвкомпанию посозданию платформ. Впервой части книги, вглавах 1–4, мы объясним, что представляет собой платформенная бизнес-модель ипочему именно платформы меняют современную экономику. Вторая часть книги, главы 5–8, посвящена более глубокому разбору механизмов

ПЛАТФОРМА

функционирования платформ исвязанных сними бизнес-моделей. Кроме того, мы поделимся свами принципами ивыводами, которые используем вработе склиентами, помогая им выстраивать современные монополии.

Предпринимателям мы поможем понять, начем основывается успех современного бизнеса икак достичь такихже результатов, как усамых процветающих компаний. Авладельцам традиционного бизнеса— разглядеть подрывной потенциал и,пока непоздно, защитить свою компанию. Прочитав эту книгу, вы получите всвое распоряжение инструменты, которые помогут вашей компании избежать участи буровика нагорящей платформе идобиться процветания вновой эпохе.

ПЛАТФОРМЫ

ПОГЛОЩАЮТМИР

Когда вы действительно начинаете видеть сети, меняется ваш подход кпланированию исоставлению стратегии. Отныне вы двигаетесь иначе.

Р Х,  

LI

ПОпоглощает мир. Такой посыл основатель Netscape, известный

венчурный капиталист Марк Андриссен, выразил в статье для Wall Street Journal 20 августа 2011года. Встатье Андриссен писал, что ком-

пании поразработке программного обеспечения вот-вот станут краеугольным камнем мировой экономики: «Мы находимся всамом центре серьезных, всеохватывающих технологических иэкономических перемен, впроцессе которых компании— создатели ПОсрадостью заберут себе большие куски экономики». Иными словами, ПОкаждый день «откусывает» отмирового экономического пирога19.

Андриссен был прав: компании посозданию ПОуже играют очень

важную роль внашей экономике. Однако относить все эти новые компании вкатегорию создателей ПО— примерно тоже самое, что называть всех участников промышленной революции производителями оборудования. Это неговорит почти ничего ниобэтих компаниях, ниобихподходе кработе. Ичто еще важнее, это ничего не говорит отом, как именно ПОменяет механизмы достижения успеха ироста вбизнесе.

ПЛАТФОРМА

Многие компании увеличили прибыли ирационализировали цепочки поставок с помощью программного обеспечения, подключив свой бизнес к глобальной сети интернет. Андриссен даже назвал всвоей статье некоторые изних, в том числе FedEx иWalmart. Он долго перечислял компании, которые считал лидерами вобласти происходящих изменений: вего список попали Apple, Facebook, Twitter, LinkedIn, Google, Microsoft, Foursquare, Skype, Amazon, Flickr, Square иPayPal. Ивсеже Андриссен несумел объяснить, чем эти компании отличаются откомпаний старого образца. Все они действительно работают через интернет. Однако тот факт, что они представляют собой платформы, намного важнее. Эти компании не просто сделали традиционный бизнес чуть более эффективным — они стали работать всовершенно иной модели, которая позволяет в полной мере капитализировать потенциал сети интернет. Втосамое время, когда Андриссен работал над своей статьей, многие компании, придерживавшиеся традиционного подхода, сдавались под натиском конкурирующих платформ. Apple получила статус самой дорогостоящей компании вСША ровно через год после того, как вышла в свет статья Андриссена.

Ихотя эта экономическая революция действительно началась спрограммного обеспечения, поглощают мир именно платформы. Вобщем ицелом они уже доминируют винтернете иэкономике. Сторонники сетевого нейтралитета справедливо считают поставщиков интернетуслуг вроде Comcast, способных обеспечивать иподдерживать технологическую инфраструктуру, главной угрозой свободному иоткрытому интернету. Наархитектурном уровне интернет досих пор остается полем сболее-менее равными условиями игры. Любой может запустить ивыстроить бизнес онлайн. Носпрактической точки зрения открытый интернет— это всего лишь миф. Платформы целиком иполностью доминируют винтернете, ккоторому мы привыкли. Например, надолю Facebook приходится порядка 25 % отвсех посещений сети20. Сфера влияния Google итого больше. Когда 16 августа 2013года вся платформа компании вдруг нанесколько минут упала, вместе сней на40 % упал иобщемировой интернет-трафик21. Поисковики исоциальные сети— неединственная сфера, где проявляется эта тенденция. Сегодня платформы играют ведущую роль практически влюбых коммерческих отраслях. В2015году вСША каждый издесяти самых посещаемых сайтов

1. ПЛАТФОРМЫ ПОГЛОЩАЮТМИР

вСША оказывался платформой, авсписке 25 самых посещаемых сайтов платформ было 2022.

