Разрешение конфликтов

Подход к разрешению конфликтных ситуаций, вытекаю­щий из стиля руководства, связан с системой внутренней ло­гики: «Ни один человек и ни одно движение не имеют исклю­чительного права на существование. Выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к конфликтам, неизбеж­но возникающим в ежедневной практике руководства».

Предотвращение конфликта

Конфликты, связанные с независимостью суждений, предотвращаются путем тщательного соблюдения принятого в организации порядка, что является для руководителя зашитой от конфликтов. Руководитель часто преклоняется перед традициями, давно установившимися практикой или неписанными законами. Эти критерии, определяющие статус-кво, при­нимаются как нечто само собой разумеющееся. До тех пор, пока показатели деятельности подчиненных соответствуют этим правилам, руководитель считает, что все идет как положено. В тех случаях, когда можно использовать прецеденты из истории организации, руководитель собственных решений не принимает, а полагается на то, что было в прошлом. Когда готовой традиции нет, то в качестве основы принимаемого решения может быть прецедент, имевший место в прошлом. В этом случае руководитель данного стиля считает, что соб­ственная безопасность лучше стыда, и поэтому никогда не кажется подчиненным безрассудным авантюристом.

Протокол организации. Протокол и правила дипломатии используются в организации для предотвращения конфликтных ситуаций, поскольку они регламентируют отношения между сотрудниками в соответствии с заранее установленными нормами. Протокол определяет образ действий сотрудников в случаях, когда они не имеют представлений о целесообразности и эффективности. Это устраняет неопределенность и позволяет избежать затруднений в случаях, когда люди делают нечто, способное вызвать критику окружающих. Эти пункты протокола во многом направлены на то, чтобы обес­печить сохранение или усиление статуса в иерархии власти. При этом возможность самовыражения и спонтанного поведения руководителя значительно ограничивается кодексом поведения в организации, где главное место уделяется сохранению иерархии, статуса и старшинства.

Выработка правил. Правило устанавливает уровень приемлемости или желательности поведения. Правила снижают для людей необходимость действовать по своему усмотрению, следовательно, если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает разногласия между ними.

Кроме того, правила помогают ослабить остроту существу­ющих конфликтов и привлечь внимание руководителя к ина­комыслящим, которые могут оказать противодействие, если руководитель будет их поправлять. Руководитель может вывешивать перечни правил на доске объявлений или писать со­общения типа: «Всем, кого это касается» с тем, чтобы дово­дить до сведения всех работников правила поведения, не выделяя кого-либо конкретно. Такие методы могут также создать давление со стороны коллег на провинившегося работника, чтобы поставить его на место.

Выработка новых правил или обращение особого внимания на уже существующие помогают снизить вероятность межличностных конфликтов, но вместе с тем правила содержат в себе корки бюрократического правления. Если пра­вила используются в качестве заменителя непосредственного управления людьми, то можно выработать такое количество правил, которое будет достаточным на все случаи жизни. Как только правила созданы, их применение в жизни орга­низации начинает сковывать инициативу, которая важна для достижения ее целей.

Уклонение от видимой для всех позиции. Поскольку определенная позиция руководителя может привести к конфликту с другими людьми, подход к этой проблеме будет заключать­ся в предварительном выяснении, сопряжено ли с данной позицией то или иное разногласие с окружающими. Если да, то от такой позиции можно отказаться или ее можно видоиз­менить. Этого можно добиться, нанося удары для видимости, говоря двусмысленные вещи или подходя к решению проблемы туманно. Временные или экспериментальные коллективы имеют тенденцию избегать участия в противоре­чивых ситуациях.

Если руководитель не может определить, чего ждут от него окружающие, но при этом должен предпринять тот или иной шаг или принять решение, он может прибегнуть к тактике «пробных шагов». Непопулярное решение может вызвать сопротивление окружающих, поэтому руководитель будет стараться по возможности анонимно выяснить ситуа­цию, чтобы составить представление о том, как люди будут реагировать на тот или иной поступок или решение. Компетентность руководителя рассматриваемого стиля заключает­ся в том, окажется ли он способным управлять «воздушным шаром», под которым подразумевается его подразделение, не дергая за нити, могущие привести его к принятию непопулярного решения.

