Часть II. Ситуационные задачи как предметное поле применения...

гичного, выгодного в использовании энергосберегающего оборудова­ния. В данном случае РR-кампания будет направлена на формирование отношения к организации со стороны ключевых целевых аудиторий.

Предлагаемое позиционирование должно завершиться достижени­ем высокого уровня информированности ключевых аудиторий, а так­же формированием лояльного отношения к компании «Элма».

Специфика поставленной цели задает направление всем коммуни­кационным сообщениям, которые будут в дальнейшем исходить из компании «Элма». Поэтому из списка стейкхолдеров организации це­лесообразно выбрать приоритетные группы общественности, на кото­рые будут направлены коммуникационные сообщения РR-кампании. Для компании «Элма» в ходе РR-кампании будут иметь значение сле­дующие аудитории: потребители (реальные и потенциальные), спо­собствующие группы (государственные органы, регулирующие дея­тельность организаций, предоставляющих услуги в сфере энергетики, СМИ), партнеры (ассоциации промышленных предприятий, деятель­ность которых связана с энергетикой и электротехникой).

После предварительного определения цели РR-кампании и при­оритетных групп общественности необходимо наметить конкретные стратегические шаги для ее реализации. Это подразумевает постанов­ку задач РR-кампании по группам целей. Каждой цели должен соот­ветствовать ряд взаимосвязанных задач.

Так, для достижения цели — проинформировать приоритетные группы общественности о компании «Элма» и специфике ее деятель­ности — будут решаться следующие задачи:

•участие в общероссийских и региональных выставках, посвя­щенных вопросам энергетики, энергоаудита и энергосберегающих технологий;

• реорганизация сайта компании «Элма»;

•проведение пресс-конференции по результатам деятельности компании с приглашением не менее двадцати журналистов четырех ведущих печатных изданий и информационных агентств;

•проведение рекламной кампании в нескольких специализиро­ванных печатных изданиях;

• проведение крупного мероприятия по обмену опытом, решению вопросов о сотрудничестве для организаций Северо-Западного реги­ она, деятельность которых связана с энергетикой и электротехникой.

Следующая цель — сформировать лояльное отношение к компа­нии «Элма» — выдвигает такие задачи, как:

• поддержка и участие в проекте по сохранению энергоресурсов одной из экологических организаций Санкт-Петербурга;

СЗ 25. «Поддержание и развитие корпоративной культуры в связи с ростом....... 241

• организация собственного проекта по реализации концепции со­ циальной ответственности;

• участие в мероприятиях ассоциаций по энергетике.

Таким образом, аналитический этап, состоящий из ситуационно­го анализа, выявления проблем и возможностей организации, а так­же предварительной постановки целей и задач последующей РК-кампании, представляет собой переход к началу формулировки конкретных, направленных на достижение ее целей механизмов, со­ставляющих РR-кампанию. Данная проработка находит свое страте­гическое, тактическое, креативное решение на этапе планирования РR-кампании.

Метод решения: свободная дискуссия

Вопросы и задания

1. Опишите фон, на котором рассматривается ситуация, описываемая в кейсе.

/2. Кого (какие целевые группы) в наибольшей степени затрагивает данная ситуация?

3. На основании приведенного в кейсе описания конкурентов объясните, почему авторы ситуационного анализа не видят угрозы с их стороны.

4. Будут ли проводиться дополнительные исследования в рамках предсто­ ящей РR-кампании? С помощью каких методов?

5. В чем принципиально будут различаться по содержательной направлен­ ности информационные материалы, рассчитанные на различные целевые группы (потребители, партнеры, СМИ, государственные органы)?

СЗ 25. «Поддержание и развитие корпоративной культуры в связи с ростом компании» (генподрядная компания «СТЭП»)

1. Описание проблемы (+коммуникационный аудит)

Компания «СТЭП» насчитывает около 300 сотрудников. Организация внутренних коммуникаций возложена на службу персонала и частич­но на службу рекламы и РК. Существуют уже закрепленные формы

242

Часть П. Ситуационные задачи как предметное поле применения...

работы с персоналом. Организуются мероприятия по обучению (на­правленные на развитие профессиональных, управленческих и ком­муникативных навыков), регулярно проводятся корпоративные пра­здники. Служба рекламы и РК. занимается фотографированием объектов и оформлением фотостендов в офисе компании (чтобы со­трудники были в курсе изменений, происходящих на площадках объ­ектов), выпускает корпоративную газету «1пГо§1ер».

