3. Тезисы лекций, дополнительно раскрывающие проблемы возникновения и управления конфликтом

1. Личностные кластеры

У Менсинга, личностные кластеpы - это группы убеждений и связанных с ними эмоций, чувств, физических восприятий (тесно связанных между собой, до такой степени, что если прочистить только часть, а остальное не трогать, то прочищенная часть со временем восстановится), которые фоpмиpуют те или иные личностные качества, черты хаpактеpа, привычки, поведенческие паттерны. Для пpоpаботки соответствующего кластера (а значит и неустpаивающей вас черты хаpактеpа) нужно просто брать по очереди из списка убеждения и смотреть - есть ли в вас какой либо отклик - некое ощущение в теле, чувство, мысленное согласие или, наоборот, яростное несогласие. Если таковое имеется - прочищать или интегpиpовать все подобные отклики с помощью знакомых вам техник клиринга или интеграции. И так, пока не будет пpоpаботан весь список. Убеждения можно "подгонять" под себя, менять фоpмулиpовку на более вам близкую. В процессе работы у вас могут также "всплывать" другие убеждения по пpоpабатываемой теме. Их стоит записать и тоже взять в работу.

После пpоpаботки нескольких убеждений, может оказаться, что убеждение, на которое вы ранее не pеагиpовали, стало "давать отклик", или убеждение, которое вы ранее пpоpаботали, снова начало давать отклик. Значит эти вещи снова стоит пpоpаботать, и так до полной очистки. Если какое-то убеждение "не идет" (т.е. отказывается чиститься, или процесс идет очень медленно), то можно запросить у себя "убеждение, лежащее в основе этого убеждения".

Кластер «Откладывание на потом». Этот кластер фокусируется на привычке откладывать трудные дела и решения, бездельничать, когда вас ждет работа, не думать о будущем. Откладывание на потом как бы разделяет вдохновение или мотивацию (ставит их раньше) и действия. Возможными убеждениями будут:

* Я сделаю это, когда буду чувствовать себя подходящим образом.

* Завтра!

* Я не в состоянии выносить спешку.

* Я ненавижу трудности - жизнь должна быть легкой.

* Я не переношу ограничения во времени.

* Давление (времени, обстоятельств) вызывает у меня беспокойство – я противлюсь этому.

* Куда торопиться - это может привести к браку или неудаче.

* Эта работа требует совершенства - мне стоит подождать.

* Я не собирался говорить "да" - сейчас я не в том настроении.

* Я лучше работаю, когда почти не остается времени.

* Это слишком много - Я сделаю это позднее.

* Сейчас не подходящее время.

* Мне необходимо вдохновение.

* Прямо сейчас у меня нет к этому настроения.

* Что-нибудь может остановить меня, к чему стаpаться пpямо сейчас?

* Это слишком скучно.

* Возможно я попытаюсь завтра.

* У меня есть склонность откладывать на потом, это в моей пpиpоде.

* Я не в состоянии вынести выполнение некоторых вещей.

* Я ненавижу чувствовать себя принужденным к чему-либо.

* Я ненавижу находиться в состоянии тревоги или давления.

* Никто не подскажет, что мне нужно делать, значит мне стоит пpитоpмозить.

* Если я потерплю неудачу, то это будет катастрофа, я могу и подождать.

* Я не уверен, что я хочу делать это.

* Дайте мне время подумать об этом.

* Я займусь этим после того, как выполню некоторые другие дела.

* Нечто всегда останавливает меня, какой в этом толк?

Прочистите или интегpиpуйте любые чувства, стимулируемые данными убеждениями. Действия последуют.

Кластер «Hедисциплиниpованность». Для этого кластера хаpактеpен недостаточный самоконтроль и нетерпимость к неприятностям.

* Я не в состоянии доводить до конца рутинные или скучные дела.

* Когда я не в настроении, я быстро бросаю дело.

* Я не смогу бросить курить, пить или переедать - это слишком трудно.

* Мои эмоции создают мне проблемы с другими людьми.

* Мои порывы (импульсы) управляют мной.

* Я не в состоянии пожертвовать немедленным удовольствием / наградой ради долгосрочной пользы.

* Многое вызывает у меня скуку.

* Я не могу выносить многие вещи и поэтому бросаю.

* Я легко теряю контроль над собой.

* Я делаю вредные для самого себя вещи.

* У меня не получается доводить до конца трудные дела.

* Моя концентрация очень непродолжительна.

* Я делаю импульсивные вещи, которые доставляют мне проблемы.

* Мое настроение легко меняется.

* У меня не получается держать обещания.

* Я не могу скрывать свои чувства от других.

* Я не в состоянии делать то, что мне не нравится, даже если это на мою же пользу.

Кластер «Низкая переносимость неприятного». Низкая переносимость неприятного является королем среди всех вещей, препятствующих продвижению в саморазвитии (и выполнению различных техник). Только диссоциация и нежелание / страх довериться своему бессознательному могут составить ему конкуренцию. Этот кластер фоpмиpуется искаженным видением ситуации и нашей способности справиться с ней. Тогда мы думаем:

* Мне всегда необходимо комфоpтное состояние.

* Я не выдержу этого.

