Планирование карьеры

Планирование карьеры означает создание условий для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней, причем между этапами жизни и стадиями карьеры существует определенная связь. Стадии трудовой деятельности подразделяют следующим образом:

• стадия A – обучение;

• стадия B – включение;

• стадия C – достижение успеха;

• стадия D – профессионализм;

• стадия Е – переоценка ценностей;

• стадия F – мастерство;

• стадия G – пенсионный период

Вышеуказанные стадии, за исключением первой и последней, составляют период жизненной активности человека:

• стадия B (20-24 года) – период начальной карьеры – вхождение в организацию и нахождение своего места в ней;

• стадия C (30 лет) – период стремления заявить о себе, добиться успехов, признания в организации;

• стадия D (35-45 лет) – период высокого профессионализма, расширения сферы применения сферы применения своих знаний и способностей, опыта, упрочения занимаемых позиций на предприятии;

• стадия E (50-60 лет) – период переоценки своих достижений, значения проделанной работы, период сомнений в правильности выбора;

• стадия F (более 60 лет) – стадия мастерства, период акцента на развитии других сотрудников (молодых), демонстрация искусства управления, стремления к благополучию всего предприятия.

Организация работы по планированию карьеры со стороны менеджера по персоналу заключается в определении целей развития карьеры самого работника и целей развития фирмы. Основной эффект деятельности менеджера по персоналу обусловлен оптимальным сочетанием достижения обеих целей, однако добиться этого в реальных условиях сложно. Поэтому наиболее распространенным на практике является метод, предусматривающий работу сотрудника последовательно на ряде должностей, прежде чем занять целевую должность. При этом на каждой должности он должен реализовать конкретную цель предприятия.

Анализ зарубежной практики показал, что существующие модели планирования карьеры весьма многочисленны.

6. Мотивация – демотивация

Мотивация - это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к достижению целей организации.

Это не научное определение, но оно помогает управляющим понять, как выполнять работу чужими руками. Единственная возможность делать работу чужими руками - это воздействовать на мотивы поведения работников, направлять его в нужное русло. Именно об этом пойдет речь в данной лекции.

Познакомимся для начала с наиболее известными идеями и результатами исследований по проблемам мотивации.

Система Тейлора

В 1911 г. Ф.Тейлор, «отец научного управления», написал книгу, в которой показал, что «высокая заработная плата и низкие затраты составляют основу хорошего управления, позволяют сформулировать его общие принципы, делают возможным сохранение этих условий даже в наиболее сложных обстоятельствах и указывают на различные шаги, которые, как я полагаю, должны быть предприняты с тем, чтобы от плохой системы управления перейти к лучшему ее типу».

Для достижения этих двух целей (повышения заработной платы и снижения затрат) он предлагал: « а) каждому рабочему по возможности поручать выполнение наиболее сложной работы, которую он может выполнить. Эта работа должна максимально соответствовать его умениям и физическим данным; б) каждого рабочего следует поощрять так, чтобы его выработка достигла уровня лучшего производственного рабочего того же разряда; в) каждому рабочему, достигшему наивысших показателей для работников той же квалификации, следует в зависимости от характера работы надбавку от 30 до 100% по сравнению со средним заработком рабочих с тем же разрядом».

Основной упор Тейлор делал на пункт «в». Он рекомендовал сдельную оплату труда как средство мотивации, побуждающее первоклассного работника прилагать дополнительные физические и умственные усилия.

Стремление рабочих к уклонению от работы. Тейлор пришел к выводу о том, что основным препятствием повышения производительности труда при любой системе его поощрения является стремление рабочих уклоняться от труда. Он рассматривал два вида такого уклонения: «во-первых, природным инстинктом и стремлением человека к возможно меньшей нагрузке. Что может быть названо естественным уклонением, во-вторых, более сложными соображениями и причинами, а именно, отношениями с другими людьми, и это может быть названо систематическим уклонением».

«Чувство антагонизма, наблюдаемое при обычной сдельной системе оплаты труда, во многих случаях среди части рабочих проявляется в том, что любое предложение, исходящее от работодателей, сколь бы ни было оно разумным, воспринимается ими с подозрением. Уклонение от работы стало настолько укоренившейся привычкой рабочих, что они часто пускаются на уловки, чтобы снизить производительность обслуживаемых ими станков даже тогда, когда значительное увеличение выработки может быть достигнуто без затрат дополнительных усилий».

Эффект внедрения норм. Чтобы преодолеть естественное уклонение от работы, Тейлор, прежде всего, предложил ввести нормы выработки. Он применил два их вида: 1) нормативы движений и операций, определяющие наиболее рациональные процедуры выполнения заданий, и 2) нормы времени, определяющие затраты времени, отводимого для выполнения конкретного задания. Эти нормы используют для точного определения объема той работы, которую каждый рабочий должен выполнить в течение дня.

«…Это не только рационально, но и сравнительно легко осуществимо при научном и систематическом изучении затрат времени на выполнение отдельных операций, наличии точной информации о том, какой объем работ может быть выполнен за день как наиболее квалифицированным, так и средним работником».

Вторая часть плана Тейлора относилась к системе материального поощрения путем прогрессивной оплаты труда за сверхнормативную выработку рабочих, обеспечивающих производительность труда выше средней.

Система Тейлора проходила экспериментальную проверку на одном из предприятий компании «Бетлехем стил» весной 1899 г. Тейлор опасался, что предложенная им система встретит сопротивление, и его опасения оправдались.

Позже он вспоминал: «Когда сдельная оплата труда вступила в действие, она вызвала серьезное сопротивление как рабочих, так и многих влиятельных лиц в городе. Их сопротивление базировалось, главным образом, на том древнем предрассудке, что успех сдельной оплаты труда может привести к тому, что многие станут безработными…

Рабочих, которые первыми согласились работать на новых условиях, одного за другим убеждением или угрозами заставляли отказываться от новой системы».

«…Тем временем, однако, первый рабочий, который начал работать по новой системе, стал регулярно зарабатывать по 1,85 долл. В день. Этот наглядный урок постепенно убедил противников, и сопротивление почти неожиданно прекратилось примерно через два месяца…»

Изменение в методах оплаты и в условиях труда, а также внедрение нормативов приводило к значительной интенсификации труда. Но дальнейшие исследования, проведенные на заводах компании «Вестерн электрик» в г. Хоторне в 1927-1932 гг., показали, что эффективность прогрессивно-премиальной системы оплаты оказалась настолько зависящей от других факторов, что ее нельзя было рассматривать в качестве единственного фактора воздействия на производительность труда. Факторы, обусловливающие рост производительности труда:

• улучшение условий труда;

• улучшение бытовых условий;

• усилия руководителя по поддержанию сотрудничества внутри группы работников;

• хорошее отношение к исследователям, которым приписывалась роль посредников, передающих значимость сотрудников для нанимателей.

Кроме того, хоторнские эксперименты показали, что мотивы трудового поведения людей в значительной мере определяются такими социальными факторами, как мнение о них товарищей по работе, отношение непосредственных начальников и тем, что работники думают о фирме, а не только действующей в ней системой материального поощрения за рост производительности труда.