Главный принцип информационной политики компании — от­крытость, прозрачность в отношениях с внешним миром, доступ­ность информации для всего коллектива (из корпоративного доку­мента «Базовая политика»: «Компания информирует сотрудников о деятельности всех ее подразделений», «Компания стремится дово­дить до сотрудников значимую для них информацию о положении компании и корпоративных перспективах»). Иными словами, ин­формация от руководства доводится до низших звеньев в обязатель­ном порядке. В частности, вся внутренняя и внешняя деятельность компании освещается на информационных стендах в офисе (публи­кации о компании, дни рождения сотрудников, поздравления кол­лективу, объявления о вакансиях, экскурсиях). Еженедельно сотруд­ники получают информационные сообщения по итогам совещания топ-менеджеров.

Особенность коллектива — его корпоративный дух, проявляю­щийся прежде всего на уровне межличностной, а не деловой комму­никации. Во время неформальных коммуникаций общение между со­трудниками очень доверительное и дружеское, большинство из них ценят в компании именно своих коллег (как личностей). Иными сло­вами, сотрудниками во многом движут ментальные ценности, а не ма­териальные. Оплата труда ниже среднерыночных показателей, но в противовес — многие люди в компании уникальны и интересны, они создают атмосферу дружной семьи (к примеру, сотрудник, решивший уйти из компании на более высокооплачиваемую работу, в итоге ос­тался из-за своих друзей-коллег). Однако это в основном касается «старожилов» и объясняется тем, что раньше организационная куль­тура компании имела многое от клановой. Сейчас же произошла пе­реориентация: «СТЭП» в условиях динамично развивающейся внеш­ней среды постепенно переходит на рыночную культуру. Несмотря на то что лидеры компании воспринимаются еще и как наставники и что особое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату, ее успех теперь определяется достижением целей кратчай­шим путем. Главными критериями становятся результативность рабо­ты и конкурентоспособность.

СЗ 25. «Поддержание и развитие корпоративной культуры в связи с ростом....... 243

Во имя сохранения конкурентоспособности компания продвига­ется вперед семимильными шагами. Она старается брать на себя крупные объекты, так как они прибыльны, наращивают опыт и явля­ются хорошим вкладом в ее портфолио. Однако в стремлении удер­жать позиции на рынке и увеличить рыночную долю руководство не замечает, как умаляет значение сотрудника как человека, хотя в «Ба­зовой политике» компании прописано: «Компания осознает, что ра­бота — лишь одна из личных ценностей сотрудника, возможно не са­мая главная».

В связи с увеличением объемов работы сотрудникам часто прихо­дится работать в режиме оперативного реагирования. Кроме того, компания вынуждена расширять штат специалистов. Появление но­вых лиц усложняет коммуникацию между сотрудниками: возникают барьеры в общении, искажения и заторы в коммуникации, разделе­ние на «стареньких» и «новеньких» и на другие группы. Это одна из проблем в коммуникационном менеджменте компании.

Вторая проблема — оторванность строительных площадок от го­ловного офиса, где в основном концентрируется вся информация о деятельности компании. Так или иначе, но формируются стерео­типы в отношениях между офисными сотрудниками и строителями, осложняется коммуникация. Строители имеют свои каналы доступа к официальной информации — как правило, они ее получают от на­чальников строительства, но часто в искаженном виде. Производи­тели работ общаются со своей группой, офисные сотрудники — со своей. Прорабы далеко не всегда получают информацию несвоевре­менно.

Корпоративная и коммуникационная структуры в компании не совпадают. Коммуникация между персоналом в последнее время про­исходит хаотично: и через формальные, и через неформальные кана­лы, путем слухов, межличностного общения и т.д. Весь массив инфор­мации неструктурирован, смешан, часто важные сообщения теряются или доходят до сотрудников в искаженном виде и несвоевременно. Как правило, сотрудники имеют представление о состоянии дел толь­ко в своем отделе.

2. Сбор и анализ информации об организации

Сфера деятельности компании. ООО «Генподрядная компания СТЭП» — российская компания, оказывающая специализированную услугу гене­рального подряда в строительстве и проектировании объектов.