Затушевывание разногласий и подчеркивание общности интересов являются характерными для руководителя, когда согласие является существенным для дальнейших действий, ибо это уменьшает необходимость конфронтации и борьбы с противоречиями, порождающими конфликты. Обратное по­ложение будет характерным в том случае, когда согласия не требуется и никому ничто не угрожает. В такой ситуации руководитель будет, вероятно, аппелировать к индивидуальным качествам того или иного работника, не обращая внимания на общность, подчеркивая поверхностные различия, такие как оригинальность или стиль мышления. Говоря подчиненным о том, что «здесь у нас не казарма, у нас демократия», руководитель ничего не теряет, но может приобрести многое.

Другая подобная тактика поведения наблюдается, когда возникает вопрос, связанный с жизненными интересами нескольких человек. В данном случае руководитель будет стремиться к обсуждению проблемы наедине с каждым подчиненным из этой группы заинтересованных лиц, прежде чем провести общее собрание. Выяснив точку зрения каждого работника, руководитель будет знать, существует ли основа для соглашения или же обсуждение проблемы в коллективе создаст конфликт.

Если есть база для примирения сторон, то руководитель может вынести проблему на обсуждение в качестве одного из вопросов повестки будущего совещания. Если нет, то проблему можно спустить на тормозах или продолжать дискуссии с работниками один на один до тех пор, пока не будут найдены приемлемые решения.

Подобное поведение руководителя не только поглощает массу времени, расходуемое на повторение одних и тех же аргументов нескольким работникам, но исключает возможность открытого обсуждения проблем в коллективе, которое бы стимулировало столкновение творческих идей. Преимущество этого подхода заключается в том, что проблемы все-таки решаются, пусть даже не самым быстрым, оптимальным или творческим способом, но, по крайней мере, приемлемым для заинтересованных в конечном результате.

Разрешение возникшего конфликта. Вряд ли можно рекомендовать реагировать лобовой атакой на конфликт, ибо в случае поляризации разногласий после его разрешения будут победители и побежденные. Побежденные образуют лагерь потенциальных противников в случае возникновения нового конфликта. Поэтому в максимально возможных пределах руководитель предпочитает отступить и дождаться разрядки напряженности в данной ситуации.

Компромисс. При возникновении на первый взгляд неразрешимой проблемы можно попросить нескольких сотрудни­ков изложить свои представления о путях выхода из кризиса. Основная сложность при реализации этого подхода состоит в том, что потребуется выбирать одно какое-то решение. В этом случае руководитель будет пытаться выделять общие части из всех предложений и выйти с половинчатым решением. Этот способ далек от совершенства, но он оказывается приемлемым для многих. Такое решение обеспечивает продвижение вперед, если каждая сторона делает вклад в достижение определенной цели.

Окончательный вариант решения может и не полностью удовлетворять требованиям всех членов коллектива, но он создаст промежуточную ситуацию, с которой согласятся люди с различными взглядами вместо продолжения конфликта.

Есть ситуации, в которых золотая середина означает оптимальное решение, но руководитель ориентируется на эту позицию не потому, что она оптимальна. Она его привлекает, прежде всего, тем, что снимает сомнения и ограничения, обус­ловившие первоначальные разногласия.

Истинная цель компетентного руководителя заключается в оптимизации производственных показателей посредством уча­стия исполнителей. Оптимальные показатели редко опреде­ляются понятиями середины или чего-либо промежуточного, или представляют собой части различных точек зрения.

Иногда разграничивают компромисс, который связан с принципиальными вопросами, и компромисс, связанный с ситуациями принятия практических решений. Здесь подразумевается, что компромисс в практических вопросах является проявлением целесообразности. Такое разграничение может быть полезным, однако очевидно, что принципы определяют характер практики и эффективность деятельности руководителя, в свою очередь, определяется принципами. Следовательно, не представляет сложности компромисс по вопросам текущей деятельности, если закрывать глаза на фундаменталь­ные принципы, которые можно при этом нарушать. Такого рода уступчивость отождествляют с приспособляемостью и терпимостью к мнениям других.

