Герцберг: факторы, способствующие или препятствующие удовлетворенности трудом

Маслоу и Герцберг, по сути, говорят одно и то же, но по-разному. Выделенные Герцбергом факторы, способствующие удовлетворенности трудом (трудовые успехи, признание заслуг, собственно процесс труда, степень ответственности, возможности служебного и профессионального роста), примерно соответствуют потребностям вывсших уровней по классификации Маслоу.

Однако факторы трудового окружения или факторы, способные препятствовать достижению чувства удовлетворенности трудом (гарантии сохранения работы, социальный статус рабочего места, трудовая политика компании, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности, межличностные отношения и заработная плата), - все они ближе к потребностям нижнего уровня.

Различие между этими теориями, по-видимому, в том, что Маслоу считает потребности низших уровней факторами положительной мотивации, тогда как Герцберг с этим не согласен. Для него потребности низших уровней (отказ в удовлетворении которых вызывает недовольство) по самой своей природе способны ослаблять положительные мотивы поведения людей, но не создавать их. Будете ли вы в своей практической деятельности рассматривать эти факторы как потребности низших уровней или же как факторы, ослабляющие положительное действие потребностей нижнего уровня, - довольно безразлично.

Первый вывод, который полезно сделать из сказанного выше, состоит в том, что на факторы недовольства работников трудовым окружением следует обращать серьезное внимание. Когда они устранены, вы можете работать с человеком, ориентируясь на его потребности высших уровней, формировать мотивы его поведения, используя действие факторов удовлетворенности трудом.

Второй вывод в том, что вы можете развивать положительные мотивы трудового поведения людей, воздействуя на такие факторы, способствующие удовлетворенности трудом, как трудовые успехи, признание заслуг, стимулирование труда, степень ответственности, возможности продвижения и профессиональный рост.

Заключение по проблеме мотивации

В тех случаях, когда управляющему не удается соответствующим образом воздействовать на трудовое поведение подчиненного, используя моральные и материальные стимулы, это, возможно, не вина управляющего.

Некоторые работники легко поддаются мотивации, мотивировать же других практически невозможно. Однако последняя категория работников обычно не заслуживает тех усилий, которые требуется затратить на их перевоспитание. Нередко дешевле и проще уволить подобных работников из вашей организации. Опыт вашей компании и (или) условия договора с профсоюзом часто определяет тот момент, когда целесообразно прекратить попытки «перевоспитать» таких работников.

Если именно управляющий повинен в том, что не применил правильных методов мотивации подчиненных, то это может быть обусловлено одной из двух причин:

1. Управляющему не удалось правильно определить, удовлетворение какой потребности из перечня Маслоу наиболее важно для подчиненного, т.е. управляющий вовремя не задал себе вопрос: «Что сейчас движет работником?» В чем испытывает потребность данный работник – в безопасности, в принадлежности к социальной группе или в самоутверждении? Люди всегда чего-то хотят, но чего именно хочет данный работник?

2. Управляющий не смог удовлетворить конкретную потребность работника. Этот случай более понятен, поскольку потребности работника могут не совпадать или находиться в противоречии с потребностями организации, либо управляющий не располагает достаточными полномочиями, чтобы удовлетворить потребности работника должным образом, или же он не проявил достаточной изобретательности, чтобы удовлетворить потребности данного работника.

Желая изменить отношение работника к труду, лучше начинать с положительных средств мотивации («Поступай так, как я говорю, и я буду к тебе хорошо относиться»). Но если положительные средства окажутся бессильными, не бойтесь применить отрицательные. Говорят, что игроки многих канадских хоккейных команд, завоевавших кубок Стенли, ненавидели своих тренеров.

Недостаток отрицательных средств воздействия («Поступайте так, или я вас уволю») в том, что ни их применение трудно решиться, и они порождают конфликты. Другая проблема в том, что они редко способствуют устойчивому росту производительности труда.

Отрицательная мотивация обычно ведет к вынужденному согласию подчиненного. Хотя вынужденное согласите лучше, чем его отсутствие, все же следует, прежде всего, попытаться применить средства положительной мотивации.

Выводы

Мы рассмотрели результаты работ ведущих ученых, изучавших то, что Макгрегор назвал «человеческой стороной предприятия».

Если вы не знали того, о чем шла речь, раньше, то должны теперь знать, что не существует ни магических методов мотивации людей, ни средств мгновенного действия, побуждающих людей трудиться в полную силу.

То, чем мы действительно располагаем, так это определенным комплексом знаний, которые помогут вам лучше понимать людей. Это понимание может помочь вам найти способы положительного воздействия на работу подчиненных. Такое воздействие поможет вашей организации в достижении ее целей. Мы надеемся также, что это позволит вашим работникам удовлетворить свои потребности. Если работа не удовлетворяет работников, они, вероятно, не будут трудиться с полной отдачей.

Если вы хотите полнее овладеть средствами воздействия на мотивы трудового поведения работников и стать специалистом в этом вопросе, вам следует знать гораздо больше, чем было сказано в данной главе. Для начала изучите работы тех, о ком шла речь (это означает, что их труды следует проштудировать, и не раз), включая и тех, на кого мы ссылались в примечаниях. Затем обратитесь к другим работам, особенно которые содержат результаты последних исследований. Кто хочет полностью овладеть искусством воздействия на межличностные отношения, должен посвятить ему всю жизнь.

Однако овладение методами налаживания добрых межличностных отношений стоит любых усилий. Приобретенные умения и навыки не только доставят вам удовлетворение, но и позволят полностью компенсировать свои недостатки, которые могут проявиться и в других областях вашей деятельности.