Иерархия потребностей по Маслоу

Первое, что полезно усвоить на модели Маслоу, это то, что потребности человека уменьшаются в такой последовательности:

1. Физиологические потребности.

2. Потребность в безопасности.

3. Потребность в принадлежности к социальной группе.

4. Потребность в уважении.

5. Потребность в самоуважении.

Второй вывод состоит в том, что человек, прежде всего, стремится удовлетворить первую из указанных в перечне потребностей. После ее полного или частичного удовлетворения его внимание переключается на следующую потребность.

И, в-третьих, для воздействия на поведение человека вам следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная. Продемонстрируйте индивиду возможности организации в удовлетворении этой потребности.

Так, например, если вы установите, что один из ваших работников стремится стать мастером (потребность в самоутверждении), то используйте этот стимул поведения, сказав: «Если вы хорошо выполните порученное задание, я буду рекомендовать вас на эту должность, как только она освободится».

Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при этом подходе, в том, что потребности людей меняются. Установив, что ваш работник стремится удовлетворить свою потребность в самоутверждении, через некоторое время вы обнаружите, что его внимание сосредоточено на другой потребности. Так, например, у рабочего, для которого утром главной была потребность в самоутверждении, днем основной может стать потребность в безопасности, поскольку прошел слух о предстоящем массовом увольнении. Этот слух изменил ориентацию работника.

Подводя итоги, можно сказать, что для воздействия на поведение людей, необходимо, прежде всего, выявить доминирующие потребности. Следует также помнить, что ориентация работника может быстро переключаться с одной потребности на другую.

Теории Макгрегора.

Если вы хотите повысить активность работников при подготовке решений или решении отдельных проблем, то, обращаясь к ним за советом и сохраняя за собой право принять их или отвергнуть, вы не подвергните себя угрозе потерять авторитет. Если же вы будете отвергать большую часть рекомендаций и советов подчиненных, то рискуете потерять их веру в искренность ваших намерений. Вы можете, конечно, сперва убедить подчиненных в своей правоте и затем выслушать их мнение. В этом случае будет обеспечена обратная связь, но не реальное участие в управлении. Ваши работники быстро разгадают эту уловку.

Некоторые управляющие нижнего звена с успехом применяют на практике теорию Y, однако большинство их не располагает необходимыми для этого навыками. Успешное применение теории Y возможно только тогда, когда вышестоящий руководитель хорошо понимает и поддерживает ваши начинания.

Теорию Y гораздо легче применять к управленческому персоналу, чем к рядовым работникам, так как управляющие в силу занимаемого положения обязаны принимать решения. Для этого их принимали на работу. Применение теории Y для мотивации управляющих - это, по сути дела, вопрос обогащения их труда, расширения их обязанностей при соответствующем увеличении прав. С другой стороны, применение теории Y к рабочим означает не только увеличение их роли в управлении, но также ее изменение, поскольку они, традиционно не имевшие права принимать решения, получают такие права, а ответственность их не возрастает.

Привлечение подчиненных к управлению (как результат применения теории Y) часто себя не оправдывает. Но не потому, что теория неверна, а потому, что ее трудно применить на практике. Прибегающие к ней управляющие часто просто не обладают необходимыми для этого способностями, либо они позволяют своим работникам принимать решения только по несущественным вопросам (например: выбор местоположения стоянки автомобилей или буфета), либо они просят их совета, а затем пренебрегают им. Подобные управляющие могут быть уверены в том, что пользуются методами коллегиального руководства, однако это не так. Если вы попытаетесь применить теорию Y только на такой искусственной и даже отчасти неискренней основе, вам и вашим подчиненным будет легче жить, если вы переключитесь на теорию X. Лучше эффективно применить теорию X, чем неэффективно теорию Y.