2. Изучение сложившейся или предполагаемой структуры организации

Здесь необходимо выявить соответствия отделов тем функциям, которые необходимы для осуществления целей организации. Несоответствие в этой сфере приведет к так называемым структурным конфликтам, которые будут постоянно присутствовать в организации.

Затем исследовать то, как проходит информация между структурами организации. Отсутствие информации или ее искажение всегда приводит к различным информационным конфликтам: это и рассогласованность в деятельности, и потеря ответственного исполнителя за происшедшее событие, и порождение слухов, приводящих к панике и пр.

3. Подбор методов работы с кадраМи

Для качественного подбора кадров вам нужны:

Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе, во всяком случае, включены все ее наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она, например, предусматривает длительные командировки в Заполярье, а он не переносит длительной темноты и холода. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени.

Словесный портрет» искомого работника - приблизительное описание ваших ожиданий: пол, возраст, образование, опыт прошлой работы, особые требования и т.д. В «словесный портрет» включается, во-первых, то, что должно быть, во-вторых, то, чего быть не должно. Эта бумага рассчитана на внутреннее пользование, претендентам ее не показывают.

Неплохо заранее снабдить кандидата описанием деятельности вашей организации, если оно имеется.

Заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить вам как интервьюеру хорошую службу. Он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых – направить беседу в нужное русло.

Формы работы по подбору персонала

Собеседование с кандидатом на вакансию.

Подготовка. Всего, конечно, не предусмотришь, поэтому на протяжении всей беседы вам следует быть крайне внимательным, реагируя на любое замечание или вопрос собеседника. Однако многие из ваших вопросов вы можете и должны подготовить заранее. Ваши вопросы делятся на две категории.

Вопросы, сориентированные на работу, то есть вызванные особыми требованиями по работе. Их необходимо задавать всем кандидатам.

Вопросы, сориентированные на человека, то есть вызванные содержанием заявления-анкеты, скажем, в тех моментах, где можно заподозрить несоответствие кандидата прелагаемой должности.

Не забудьте записать ваши впечатления! Забегая вперед, порекомендуем обязательно зафиксировать ваши впечатления и выводы на бумаге, как только кандидат покинет ваш кабинет.

Схема беседы. Зачем она нужна? Она поможет вам не упустить ничего важного. У нас с вашим собеседником лишь весьма ограниченный интервал времени, и нужно в него уложиться. Вызывать его крайне нежелательно: это расточительно во всех отношениях. Вам нужно поработать с ним так, чтобы после его ухода у вас осталось полная уверенность: вы сделали все, чтобы принять решение. Поэтому запланируйте как сами вопросы, так и их последовательность и постарайтесь придерживаться вашего плана.

Ведь если вы будете хаотично перескакивать с одного на другое, немудрено и выпустить из виду что-то важное. Психологи разработали типовые схемы опроса кандидатов.

А. Вот схема из семи пунктов, разработанная Британским институтом по производственной психологии «План 7 пунктов»:

1. Физические данные.

2. Склонности.

3. Общий интеллект, культура.

4. Интересы.

5. Особые способности.

6. Характер.

7. Личные обстоятельства.

Б. А вот схема из пяти пунктов:

1. Влияние на других.

2. Квалификация.

3. Врожденные способности.

4. Мотивация.

5. Адаптация.

В. Кандидат должен охватить в своем рассказе три области:

1. Прошлое: заставьте его рассказать о прошлой работе, предыдущей жизни и т.д.

2. Настоящее: выявите его теперешние отношения с окружающим миром, мнения и суждения.

3. Будущее: его задачи, намерения, планы на будущее, цели, в смысле карьеры; какой образ жизни он желал бы вести в будущем.

Если работа требует специальных технических навыков и умений, следует особенно тщательно исследовать способности и опыт претендента, определить их реальную глубину и масштабы. Если вы не в состоянии сделать это сами, то, передайте кандидата в руки специалиста.

Конечно, приведенная схема лишь образец, можно беседовать и по другой схеме, но главное - твердо придерживайтесь определенной схемы, отражающей все нужные моменты.

Прекрасным «детективным» качеством при приеме на работу - заставить кандидата разговориться, а затем выслушать, что он говорит и как он это делает.

А вот и третья ошибка: неумение направить беседу в нужное русло, неспособность уловить сомнительные моменты и исследовать их до конца. Ведущий беседу сотрудник оставляет свои подозрения и догадки при себе, вместо того чтобы откровенно обсудить их с кандидатом.

Третье правило «приемной беседы»: не отвлекайтесь и не давайте отвлекаться собеседнику. Решающее значение имеет ваша настойчивость. Решимость дойти до сути: не стесняйтесь задавать откровенные вопросы, если это нужно, чтобы прояснить дело, подтвердить или опровергнуть ваши подозрения и сомнения. Поделитесь ими с кандидатом: это самый прямой путь для того, чтобы он мог пролить на них свет.