Иногда желание вышестоящего руководителя и избранная программа действий подчиненных не совпадает, и решение нельзя принять, просто предпочтя одно другому.

В связи с пра­вилами иерархического протокола запрещается сведение трех уровней вместе, роль посредника возлагается на руководителя промежуточного уровня, который выполняет роль связующего звена между руководителем высшего уровня и исполнителями, проверяя выбранную линию работы коллектива сначала с позиций одного уровня, а затем другого. Благодаря такой схеме постепенно вырабатывается конкретная позиция, которая более или менее приемлема для всех; другими словами, принимается решение по принципу золотой середины, а не то, которое объективно является наилучшим.

Разъединение конфликтующих сторон. В случае продолжения конфликта между двумя подчиненными руководитель может поговорить отдельно с каждым, чтобы выявить пункты, по которым возникли разногласия. Вероятнее всего, это приведет к выработке некоторой общей основы соглашения, которое будет устраивать конфликтующих. К сожалению, подчиненные редко стараются прийти к соглашению, и новые конфликты приходится разрешать упомянутым выше способом, что требует времени.

Другим приемом руководителя может быть физическое разъединение противников. Этого можно добиться, например, предложив работникам поставить их рабочие столы в разных местах помещения, если позволяет площадь. В результате будет значительно ослаблено противостояние благодаря тому, что они будут находиться на значительном расстоянии друг от друга. Тем самым подчиненным оказывается большая услуга, по меньшей мере, внешне, а вся атмосфера в коллективе станет терпимее. Разделение противников можно осуществить и более деликатным способом, например, предложить им работать в разные смены или предварительно согласовав с этими работниками пункты повестки дня, от которых они уже не отойдут, или использовать различные механические правила и ограничения времени, обеспечивающие соблюде­ние определенной процедуры и т. п.

Еще один способ разделения работников — это перевод одного из них на другое место. Есть еще такой способ, как упорядочение штатной структуры организации. Иногда можно прибегнуть к изменению линии подчинения таким образом, чтобы два конфликтующих работника не подчинялись одному руководителю.

Эти подходы позволят ослабить напряжение в коллективе, но не устраняют самих источников конфликта.

В случае сохранения конфликта руководитель может применять несколько способов реагирования на сохраняющийся конфликт, и хотя каждый из них может помочь умерить страсти, противоречия останутся.

Примирение с тупиком. Способ сосуществования с разногласиями, характерный для руководителя данного стиля, выражается идеей «мы согласны с противоречиями». Это означает, что поскольку умение разрешения конфликтов отсутствует, руководителю будет легче избегать конфликтных ситуаций, чем пытаться определить их причины и устранять или ослаблять их влияние. Постулат «мы согласны с противоречиями» используется для обоснования бездействия в тех случаях, когда кто-либо высказывает точку зрения, не приемлемую для остальных.

Отдаление. Если конфликт остается неразрешенным, то напряжение в коллективе можно ослабить путем увеличения расстояния между собой и другими. Этого можно добиться, избегая непосредственного общения с другим работником или обсуждая с ним только те вопросы, по кото­рым нет разногласий.

Разделение ответственности. Примером такого подхода является понимание производственного процесса как одной вещи, а качества продукции — как другой. Производственные показатели измеряются в единицах, и они находятся в сфере ответственности производственного персонала; качество измеряют через количество ошибок, за него отвечает руководитель. Таким образом, напряжения между двумя аспектами производства снимаются путем разделения ответственности за каждый из них.

Решение производственных задач является проблемой непосредственных руководителей. Решение кадровых вопросов возлагается на соответствующий отдел.

Линию контроля за действиями работников часто рассматривают в качестве границы между руководителями и служащими. Один руководитель рассматриваемого стиля управления заявил, что его задача состоит в том, чтобы сидеть на «заборе между руководством и работниками», не понимая того, что как раз от «забора» надо отказаться.

Разделение ответственности часто оправдывается сложной деятельностью организации. Нередко такая оценка носит произвольный характер и служит основой для выработки скорее удобного, а не оптимального способа устранения разногласий или ослабления напряжений.