Платформы доминируют нетолько вамериканском бизнесе— это

действительно глобальный феномен. Насамом деле вразвивающихся странах они играют даже более важную роль, чем вСША. Экономики этих стран быстро росли одновременно сраспространением интернета. Итак как уних небыло такой коммерческой инфраструктуры, как встранах сразвитой экономикой, ихпромышленность побольшому счету выстраивалась вокруг интернета. Отличный тому пример— Китай. Если нерассматривать субсидируемые государством отрасли (финансы, строительство инефтяную промышленность), можно сказать, что многие самые успешные компании Китая посути своей являются платформами, например Tencent (владелец WeChat имессенджера QQ) иBaidu (китайский ответ Google).

Вкитайском интернете тоже доминируют платформы: изних со-

стоит восьмерка самых посещаемых сайтов Китая. А вэкономике страны эти компании играют даже более важную роль, чем американские платформы вэкономике США. Всентябре 2014года компания Alibaba разместилась наНью-Йоркской бирже; она контролирует 80 % электронных продаж вКитае через свои платформы Taobao иTmall

Ихплатформа Alipay— самая крупная платежная сис тема вКитае. Alipay среди прочего позволяет пользователям вкладывать деньги вфонд Yu’e Bao, наянварь 2015-го являвшийся одним изсамых крупных фондов денежного рынка скапиталом в$94млрд

Неважно, намереваетесь вы сами строить бизнес помодели плат-

формы или нет, всовременной среде невозможно преуспеть без понимания механизмов ихработы. Хотите представить ваш бизнес напрямую потребителям онлайн? Пожалуйста, только желательно попасть напервые страницы вGoogle. Хотите, чтобы люди читали ваш контент? Увас получится, если наFacebook его будут много репостить. Хотите, чтобы ваше приложение часто скачивали? Тогда стоит получить хороший рейтинг вApp Store (или попасть всписок рекомендуемых). Хотите продавать товары онлайн? Скорее всего, вам придется использовать eBay или Amazon. Продаете вещи, сделанные своими руками? Тогда вам наEtsy. Аесли вы живете вКитае, то наверняка будете использовать Taobao иTmall, принадлежащие Alibaba, аоформлять платежи будете через Alipay или Tenpay отTencent. Список можно продолжать еще

ПЛАТФОРМА

очень долго. Интернет действительно позволяет невероятно демократизировать экономическую свободу. Начать бизнес идобиться успеха онлайн может каждый. Ноинтернет нельзя считать полностью открытым. Всей этой экономической активностью должен кто-то управлять. Врезультате иинтернетом, инашей экономикой управляют доминирующие платформы. Они организуют продажи, дают доступ кинформации— формируют мир, который мы видим перед собой. Если вы хотите понять, как работает современный интернет ичто изменится вэкономике вближайшие годы, вам придется для начала разобраться, что представляют собой платформы.

IPO*, пожалуйста, останься

Если вы оказались вчисле миллионов американских телезрителей, которые 30 января 2000года смотрели трансляцию Суперкубка, вы тоже увидели кое-что необычное.

Нет, мы говорим нео невероятной победе «Сент-Луис Рэмз». Как обычно, настоящее шоу разворачивалось вовремя перерывов нарекламу. Втом году они невызывали разочарования. Так, один изрекламных роликов начинался сизображения грустной собачьей морды: пес наблюдал затем, как хозяин выезжает изгаража инаправляется взоо магазин. Затем наэкране появлялась кукла-петрушка, которая полминуты напевала переработанный мотив песни «If You Leave Me Now» группы Chicago, заклиная заказать питомцу еду онлайн. Счего вдруг? Потому что непридется оставлять его тосковать дома, пока вы ездите вмагазин.

Конечноже, это была реклама компании Pets.com, натот момент находившейся навершине пирамиды доткомов. После игры Эд Митер изгазеты USA Today назвал ролик лучшим завсю историю рекламы наСуперкубке. Компания Pets.com запомнилась зрителям лучше других интернет-компаний, представленных входе чемпионата. Ролик (стоимость которого составила $1,2млн) пользовался огромным успехом ивскоре стал настоящим талисманом компании. Кукла изролика даже появилась впрограмме «Доброе утро, Америка» (Good Morning America) наканале ABC, азатем дала длинное интервью впрограмме

* IPO — первичное пуб личное предложение.