Поговорим теперь о «технологии» собеседования. Не подлежит сомнению, что оно имеет одну-единственную цель: отобрать нужного кандидата на данную работу. Логически здесь возможны две ошибки:

Вы выбрали плохую кандидатуру, не смогли выявить те отрицательные качества, которые правильно проведенная беседа могла бы установить.

Как не выбрать плохого? Бывают, конечно, «эффектные» случаи прямого обмана. Ну, скажем, когда кандидат, не работавший нигде целый год, был в действительности не на «военной стажировке», как он утверждает, а в тюрьме за растрату. Или когда человек обманывает насчет своего возраста, зарплаты или причины оставления предыдущего места работы. Однако гораздо чаще весь вопрос заключается в правильной оценке соответствия кандидатуры требованиям рабочего места.

Реальные оценки начинаются с того момента, когда ведущий начинает в воображении «включать» человека, сидящего перед ним, в контекст той работы, на которую он претендует.

Как выбрать хорошего? В том случае, когда подходящий претендент оказывается живым, общительным, открытым человеком, задача существенно облегчается. Мастерство выявления «правильного» кандидата проявляется в другом случае - когда тот оказывается молчаливым и сдержанным по характеру.

Постарайтесь создать обстановку, при которой претендент будет наиболее открытым и откровенным с вами. Важно, чтобы он расслабился, не чувствовал стесненности, напряженности или неловкости в разговоре с вами. Для этого рекомендуется найти что-то объединяющее вас с кандидатом - какой-либо предмет, тему или опыт прошлого, представляющий интерес для вас обоих. Очень хороши шутки или юмористические оценки каких-либо явлений. Исследования показывают, что доля ведущего в объеме беседы должна составлять не более 40 процентов - однако этот показатель распределятся неравномерно: часть ведущего больше в начале и постепенно снижается по мере приближения к концу разговора. Точно так же, как и в любом другом интервью, вам следует по возможности избегать вопросов, требующих простых положительных или отрицательных ответов, если только вслед за ними вы не намерены задать открытый вопрос, например, «почему»? или «почему нет?».

Профессионал, ведущий собеседования, постоянно стремится составить, возможно, более подробное досье фактической информации. Для этого он добивается наивысшего качества трех компонентов беседы: подготовки, общения и зондирования.

Качество подготовки. Разработайте и представьте вашему кандидату четкую и подробную характеристику предлагаемой работы. Изучите заявление-анкету и проверьте соответствующие качества претендента. Выработайте перечень тех областей, где существует неясность, и тех вопросов, которые следует задать, чтобы ее устранить. На время интервью полностью освободитесь от связей с внешним миром, чтобы никто вам не помешал.

Качество общения. Создайте климат открытости, взаимного доверия и свободы высказывания, не потеряв при этом ощущения ответственности и важности принимаемого решения.

Зондирование. Заранее продумайте и запишите те сведения, которые вам нужно получить в ходе беседы, сомнения или подозрения, которые нуждаются в подтверждении или опровержении, а также те двусмысленные и противоречивые моменты, которые вам следует прояснить. Помимо этого, вы постоянно начеку, отмечая возникающие в ходе разговора намеки, сигналы или сведения, которые могут помочь вам определить решающую степень годности или негодности кандидата для выполнения данной работы. Вы активно осуществляете ваш план, однако, готовы в любой момент отойти от вашей схемы, если неожиданно появится важная деталь, требующая вашего внимания.

До, во время и после встречи - несколько правил делового этикета:

Кандидат должен заранее получить зафиксированные на бумаге сведения о дате и времени вашей встречи с четкими указаниями, как до вас добраться;

Секретарь должен быть оповещен об имени визитера и времени визита, чтобы встретить его; если нужно, заказать пропуск;

В приемной должно быть зеркало;

Беседа должна начаться вовремя;

Проводящий беседу должен встать, обменяться с кандидатом рукопожатием, указать ему, где повесить верхнюю одежду (если это женщина - помочь раздеться), и предложить ему (ей) стул;

Интервьюер должен иметь перед глазами заявление-анкету и дать знать кандидату, что он ознакомился с ней и обдумал вопрос;

Неплохо, чтобы в комнате, напротив кандидата, были часы, чтобы ему не пришлось без конца смотреть на свои;

В конце встречи следует ясно сообщить кандидату, каковы будут следующие шаги, а именно: телефонный звонок, извещение или письмо в течение такого-то срока, второе собеседование тогда-то и т.п.