244

Часть П. Ситуационные задачи как предметное поле применения...

Услуга генерального подряда включает в себя организацию, плани­рование и управление всеми строительно-монтажными работами на объектах промышленного и коммерческого назначения. География работ компании — Санкт-Петербург, Ленинградская область и неко­торые города Российской Федерации (Москва, Череповец, Великий Новгород, Нижний Новгород, Нарофоминск, Углич).

В настоящий момент компания «СТЭП» реализует проекты от про­стых складских площадей до «интеллектуальных» бизнес-центров и за­водов высокой степени сложности. В сферу ее деятельности входят: промышленные объекты, автоцентры, бизнес-центры, гостиницы, ме­дицинские центры, жилые элитные комплексы, торгово-выставочные центры, объекты досуга.

Целевая аудитория «СТЭП» — заказчики, а именно крупные рос­сийские и западные инвесторы, вкладывающие свои средства в созда­ние новых или расширение уже имеющихся бизнесов в России.

Корпоративная культура, фирменный стиль, миссия. В компании присутствуют и корпоративная культура, четко зафиксированная во внутренних документах («Базовая политика», «Базовая концепция»), и фирменный стиль (красно-белые тона).

Логотип компании —

гашадмиия коммим оэп

Свою миссию компания формулирует следующим образом:

«Мы ценим и культивируем способность и желание наших со­трудников слышать пожелания наших заказчиков и идти им на­встречу.

Мы понимаем и принимаем всю степень ответственности перед заказчиком за успех реализации каждого шага проекта. И именно это служит залогом долгосрочных партнерских отношений с нашими за­казчиками».

Компания считает для себя неприемлемым:

• заведомое дезинформирование заказчика о значимых для него моментах на этапе подачи компанией коммерческих предложений, а также сокрытие от заказчика в какой-либо момент истинного состо­ яния дел на его строительной площадке;

• перенос издержек одного проекта на другой;

• использование запрещенных законом и общепринятыми норма­ ми деловой этики методов конкуренции;

• построение работы в стиле, унижающем человеческое или про­ фессиональное достоинство своих сотрудников, сотрудников заказ­ чика и субподрядных организаций.

СЗ 25. «Поддержание и развитие корпоративной культуры в связи с ростом....... 245

Встретив в работе препятствие для осуществления строительства, компания прилагает максимум усилий для его преодоления даже в том случае, если это препятствие находится вне сферы ее ответст­венности.

В своей информационной политике компания следует принципу ненанесения вреда заказчику, соблюдает строгую конфиденциаль­ность. Отвечая на касающиеся заказчика запросы уполномоченных законодательством органов, она следует действующему законодатель­ству, одновременно стараясь минимизировать утечку чувствительной информации.

3. Сбор и анализ информации о внешней среде

Положение компании на рынке. Положение «СТЭП» на рынке — среднеустойчивое. Компания не является мелкой, но и не слишком крупная.

На данный момент рынок генподряда в России ограничен. Эта сфера деятельности начала развиваться недавно. В Петербурге на­считывается около десятка генподрядных организаций, из них се­рьезную конкуренцию «СТЭП» составляют не более двух-трех. Преимущество «СТЭП» заключается в том, что она одна из первых в России начала работать в области генподрядных услуг, осознав его перспективность, и также одна из первых стала выполнять работы по проектированию и строительству объектов «под ключ». К насто­ящему времени компания накопила достаточный опыт работы и за­воевала хорошую репутацию в этой сфере деятельности, тогда как другие фирмы вышли на рынок генподряда сравнительно недавно.

Российские компании ориентируются на давно сложившийся за­падный рынок генподрядных услуг, изучают его и внедряют в свою деятельность технологии работ зарубежных фирм. Однако сейчас за­падные генподрядные компании, увидев, что в России этот бизнес успешно развивается, начали активно внедряться на наш рынок, в том числе петербургский. Появились на нем и московские компании. Воз­никает угроза потери конкурентоспособности.

«СТЭП» недавно расширила сферу своей деятельности и сама вы­шла на рынок Москвы, но здесь она новый игрок, и пока о закрепив­шихся позициях в столице говорить рано.

Часть П. Ситуационные задачи как предметное поле применения...