1. ПЛАТФОРМЫ ПОГЛОЩАЮТМИР

«Прямой эфир» сРеджи иКейти Ли (Live! with Regis & Kathie Lee). Азанесколько месяцев доэтого ее двухметровая копия поучаствовала впараде наДень благодарения, организованном компанией Macy’s.

Pets.com открылась в1998-м: создатели надеялись достичь быстрого

роста сиспользованием очень агрессивного маркетинга. Втовремя такой подход пользовался популярностью среди интернет-компаний: посути, продажи ибыли ихбизнес-моделью. Pets.com стала пуб личной меньше чем через два года после этого, 9 февраля 2009года. Ее публичное предложение витоге собрало $82,5млн, астоимость акции (IPETs) вNASDAQ начиналась от$11.

Несмотря наневероятную популярность талисмана, уPets.com воз-

никла проблема: ее бизнес-модель больше неработала. Pets.com, как имногие выдающиеся инвестировавшие внее венчурные капиталисты ианалогичные компании, предполагала: быстрый рост проекта означает прибыль вбудущем. Преимущество первого шага казалось ей определяющим. Стратегия приобрела популярность, когда вошла вмоду тогда еще довольно туманная идея «сетевого эффекта», которую в1994-м представил всвоем научном докладе Уильям Брайан Артур

Артур считал, что сетевые эффекты гарантируют победу тому, кто первым добьется достаточного роста.

Однако вслучае Pets.com цифры неоказали своего магического эф-

фекта. Вчастности, натот момент рынок онлайн-покупок еды исмежных продуктов исключительно для домашних животных был меньше, чем оценила его компания. Pets.com вложила деньги вприобретение крупных складов для хранения продуктов— тоесть обеспечила себе высокие фиксированные затраты. Но что еще хуже, компании пришлось снижать цены, чтобы выдерживать борьбу сконкурентами, хотя многие изних итак уже получали от продажи еды для животных минимальную прибыль. Врезультате компания теряла деньги отбольшинства осуществленных продаж. Эту комбинацию высоких затрат при отсутствии прибыли невозможно было поддерживать длительное время. Очень скоро ируководство компании, и инвесторы это поняли.

6 ноября 2000года Pets.com объявила обанкротстве— всего че-

рез девять месяцев после того, как компания стала пуб личной. Она спустила $300млн вложений инвесторов всего задва года. Втот день стоимость отдельных акций компании упала спервоначальных $11

ПЛАТФОРМА

довсего $0,19. Эта история навсегда вошла всписок «самых крупных инвестиционных бомб мира»26.

Пока Pets.com, словно ракета, взлетала вверх истакойже скоростью терпела крушение, другая интернет-компания начала свою, совершенно иную историю. В выходные вчесть Дня труда в1995году один программист сел инаписал код для нового сайта. Он назвал свой проект Auction Web— веб-аукцион, который должен был превратиться вцифровой рынок, где люди смоглибы покупать ипродавать через интернет все что угодно. Разработчик хотел создать «идеальный рынок», доступный для любого пользователя.

Очевидно, предложение пришлось ковремени. Многие были готовы воспользоваться такой услугой. Очень многие. Компания быстро росла. В1996-м наAuction Web провели 250000 аукционов. Итолько заянварь 1997года— 2 млн. Прибыль компании запервый год выросла на1200 %: с$350000 до$4,3млн. Всентябре компания сменила

названия наeBay

Вскоре после этого основатель сайта Пьер Омидьяр решил нанять всвою компанию генерального директора. Вмарте 1998-го он выбрал наэту должность Мег Уитман. Через полгода, 21 сентября, она провела первичное размещение акций компании. Первоначальная стоимость акции составляла $18, новпервыйже день выросла на$53,5. Всего заодну ночь Омидьяр стал миллиардером.

Краткая история бизнес-моделей

Многие считают историю Pets.com типичным примером избыточности дотком-эпохи. Иэти люди неошибаются. Компания потратила миллионы намаркетинг, однако несумела создать устойчивую бизнес-модель иненашла проверенного целевого рынка. Тогда инвесторы еще непонимали, как оценивать интернет-компании, а потому многие стартапы получали такие оценки иинвестиции, над которыми теперь можно только посмеяться.

Большинство компаний, которые проиграли вэтой гонке, допускали одну итуже ошибку. Как иPets.com, они просто брали старую бизнес-модель ипереносили ее всеть. Нообещанных преимуществ сетевых эффектов иснижения стоимости они так никогда инеувидели. Когда шар лопнул имногие дотком-проекты лопнули вместе сним,

<<< < Предыдущая 1 23 / 293 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]