Если в ходе беседы выясняется, что кандидат, по всей вероятности, вам не подходит, ему нужно намекнуть на это, примерно так: «У меня складывается ощущение, что эта работа вам не подходит». Если вы в этом уверены, следует сказать ему об этом немедленно;

Если у вас сложилось благоприятное мнение, об этом тоже можно намекнуть: «Ваше заявление будет, несомненно, рассмотрено очень серьезно» или: «Ваша кандидатура, несомненно, представляет для нас большой интерес»;

Как правило, расходы претендента на визит к вам, независимо от решения, компенсируются организацией, о чем секретарь должен получить от него письменные сведения перед его уходом;

Кандидат должен покинуть ваш кабинет с ощущением того, что у него состоялась содержательная и стимулирующая беседа, в ходе которой ему были предоставлены все возможности показать себя и снабдить ведущего всеми сведениями, которые помогут тому принять справедливое решение;

Решение следует принимать по возможности быстро, не откладывая в долгий ящик, и немедленно сообщить о нем кандидату.

Обращайте внимание на интуицию, она вам сигнализирует, что вы с ним не поладите, - вы почти наверняка не ошибетесь, если прислушаетесь к этому сигналу.

ОСНОВНЫЕ ПОСЫЛКИ

1. Прочтите заявление-анкету и подумайте заранее, какие вопросы вам может задать претендент на работу.

2. При опросе претендентов пользуйтесь заранее подготовленным планом. Не только говорите, но и слушайте. Как минимум 60% слов, затраченных во время беседы, приходятся на долю вашего собеседника.

3. Не держите ваши сомнения при себе - высказывайте и разрешайте их.

4. Применяйте открытые вопросы.

5. Находясь в колебании насчет решения, прислушайтесь к вашей «иррациональной» интуиции.

6. Ведите записи, включая письменные выводы после каждой беседы.

АНАЛИЗ РАБОТ И ХАРАКТЕРИСТИКА МЕТОДОВ

АНАЛИЗА

Чтобы нанять персонал, который необходим организации, руководство должно в деталях знать, какие задачи он будет выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ, т.е. какие качества и навыки работников нужны. Определение этих требований связано с анализом работы и ее описанием.

Анализ и описание работ производится в различных целях:

отбор персонала; обучение персонала; оценка результатов деятельности персонала; планирование деловой карьеры; оплата труда и стимулирование.

Анализ работы - это процесс систематического исследования работы по определению наиболее существенных ее характеристик, а также требований к исполнителям, необходимых для выполнения данной работы.

Таким образом, анализ позволяет получить данные о требованиях к работе, которые затем используются для описания работы (т.е. описания обязанностей, прав, ответственности) и составление личностной спецификации (т.е. требований к работнику).

Анализ работы имеет две ориентации:

1. на задачу - для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и т.д.;

2. на работника - для определения характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения им своих обязанностей.

Анализ работы необходим для выполнения многих функций по управлению персоналом и используется для:

• подготовки описания работы (содержит краткое изложение сути рабочего или управленческого процесса, степень его ответственности, условия работы и т.п.);

• составления личностной спецификации с указанием личностных качеств работника;

• подбора сотрудников и приема их на работу;

• оценки результативности труда работников;

• подготовки кадров и повышения квалификации путем разработки и внедрения программ подготовки кадров. Анализ работы помогает установить знания, навыки и умения, необходимые для выполнения процесса на данном рабочем месте;

• планирования карьеры и служебного продвижения, с учетом достижения работником высоких результатов;

• оплаты труда, так как она должна напрямую увязываться с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.п.;

• обеспечения безопасности труда, поскольку она зависит от правильного расположения рабочих мест, оборудования, соблюдения определенных стандартов и других условий.

Перед началом анализа работы желательно выяснить:

• взаимосвязи трудовых процессов;

• число автономных работ, которые реально существуют;

• точные границы задач, обязанностей, ответственности, которые входят в состав работы.

Анализ начинается с составления полного перечня работ. Затем тщательно изучается их содержание путем разделения работы на отдельные элементы, решаемые задачи, логические ступени их выполнения, круг обязанностей. Изучаются приемы и методы, материалы, инструменты и оборудование, с помощью которых выполняется работа; выявляются условия труда, в которых она совершается. После этого устанавливаются объем знаний, мастерство и способности, необходимые для выполнения работы на требуемом уровне.

Анализ осуществляется, как правило, с помощью контрольных вопросов.

1. Каково название работы?

2. Где нужно выполнять эту работу?

3. Какова цель работы?

4. Кто отвечает за работника?

5. За что отвечает работник?

6. С кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?

7. В чем заключаются основные задачи работы?

8. Как эти задачи выполняются?

9. Какие рабочие стандартные (нормы) ожидаются?

