Разрешение конфликтов руководителем, управляющим в стиле минимальной заботы о людях и о производстве

Руководитель не испытывает противоречий между требованиями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку обоим этим факторам придает мало значения. Сохраняя, так или иначе, свое присутствие в организации, одновременно находясь вне нее. Руководитель мало ожидает от своей работы и мало получает за свой труд.

Суть положительной мотивации руководителя этого стиля, всей его ответственности и отчужденности связана с желанием сохранить свое место в организации, совершая действия и поступки, которые требуются от руководителя. Отсюда стремление руководителя выполнять требуемый минимум, иногда чуть больше минимума, если это необходимо для укрепления его положения, но практически не делать вклада в благополучие организации.

Отрицательная сторона мотивации такого руководителя связана с его стремлением остаться в тени и не привлекать всеобщего внимания.

Несмотря на свойственные ему безучастность, пассив­ность, отсутствие интереса к происходящему, руководитель старается скрыть свои чувства. Оставаясь на виду у всех, он вне подозрений, избегает участия в конфликтных ситуациях, никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию постороннего наблюдателя. Степень ненавязчивости и пассивности такого руководителя определяется тем мини­мумом, который окружающие считают достаточным.

Сохранение столь малопродуктивного и незаметного присутствия в организации не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель практически не во что не вмешивается. Таким образом, руководитель данного стиля лишь номинально занимает свой руководящий пост. Его легковесное отношение к делу объясняют такие слова: «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках — и ты защищен, потому что тебя не видно». Этот руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих следов. Но сама организация может оставить свой след в судьбе этого человека в том случае, если она создает условия, при которых руководитель под влиянием обстоятельств переходит от другого стиля управления к стилю, ожидая, например, выхода на пенсию.

Разрешение конфликтов

Занимая руководящую должность, но не предпринимая соответствующих действий, руководитель практически все­гда избегает участия в конфликтных ситуациях. Неприятные факты замечаются, но игнорируются и чаще всего исчезают сами собой. Вместе с тем, время от времени в коллективах возникают потенциально конфликтные ситуации и с ними, так или иначе, сталкиваются.

Предотвращение конфликта

Отход на задний план. Могут возникать различия между явным и неявным поведением руководителя данного стиля. Явное поведение соответствует требованиям, вытекающим из функциональных обязанностей, и выступает средством защиты руководителя, делая его незаметным. Другими сло­вами, когда важное значение придается присутствию на ра­бочем месте, или от руководителя требуется спокойное, усер­дное отношение к работе, или он должен сидеть на работе от звонка до звонка, или руководитель уходит в отпуск в удобное для других время, или избегает брать больничный, или быстро представляет руководству различные отчетные документы — в этих случаях руководитель оказывается соответствующим занимаемой должности. То, что он периодически проявляет слабый интерес к делу, лишь отвлекает внимание окружающих от реальной оценки апатии, которую он испытывает к работе. Прибегая к такой уловке, руководитель создает у окружающих иллюзию его причастности к более масштабным целям деятельности организации, чтобы им не показалось, что он одинок.

Реальное поведение такого руководителя будет, по-видимому, совсем другим вне поля зрения членов организации. Оно скорее будет отражать незаинтересованность и равно­душие руководителя.

Ведь можно всегда найти способ не выйти «на линию огня», нанося, например, ответный визит коллеге и никогда не приглашая его к себе, пока он сам не попросит об этом в явной форме. Можно также не ответить на документ, который не требует ответа и т. п. Если предполагается участие руководителя в работе группы, то он прибегает к тактике присутствия без каких-либо признаков активного действия. Когда коллектив работает под началом такого руководителя, он редко предпринимает спонтанные действия. Время от времени он комментирует ход работы, но, не говоря ниче­го такого, чтобы раскрывало его истинные мысли (или от­сутствие таковых) в отношении предмета дискуссии.

Его реплики вроде: «Возможно», «Не исключаю», «Полагаю, что да» выражают некоторое отношение к происходящему, но не свидетельствуют об активном отношении к делу. Многие подчиненные практически не представляют себе, что этот руководитель считает важным для себя, а что нет, хотя они и не всегда отдают себе отчет в этом. Такой недемонстративный способ участия в работе приемлем в тех случаях, когда окружающие либо не замечают этого и рассматрива­ют как проявление вдумчивого отношения к предмету обсуждения, либо полагают, что молчаливое признание озна­чает неявное согласие.

Доведение распоряжений и сообщений до сведения работников. Речь ведет о другом способе самоустранения руководителя от конфликтной ситуации. Распоряжения передаются сверху вниз по всей руководящей цепочке таким образом, чтобы не оказаться «крайним». С другой стороны, вся информация, которая идет от подчиненных к вышестоящему руководству добросовестно дублируется руководителем с тем, чтобы не оказаться отсутствующим звеном в информационной сети. Тактика действий руководителя такого стиля заключается в том, чтобы ничего не прибавить, но и не убавлять в плане содержания сообщений. Говоря или дублируя информацию, руководитель передает сообщения, избавляя себя от необходимости анализировать их содержание.