3. Планирование карьеры

Планировать карьеру означает создавать условия для непрерывного преодоления человеком достигаемых уровней.

При планировании карьеры следует учитывать этапы жизни и стадии карьеры.

Вудкок и Фрэнсис выделяют основные этапы трудовой жизни:

1. обучение;

2. включение. Это начало карьеры, которое начинается в 20-24 года. Этот этап трудовой жизни связан с вхождением в организацию и нахождением в ней своего места;

3. достижение успеха. Это период стремления заявить о себе, период достижения успехов, необходимость общественного признания;

4. профессионализм. Данный этап трудовой жизни характеризуется расширением сферы применения способностей и знаний. Происходит переобучение работника, стабилизируется занимаемое им положение. Этот период приходится на 35-45 лет;

5. переоценка ценностей. Это довольно ответственный период. В это время происходит переоценка собственных достижений, пересматривается значение проделанной работы, могут появиться сомнения в правильности выбора карьеры или профессии. Этот период приходится на 45-55 лет;

6. мастерство. Данный этап трудовой жизни характеризуется переключением сил на развитие других людей, прежде всего, молодежи. Работник, с одной стороны, хочет помочь решить задачи организации, а, с другой стороны, стремится показать собственное мастерство. Этот период приходится на 55-65 лет;

7. пенсионный период.

При планировании карьеры сотрудников выделяют:

• движение кадров «по вертикали», то есть переход работника на вышестоящий уровень управления;

• движение кадров «по горизонтали», то есть перемещение работника на одном уровне управления

Существуют следующие виды движения работников «по вертикали»:

Трамплин. Предполагает перемещение отдельных руководителей через несколько ступеней иерархической лестницы. Главным недостатком такого роста является недостаточное знание работы на нижестоящих уровнях. Это может привести к серьезным ошибкам при работе с персоналом и при принятии решений.

Карьера «Трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Такая карьера была характерна для советского периода времени, когда работники занимали одну должность в течение 20-25 лет. С другой стороны, такая модель является типичной для специалистов, которые не ставят перед собой цели продвижения по службе. По ряду причин (личные интересы, невысокая загрузка, хороший коллектив, приобретенная квалификация) работника устраивает занимаемая должность и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию (рисунок 10.2).

Змея. Предусматривается движение сотрудника «по горизонтали» и только после этого – продвижение «по вертикали». При несоблюдении ротации кадров карьера «Змея» теряет свою значимость и может иметь негативные последствия. Это связано с тем, что работники-меланхолики и флегматики не расположены к смене коллектива или должности. Такие перемены они воспринимают болезненно (рисунок 10.3).

«Лестница». Здесь используется принцип последовательного продвижения по административной лестнице

Суть модели «Лестница». Сотрудник пребывает на руководящей должности только определенный срок. Руководитель начинает планомерный спуск. Это является гуманным, щадящим его здоровья фактором. Стресс от принятия кардинальных решений снижается, а уважение к сотруднику остается. Кроме того, отсутствует самоуспокоенность и не закрыта дорога молодым руководителям (рисунок 10.4).

«Двойная лестница». Не всех людей привлекает карьера управленческого работника. При осуществлении «двойной лестницы» сотрудник сам выбирает направление развития карьеры: административное или научное.

Модель карьеры «Перепутье» особо эффективна на производстве, где аттестация не является пустой формальностью. По результатам аттестации в зависимости от набранного балла возможны следующие перемещения сотрудников:

1. если уровень работника соответствует требованиям более высокой должности, то он получает повышение;

2. если уровень работника не соответствует занимаемой должности, то его понижают в должности или увольняют;

3. если уровень работника соответствует занимаемой должности, может произойти перемещение работника на аналогичную должность. При эом производство получает нового руководителя и его взгляд со стороны может дать серьезный рывок вперед.

Выводы: Эффективность обеспечения работоспособности персонала требует постоянного слежения за содержанием и организацией труда. Карьера человека строится в соответствии с целями, желаниями и установками работника. Кроме того, на карьеру сотрудника влияют особенности внутриорганизационной и внеорганизационной реальности.

Литература:

1. Кабаченко Т. Психология управления – М., 2006, 146 с.

2. Вологин М. Мотивация труда: курс лекций – Вологда: ВоПИ, 2005, 147 с.

3. Егоршин А. Основы управления персоналом – Н.: Новгород: НИМБ, 2007, 260 с.