Часть II. Ситуационные задачи как предметное поле применения...

СЗ 7. «Слабая организационная культура компании»...

139

Таблица \ План изменения организационной культуры Центра «Лделаите»

Идея	Действие	Эффект 1
Открытие РК-отдела	Из части сотрудников секретариата и отдела по культуре организо­вать РК-отдел	• Формулирование корпоративной культу! ры и миссии организации; 1 • сплочение сотрудников; Я • налаживание партнерских отношений 1 между сотрудниками и руководителем; 1 • четкая организация работы, связанная с:1 проведением тематических семинаров, I посвященных культуре испаноговорящих I стран, показом фильмов иностранных ре- 1 жиссеров, проведением экскурсий на ис- >1 панском языке в музеях Петербурга; I • ежемесячное информирование клиентов] [уже существующих и потенциальных) | о мероприятиях, организуемых Центром 1 «Аделанте»; 1 • появление новых клиентов; | • расширение деятельности «Аделанте» |
Выпуск корпора­тивного издания на. испанском и русском языках для сотрудников и клиентов Центра	Выпуск издания осу­ществляется сотруд­никами РК-отдела	• Объединение сотрудников и клиентов | Центра «Аделанте»; | • создание возможности для клиентов . ;1 принять участие в развитии Центра «Аде- 1 ланте» 1
Включение в ме­тодический отдел новых сотрудни­ков (филологов-испанистов и психологов)	Набор специалистов через внешние кана­лы коммуникации	• Активное сотрудничество руководства и 1 отдела по разработке нового направления деятельности Центра «Аделанте» — от­крытия курсов испанского языка для де­тей от 2 лет
Сокращение ко­личества языков, перевод с кото­рых/на которые осуществляет от-дел переводов	Сокращение числа внештатных сотруд­ников, введение в штат Центра перевод­чиков с испанским, португальским, ката­ланским языками	• Формирование четкой связи руководи- ] теля и отдела переводов; { • упрощение контакта между руководите- <! лем и сотрудниками отдела, повышение 1 эффективности совместной деятельности; ] • соответствие Центра изначально вы- ] бранному способу позиционирования 4
Формирование Секретариата из сотрудников, го­ворящих по-ис­пански	Набор новых сотруд­ников и обучение уже существующего пер­сонала испанскому языку	• Формирование атмосферы страны, язык; которой преподается в «Аделанте»; • ощущение сотрудниками собственной значимости; » • объединение сотрудников на основе топ? или иного общего профессионального ка­чества

Продолжение табл. 9

Идея	Действие	Эффект
Организация кур­сов для потенци­альных препода­вателей Центра «Аделанте»	Перед заключением контракта с препода­вателем — носителем языка Центр должен обязать его пройти профессиональную • подготовку	• Стабилизация заработной платы препо­давателей; • сокращение текучести кадров (среди преподавателей); • появление новых клиентов

СЗ 7. «Слабая организационная культура компании» (студия «ВДа! Зриао¹»)

1. Определение характера ситуации (формулировка проблемы)

В чем причина озабоченности. Озабоченность вызывают неспособ­ность сотрудников компании ответственно подходить к выполнению работы в назначенные сроки, невозможность воздействовать на со­трудников административными методами.

В чем кроется проблема. Работники студии в первую очередь не коллеги, а друзья, что мешает выстроить иерархию служебных отно­шений. Это дает компании сильные конкурентные преимущества благодаря низкой текучести кадров и качественно выполненной рабо­те, но здесь же есть и подводные камни, которые состоят в невозмож­ности воздействовать на сотрудников административными методами.

Когда проявляется проблема. Проблема возникает, когда заказы не выполняются в поставленные сроки.

Кто вовлечен в проблему. Все сотрудники организации— и руково-дящий состав, и творческий. Если не обращать внимания на данную проблему, она усугубится еще больше.

Почему эта проблема должна волновать организацию. Коллектив студии обеспокоен тем, что затягивание сроков выполнения заказов может негативно сказаться на ее репутации и количестве клиентов.

2. Сбор и анализ информации об организации

Профиль деятельности. Студия «Вщйа! 8^иа(1» предоставляет услуги графического и веб-дизайна. Эта сфера в Петербурге развита гораздо

140

Часть П. Ситуационные задачи как предметное поле применения...

СЗ 7. «Слабая организационная культура компании»...

141

хуже, чем в Москве, где сосредоточены основные офисы крут российских и международных компаний, поэтому на северо-запад­ном рынке очень высокая конкуренция (в 2007 г. в городе функциони-3 ровало около 75 небольших и 3 крупных фирмы («Мо1то8», «Тппе(»»| «ТгаШс»), работавшие в области дизайна. В это число не входят рек*! ламные агентства, которые также предоставляют схожие услуги). Сту-| дня «В1§ка1 Зяиаё» — новичок на этом рынке, вследствие чего охватыт! вает совсем небольшую его часть. Пока компания не проводила! никаких маркетинговых акций, работая с узким кругом постоя? клиентов. Сейчас идет разработка детального плана по выходу на бо-| лее широкий рынок.

История компании. Идея создания студии, предоставляющей каче-; ствённые услуги по графическому дизайну, зародилась в 2005 г. Дс осени 2006 г компания работала как субподрядчик, выполняя заказы? для рекламных агентств и других студий дизайна. В сентябре 2006 г.| коллектив студии принял решение о необходимости выхода на новые! сегменты рынка.