246

4. SWOT-анализ

Микроуровень	Макроуровень
Сильные стороны	Возможности
Устойчивые позиции на рынке, закрепив­шаяся репутация в Петербурге Опыт работы в сфере генподрядных услуг, знание специфики российского рынка Ориентиры на западные модели ведения бизнеса Полный пакет услуг генподряда (ком­плектность, выбор, гибкость)	Активное развитие рынка генподрядных услуг в России (российские генподряд-ные компании догоняют западные фир­мы по масштабу и качеству работ) Дальнейшее расширение сферы деятель­ности «СТЭП» на российском рынке, вы­ход в новые города Внедрение новых, усовершенствованных технологий строительства Увеличение числа клиентов — западных инвесторов, активно вкладывающих деньги в недвижимость для расширения своего бизнеса в России
Слабые стороны	Угрозы
Нехватка специалистов, способных обес­печить максимально эффективное функ­ционирование компании Недостаточный опыт работы в строитель­стве очень крупных объектов (самых при­быльных) Отсутствие четких форм и управленчес­ких моделей работы с филиалами (отор­ванность филиалов «СТЭП», располо­женных в других городах, от Петербурга)	Риск потери конкурентоспособности в условиях динамично растущего рынка

5. Подведение итогов ситуационного анализа

На данный момент в компании «СТЭП» ярко выражена рыночная ор­ганизационная культура. Стремление к завоеванию своей рыночной доли, безусловно, необходимо, однако добиваться поставленных це­лей нужно не с такой жесткой ориентацией на результат и победу, как это происходит сейчас. Важно учитывать и иные ценности, прежде всего ценности иерархической культуры, затем клановой.

Адхократическая культура наименее выражена в компании, она не подходит к стилю руководства и специфике ведения бизнеса. Дело в том, что руководство компании не допускает риски в принципе. Главные цен­ности — надежность и предсказуемость. Также в компании не выражена ориентация на новаторство и уникальность услуги. Из этой культуры для «СТЭП» важна лишь установка на лидерство.

СЗ 25. «Поддержание и развитие корпоративной культуры в связи с ростом....... 247

Нынешняя ориентация на рыночную культуру должна превалиро­вать над остальными, но, тем не менее, ее следует сделать более лояль­ной. Поскольку каждый сотрудник стремится к достижению целей в своей личной работе, торопится выполнить свое дело, он не имеет представления, как идут дела у остальных сотрудников компании, и в результате «выпадает» из общей команды. Сотрудники невольно оказываются в информационном вакууме, более того — им даже не хватает времени прочесть информационные сообщения, приходящие на личный ящик. Такая культура приводит к разобщенности коллекти­ва, так как времени на межличностное общение почти не остается. В компании доминирует напряжение сил (практически у всех сотруд­ников) в целях достижения поставленной цели (как правило, эта цель — сдать объект в указанные сроки). Исходя из этого компании следует уделить большое внимание клановой и иерархической культу­рам. У клановой культуры важно перенять такие ценности, как спло­ченность коллектива, чувство взаимного доверия и моральный климат. В принципе, компании, как уже отмечалось, присущ корпоративный дух, но важно, чтобы он не рассеялся в связи с переориентацией на рыночные достижения. Также из клановой культуры следует заимство­вать соучастие сотрудников в общем бизнесе компании. Это поможет ликвидировать разобщенность, создаст условия для свободного обме­на информацией, устранит «заторы» в коммуникации и нежелание контактировать.

Что касается иерархической культуры, то из нее необходимо взять неформализованность процедур, жесткую дисциплину и контроль, более четкую и регламентированную организацию работы между от­делами, внедрение и соблюдение норм совместной работы. Именно этих установок сейчас не хватает для осуществления эффективной коммуникации между сотрудниками.

Основными ценностями новой культуры должны стать:

•четкость и регламентация в организации совместной работы между отделами компании;

• свободный обмен информацией, желание делиться информаци­ ей и вступать в коммуникацию для более эффективного функциони­ рования всей компании;

• командный дух, сплоченность коллектива.

Компания «СТЭП» ведет строительство одновременно нескольких объектов. Работа над каждым объектом подразумевает формирование новой команды. Помимо того, что создается команда строителей (на­чальники участка, инженеры строительства, прорабы), к каждому объ­екту прикреплены финансовый менеджер, экономист (офисные сотруд-

248