Использование результатов исследований в практике управления

Завершив краткий обзор некоторых наиболее важных результатов исследований проблем трудового поведения человека, обратимся к их практическому использованию в управлении.

Ф. Тейлор: деньги – фактор мотивации. Тейлор, как многие управляющие до и после него, полагал, что деньги могут быть решающим фактором воздействия на мотивы трудового поведения большинства рабочих. Истина, однако, в том, что деньги не могут воздействовать на мотивы поведения основной массы людей. Чаще всего все, чего позволяют добиться различные системы оплаты труда, - это удержать работника от перехода в другую организацию. Другими словами, устраивающая работников система заработной платы закрепляет их на данном рабочем месте, и это, естественно, привлекательно для работодателя.

Единственный способ использовать деньги как фактор, стимулирующий производительность труда, - принимать на работу только тех, для кого деньги служат главным мотивом трудового поведения. В одной фирме, в которой были запрещены профсоюзы, весьма успешно использовали деньги в качестве основного мотивирующего фактора. Фирма гарантировала своим работникам высокие премии, достигавшие размера годовой заработной платы. В беседах многие служащие фирмы, проработавшие в ней долгое время, чрезвычайно лестно отзывались о фирме, системе оплаты труда и премиальных.

Однако те, кто уволился из фирмы, не находили достаточно веских слов, характеризуя фирму, ее работников и систему оплаты труда. Один из ее бывших сотрудников назвал фирму бандой рвачей. Тем, кто ушел из нее, были неприятны все воспоминания о работе, поскольку деньги не были для них главным стимулом. В отличие от сослуживцев они чувствовали себя в этой фирме как рыба, выброшенная на берег, и находились в неприятных для себя условиях труда.

Проведенные исследования позволяют сделать два вывода об использовании денег в качестве стимулирующего фактора. Первый состоит в том, что деньги, по-видимому, могут служить таковым для 10-30 % трудящихся, но они не окажут влияния на оставшиеся 90-70 % работников. Второй вывод таков - если вы хотите использовать деньги как стимул, то обязаны: 1) подбирать на работу соответствующих людей; 2) платить им достаточно крупные премии (от 30 до 100 % основного оклада, как утверждает Тейлор), а также 3) создать соответствующий социально-психологический климат. Это означает, что вы должны следить за тем, чтобы одновременно были удовлетворены, по меньшей мере, некоторые из высших потребностей работников (по шкале Маслоу). Деньги и только деньги, вероятно, не являются решающим стимулом повышения производительности труда.

Уроки Хоторна

Напомним, что в Хоторне исследователи проводили эксперименты для определения влияния на производительность труда уровня освещенности рабочих мест, длительности перерывов на работе, сокращения продолжительности рабочего дня и рабочей недели, поштучной оплаты труда. Из хоторнских экспериментов можно извлечь много полезного, однако сейчас для нас наиболее важны следующие два вывода. Первый состоит в том, что люди весьма сложные существа и лишь для немногих из них мотивом поведения достаточно долго может служить единственный фактор. Положительная мотивация или ее отсутствие, вероятнее всего, будут результатом воздействия группы факторов.

Некоторое время может действовать единственный фактор, но в целом их должно быть несколько. Рабочий может не ощущать голода в 11 часов, хотеть спать после обеда и почувствовать усталость в 3 часа дня.

Следующий вывод состоит в том, что трудовое поведение среднего рабочего в большей мере определяется социальными, нежели материальными, стимулами. Так что нам, управляющим, следует всемерно способствовать созданию на работе здорового социально-психологического климата. Однако это вовсе не означает, что мы должны полностью передать управление организацией в руки ее рядовых работников. Это также не означает и то, что нам следует воздерживаться от применения дисциплинарных мер даже тогда, когда этого требуют обстоятельства. Здоровую атмосферу труда можно создать, руководствуясь принципами управления, рассмотренными в этой книге. Работники всегда положительно реагируют на хорошее руководство.