10. Какие умения, знания и опыт нужны для того, чтобы соответствовать этим стандартам?

11. Как много усилий требуется для выполнения этой работы?

12. Эта работа требует физического и/или умственного труда?

13. Какие задачи являются простыми?

14. Какие задачи являются сложными?

На основе ответов необходимо получить комплексную оценку работы.

Теперь рассмотрим методы анализа работы.

Существует три основных метода анализа работы, которые в отдельности или совокупности могут быть применены к процессам сбора информации:

1. наблюдение; 2) собеседование; 3) вопросники.

Наблюдение. Прямое наблюдение того, что работник делает, может дать большую часть информации, требуемой для ответа на вопросы о самой работе и для суждения о личностных требованиях, предъявляемых к работнику. Некоторые работы сами предполагают прямое наблюдение, более сложные работы в области управления менее пригодны для анализа путем наблюдения.

Цель каждого наблюдения - получение моментной картины того, что работник делает в исследуемом интервале, и фиксация частоты выполнения исследуемых операций. Хотя метод наблюдения достаточно прост и эффективен, его эффективность резко повышается при использовании в комбинации с другими методами, например, с собеседованием.

Собеседование. Большинство собеседований представляют собой интервью «индивидуального» типа, прямой диалог между аналитиком и работником и/или его/ее руководителем. Когда имеет место значительное число идентичных работ, можно применить «групповое» интервью-собеседование с группой работников, выполняющих одну и ту же работу. Этот метод дает лишь относительную точность информации.

Целесообразно комбинация собеседований с другими методами анализа работы.

Вопросники. Имеют то важное и очевидное преимущество, что они структурированы и могут быть разработаны для того, чтобы охватить совокупность рабочих операций. Более того, вопросники представляют собой экономичный метод (с позиции времени) сбора информации от большого числа людей, работающих на разных рабочих местах.

ОПИСАНИЕ И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Полное описание служебных обязанностей, ответственности и компенсации, которые работник будет иметь. Оно точно детализирует должностные обязанности работника. Описание работы должно быть максимально общим в отношении требований к личности.

Описание работы составляется на основе информации, собираемой в ходе анализа работы.

Описание работы включает в себя на основе информации типовые разделы:

• название занимаемой должности;

• квалификационный разряд;

• кому подчиняется работник;

• за кого непосредственно отвечает работник;

• общая цель работы;

• основные направления деятельности и задачи. Если возможно, задачи следует определять в конкретных параметрах, таких как стоимость, итоговый результат, время, скорость, расход и т.п.;

• условия работы и рабочая среда - температура, освещенность, вредные воздействия и т.п.;

• рабочие взаимоотношения, т.е. наиболее значительные контакты данной работы (рабочего места) с другими как внутри организации, так и вне ее;

• показатели ответственности ( за подчиненных, результаты работы и т.д.).

Описания работы могут и должны использоваться в интересах всей организации и самого работника. Они применяются организацией для:

• определения задач отдельного исполнителя;

• изучения производительности труда;

• создания спецификации работника;

• пересмотра структуры организации;

• определения категории работы (ее иерархии);

• организации оптимального обучения, подготовки и повышения квалификации кадров;

• определения непригодности исполнителя и, если необходимо, его увольнения;

• аргументации в суде в случае трудового конфликта.

Четкое описание трудовых функций позволяет руководителям определять, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а работнику - знать свои задачи в конкретном трудовом процессе.

К параметрам работы относятся ее масштаб, сложность и отношения (связи). Они определяются на основе ее анализа.

* Масштаб работы непосредственно связан с ее содержательной стороной и представляет собой количество задач или операции, которые работник, ответственный за эту работу, должен выполнить.

* Сложность работы носит преимущественно качественный характер. Она также отражает степень самостоятельности в принятии решений и степень владения трудовым процессом.

* Под отношениями по работе понимается установление межличностных связей между исполнителями работы и другими работниками как по поводу самой работы, так и в связи с другими видами работ в организации.

Наиболее распространенным методом описания работ (рабочих мест) является подготовка должностных инструкций, т.е. документа, содержащего описание основных функций работника, требующихся знаний и навыков, а также прав работника, занимающего данное рабочее место (данную должность).

Чтобы облегчить процесс подбора кандидатов, многие организации стали создавать (в дополнение к должностным инструкциям, а в последнее время вместо них) документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности, - квалификационные карты и карты компетенции («портреты» или «профили» идеальных сотрудников.

Квалификационная карта представляет собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать идеальный сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора значительно легче определить наличие квалификационных характеристик, чем наличие способностей выполнять определенные функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим процесс отбора кандидатов.

Карта компетенций. Компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим дополнением карты является описание компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального сотрудника.