Корпоративная культура, миссия, фирменный стиль. Миссия ком­пании: предоставлять уникальные, новаторские решения в области! графического дизайна. У компании есть фирменный стиль. 8^иа(^» в переводе с английского означает «цифровой отряд», «цифро-! вая команда». Название отражено в логотипе: 4 человечка-шара раз-1 ных цветов (желтого, зеленого, синего, красного). Шар (круг) — одна| из наиболее предпочитаемых фигур из-за содержащейся в ней внут-1 ренней силы. Основной логотип разработан в 3^, но есть еще не-1 сколько дополнительных вариаций, которые используются в еоответ-1 ствии с возможностями той или иной типографии.

Каналы внутренней коммуникации (коммуникационный аудит) не-) формальные и неструктурированные. Имеется внутренняя локальная | сеть.

3. Сбор и анализ информации о внешней среде

Характеристика основных вызовов внешней среды:

1. низкий уровень качества услуг по дизайну на территории Петер- Ц бурга, что дает студии возможность выделиться из общего фона;

2. высокая конкуренция, так как у многих фирм уже сформирова-1 лась обширная клиентская база;

3. работа студии в сфере Ь2Ь, что резко ограничивает рекламные | возможности.

Характеристика внутренней среды. Своеобразие организации в том, что она подобна большой семье, членов которой объединяет мно­ го общего: .

1. общий стиль лидерства в организации представляет собой при­ мер мониторинга, стремления помочь или научить;

2. стиль менеджмента предусматривает поощрение коллективной работы, единодушия и участия в принятии решений;

3. сотрудников связывают преданность делу и взаимное доверие. Это позволяет каждому осознавать свою ответственность за общее дело.

Организационная культура. Так как созданием внутренней культуры организации никто не занимался, она сформировалась стихийно. Чет­кая иерархическая система отсутствует, сотрудники часто общаются между собой и вне работы, много времени"проводят вместе, благодаря чему в коллективе царит дружественный климат. Стратегические ре­шения принимаются коллективно. Большое внимание уделяется лич­ному совершенствованию сотрудников, так как их средний возраст 20—22 года.

Метод решения: метод Дельфи

Вопросы и задания

1. Определите возможные и наиболее эффективные методы исследования и получения информации по существу СЗ.

2. Какие можно предложить варианты корректировки компонентов кор­ поративной политики организации?

3. Охарактеризуйте предлагаемую корпоративную организационную куль­ туру, основанную на таких ценностях, как: 1) творчество, свободное выраже­ ние идей; 2) предприимчивость; 3) динамичное развитие; 4) способность пой­ ти на риск ради дела; 5) новаторство, уникальность предоставляемых услуг; 6) поощрение личной инициативы; 7) занятие лидирующих позиций в своем сегменте. . .

4. Предложите рекомендации по выбору стратегии РК-деятельности.

5. Предложите варианты формирования информационной базы СЗ.

6. Предложите варианты формирования событийной базы СЗ.

142

Часть П. Ситуационные задачи как предметное поле применения..

СЗ 8. «Большая текучесть кадров»...

143

СЗ 8. «Большая текучесть кадров» (000 «Россита»)

1. Определение характера ситуации (формулировка проблемы)

Текучесть кадров — проблема, касающаяся всей компании, но ' лее всего она затрагивает сотрудников магазинов «Россита». Та как ООО «Россита» — торговое предприятие, главное для него получение прибыли. Компания судит об успешности работы тог или иного филиала иди магазина, исходя из объема проданной продукции. Рядовые сотрудники интересуют компанию с точ* зрения результативности работы, коммуникация между топ-ме неджментом и сотрудниками магазинов почти отсутствует. После ние в большинстве не знают фамилии генерального директора смутно представляют себе организационную структуру компанш в которой работают.

Продавцы-консультанты получают фиксированную сумму с про­дажи, сделанной лично ими, соответственно между ними очень вели4 ка-конкуренция, что не способствует формированию благоприятног внутреннего климата и сплоченности коллектива. Заработная плат всех сотрудников -магазина, от продавца до директора, напрямую : висит от продаж. В итоге отмечается большая текучка кадров — люд не выдерживают сильного соперничества на рабочем месте и невни| мания топ-менеджмента к своим проблемам.

Естественно, текучка кадров отрицательно сказывается на качест ве обслуживания покупателей, внутреннем климате. Все это, в свои очередь, негативно влияет на имидж компании. Следовательно, ре| шение данной проблемы должно стать одной из первостепенных дач организации.

2. Сбор и анализ информации об организации

ООО «Россита» — это обширная розничная сеть обувных магазине! в пяти городах: Новосибирске, Новокузнецке, Красноярске, Омске ] Санкт-Петербурге (всего 29 магазинов). Главный офис нахол в Новосибирске.

В ассортименте магазинов представлена в основном отечестве* обувь. Продукция иностранного производства (Германия, Италия,' ция, Бразилия) составляет лишь 15% ассортимента.

«Россита» имеет свой фирменный стиль: фирменные цвета (Крас­ный и зеленый), логотип, фирменное стандартное оформление торго­вых залов, форма и бейджи сотрудников.

Россита

обувные залы

Миссия компании: сделать доступными для большинства жителей России по-европейски качественную обувь и высокий уровень сервиса.

Генеральный директор

Директор филиала

Финансовый директор

Директор по маркетингу

Директор магазина

Администратор

Менеджер торгового зала

Продавцы-консультанты

Главный товаровед

Товароведы

Рис. 8. Структура ООО «Россита»

У компании есть два канала внутренней коммуникации: собствен­ный корпоративный сайт и корпоративный журнал «Россита».

На сайте представлены следующие разделы: «Покупателям», «Партнерам», «Сотрудникам», «О компании».

В разделе «Сотрудникам» компания заявляет: «Мы даем каждо­му сотруднику возможность развития как профессионального, так и личностного, уверенность в завтрашнем дне, социальную защи­щенность и заботу. Успех компании во многом зависит от усилий всех сотрудников, поэтому мы ожидаем от каждого проявления

144