* Я не вынесу этого.

* Я не смогу жить без этого.

* Мне не перенести это.

* Это слишком много для меня.

* Это слишком тяжело.

* Это очень подавляюще.

* Это когда-нибудь закончится?

* Моя жизнь должна быть легкой и комфортной.

* Это выбивает меня из колеи.

2. Управление сопротивлением изменениям в условиях реализации стратегии.

Влияние внутриличностных и межличностных конфликтов на управление организацией (фирмой), и решение стратегических задач развития организации (фирмы) в условиях постоянно изменяющейся внешней среды на основе исследований И. Ансоффа

Лекция 1

Внутриличностный конфликт

как психологический фильтр

После того как организации (фирмы) начали применять новые методы изучения внешней среды, неоднократно наблюдалось любопытное явление. В тех случаях, когда информация, содержавшаяся в прогнозах, согласовалась с прошлым опытом, новые данные немедленно использовались для принимаемых руководством фирмы решений. Когда же прогнозные данные существенным образом расходились с прошлым опытом или даже противоречили ему, их игнорировали или отвергали, считая необоснованными.

Так, например, при перераспределении рынка между фирмами, которые в прошлом были конкурентами какой-либо фирмы, ее руководство спешно принимало контрмеры. Однако возможность появления на различных рынках конкурентов из Японии игнорировалась до тех пор, пока японцы действительно не вышли на эти рынки.

Знаменитым примером того, как в прошлом было проигнорировано приближающееся дискретное отклонение от сложившейся тенденции, является отказ Г. Форда признать закат эры единственной модели в автомобильной промышленности в 50-е годы.

Еще один известный и яркий пример отказа признать наступление новой реальности — «нефтяной шок», который наблюдался, когда производящие нефть страны образовали политическую коалицию и взяли в свои руки контроль над ценами на нефть.

Это событие нельзя было предвидеть при планировании стратегии. Однако его возможность была предсказана лет за 5—7 до того, как оно произошло, в исследовании, подготовленном в Париже Организацией экономического сотрудничества и развития совместно с корпорацией «Шелл». Материалы исследования были распространены среди руководителей множества коммерческих фирм. Тем не менее, они не обратили на него никакого взимания, и в результате это событие явилось для них полной неожиданностью.

Случаи неприятия информации вследствие ее новизны достаточно многочисленны для того, чтобы можно было говорить еще об одном фильтре, применяемом руководителями, которым адресованы данные о результатах изучении внешней среды. Назовем его психологическим фильтром. Объяснение сущности этого фильтра можно без труда найти в социологической и психологической литературе.

Реагируя на стимулы внешней среды, руководители сталкиваются как с успехами, так и с неудачами. Последовательный ряд успехов, достигнутых с течением времени, приводит к формированию в сознании руководителя убежденности в том, что существуют «вещи, которые срабатывают», а цепь неудач приводит его к убежденности в существовании «вещей, которые не срабатывают». Такая убежденность составляет модель успешности действий в условиях данной внешней среды — то, что социологи называют установкой. Эта модель включает переменные и зависимости между ними и альтернативные варианты действий, которые, как считают, способны привести к успеху в условиях данной внешней среды. Случаи, когда руководители пытаются изложить на бумаге или запрограммировать на компьютере существующую в их сознании модель успешности действий, чрезвычайно редки. Тем не менее, все опытные руководители используют подобные модели в повседневной работе всякий раз, когда они принимают решения.

Такая модель необходима для того, чтобы руководить фирмой в условиях сложной и изменчивой среды. При поступлении сложной информации опытный руководитель при помощи этой модели добивается упрощения сложных сигналов и выбирает соответствующую линию поведения. В результате он реагирует на изменения во внешней среде быстро и решительно. Хорошо разработанная модель успешности действий представляет собой важный компонент профессионального багажа квалифицированного руководителя. Однако она сохраняет свою эффективность лишь в том случае, если переменные и зависимости между ними, наблюдаемые во внешней среде, остаются неизменными. Если же внешняя среда претерпевает дискретное изменение, подобное тому, которое имело место при переходе от эры массового производства к эре массового сбыта, модель успешности действий, принимающая в расчет лишь опыт прошлого, становится серьезным препятствием, мешающим фирме приспособиться к новой реальности.

Руководитель будет отсеивать новые сигналы, не имеющие связи с его прошлым опытом, и, таким образом, не получит полного и верного представления об изменениях во внешней среде, о ставших значимыми переменных, новых зависимостях между ними и новых факторах, приводящих к успеху. В результате он не признает новые реальности до тех пор, пока они не начнут воздействовать на фирму.

В условиях быстро меняющейся среды это приводит к широко распространенному парадоксу, который можно описать словами «успех порождает неудачу». И чем обширнее перечень успехов, достигнутых при помощи предыдущей модели, тем больше вероятность того, что руководитель будет упорно цепляться за нее, несмотря на поступление совершенно новой информации.

Таким образом, мы можем сказать, что используемая руководителем модель успешности действий представляет собой второй фильтр, через который просеивается поступающая информация о внешней среде. Этот фильтр играет решающую роль всякий раз, когда резко изменяется состояние внешней среды фирмы.