Предоставление возможности другим делать выбор

Несмотря на то, что руководитель может усматривать некоторые преимущества в рассмотрении противоречий, он дает себе отчет в том, что полного успеха в этом деле добиться невозможно. В этой ситуации он может предоставить инициативу руко­водителям на местах, но при этом принять меры предосторожности, чтобы не нести личной ответственности за последствия таких действий. Он может спокойно сообщить подчиненным нечто типа «Вот у Вас, руководителей на местах, у каждого свои уникальные обстоятельства. Наверное, для каждого подразделения существует свое решение производственных задач, предпринимайте действия, которые соответствуют вашим условиям». Игнорирование общих для всех подразделений факторов может привести к дублированию действий, но для руководителя данное обстоятельство не имеет значения.

Двойственная позиция. Такой образ действий полезен, когда существуют две точки зрения, каждую из которых разделяет та или иная влиятельная фракция, а руководитель должен обязательно высказать свое отношение. Не желая обидеть ни ту, ни другую сторону, а также, стремясь говорить со всеми сразу без формулирования своей позиции, руководитель может сказать: «Альтернатива А может быть оптимальной в силу изложенных соображений, но, с другой стороны, перспективы, которые открываются в связи с альтернативой В, также весьма заманчивы», «Можно пойти по пути X, но и по пути У тоже». Каждая сторона в данной дискуссии видит, что руководитель понимает высказанные точки зрения и разделает их. В дальнейшем он может присоединиться к любой точке зрения, когда окончательно определится образ действий, соответствующий требованиям конкретной ситуации.

Уход от решения проблемы. Одним из способов сосущество­вания с конфликтной ситуацией является устранение от ее разрешения. Если окружающие настаивают на принятии руководителем решения в данной ситуации, то он прибегает к тактике «проволочек», говоря: «Все образуется через несколько дней...», однако, эти несколько дней растягиваются на долгие недели.

Эти и другие способы преодоления сопротивлений окружающих, к которым прибегает руководитель, позволяют ему благополучно существовать в конфликтных ситуациях и сни­жать их остроту.

Разрешение конфликтов руководителем, управляющим в стиле компромисса между заботой о людях и заботой о производстве

Этот тип управления также предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников.

Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми в рамках рассматриваемого стиля состоит в нахождении компромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Руководитель данного стиля исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в плане вклада в деятельность организации. Кроме того, сведение производственных требований к определенному умеренному уровню, а также внимание к нуждам и настроениям работни­ков позволяет добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены. Главное предположение руководителя состоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует избегать. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и желания руководителя поступить­ся некоторыми преимуществами ради получения каких-либо других. Естественным результатом такого подхода будет то, что руководитель не будет стремиться к совершенствованию производственных показателей или заботы о людях, его це­лью будет установление равновесия между ними.

Положительный мотивацией руководителя будет стремление к успеху внутри системы, чтобы быть в ней и занимать твердое положение. Суть такого стремления выражается высказыванием: «Я хочу производить хорошее впечатле­ние и не терять уважения коллег». Популярность руководителя в этом случае обеспечивается набором качеств, которые котируются на рынке управленческого труда, включая соответствующий стиль в одежде, темы разговоров, способность следить за новейшими веяниями в теории и практике руко­водства, владение профессиональной терминологией в своей области и т. д. Чтобы производить приятное впечатление на окружающих и располагать их к себе, руководитель стремится быть интересным собеседником. О руководителях подобного стиля управления говорят, что они очень общительны, открыты, легко сходятся с людьми, с ними приятно иметь дело.

Руководитель, который стремится быть в центре внима­ния, имеет тенденцию решать вопросы поверхностно и исхо­дит из действий других. Доминирующие в организации мнения и взгляды становятся частью его мировоззрения. Все, что отвергается другими, отвергается и им. Он склонен воспри­нимать традиции, прецеденты и существующую в организа­ции практику, ибо так принято в фирме или так здесь заведе­но. Мотивация выражается так: «Если я буду мыслить, вести себя и выглядеть так, как это делают другие, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то как руководитель буду в выгодном положении». Руководители данного стиля имеют склонность отождествлять себя с властью и бо­гатством или с их носителями и пытаются завоевать себе ав­торитет путем общения с ними.

Отрицательная мотивация руководителей заключается в том, чтобы не выделяться из общего потока или не стать целью для насмешек. Когда руководитель с подобной ориентацией терпит неудачу или чувствует свою непопулярность, изоляцию от других, то он может испытывать широкую гамму чувств — от растерянности до стыда. Выпадение из общего ритма ведет к остракизму, потере дружбы, ставит под угрозу авторитет руководителя в группе и, наконец, порождает беспокойство. Оно может накапливаться, превращаясь в постоянное чувство. Ключевым признаком такого беспокойства будет неуверен­ность в своих силах, поэтому руководитель придает такое важное значение тому, что думают о нем окружающие.