3.6.6. Портфель проектів

Організація і управління інноваційною діяльністю здійснюється в умовах постійної мінливості. Це обумовлює необхідність невпинного удосконалення інноваційних програм. Адже в будь-який момент можуть виникнути непередбачені економічні, фінансові чи технічні проблеми, змінитися вимоги споживача, а також попит на дану інновацію. Під впливом ринку фінансування інноваційних проектів усе більше залежить від очікуваних економічних результатів, окупності авансованих коштів, причому в стислі строки. Щоб проекти не перетворилися на прожекти, вони потребують професійного супроводу менеджера.

Керуючи інноваційною програмою, менеджер повинен пам'ятати, що він працює з динамічними проектами. Система планування і управління інноваційним проектом має бути досить гнучкою, щоб можна було припускати необхідні модифікації.

Ефективність здійсненого інноваційного проекту залежить від того, наскільки під час постановки мети була врахована ринкова потреба. Розглядаючи той чи інший проект на предмет включення до портфеля, слід враховувати цілу низку показників як додатних, так і від'ємних з однієї й тієї самої позиції. Тільки після обрахувань їх позитивного результату слід включати інноваційний проект до портфеля.

Інноваційний портфель може складатися з різноманітних проектів: великих і дрібних; близьких до завершення і таких, що починаються. Однак кожний проект вимагає виділення ресурсів залежно від його особливостей (складності, трудомісткості й т. п.).

Портфель повинен мати означені контури, бути стабільним, щоб робоча програма могла здійснюватися рівномірно. Кількість проектів, що знаходяться в портфелі в конкретний період часу, залежить від розмірів проектів, що вимірюється загальним обсягом ресурсів, необхідних для розробки, і витратами на реалізацію одного проекту. Якщо, наприклад, на проведення досліджень і розробок виділено 4000 у. о., а витрати на реалізацію одного проекту складають 2000 у. о., то до портфеля можна включити два проекти. Таким чином, число проектів у портфелі (п) визначається наступним співвідношенням:

Менеджеру необхідно вирішити, якою кількістю проектів він може одночасно керувати, якщо:

сконцентрує зусилля на декількох проектах,

розподілить наявні ресурси на більше число проектів.

Портфель, що складається в основному з великих проектів, більш ризикований у порівнянні з портфелем, де ресурси розподілені між невеликими проектами. На думку фахівців., тільки 10 % усіх проектів є цілком успішними. Це означає, що існує тільки 10%-ва ймовірність ефективного завершення кожного проекта з даного портфеля. Зі зростанням кількості проектів підвищується вірогідність того, що хоча б один з них виявиться успішним.

Перевага невеликих проектів у тому, що вони краще адаптуються відповідно до наявних ресурсів. Великий проект вимагає великого обсягу дефіцитних ресурсів. Однак невеликі проекти (що вимагають відносно невеликих витрат на дослідження і розробки), як правило, реалізуються в нових продуктах, що мають скромний потенціал з обсягу продаж (і скромний потенціал прибутку). Портфель невеликих проектів може привести до рівномірного потоку нововведень, більша частина з яких має обмежений ринковий потенціал, що небажано з позицій номенклатури продукції, сформованої відділами маркетингу.

Для прикладу оцінимо два портфеля, що складаються з двох проектів (табл.3.13).

Рентабельність портфеля (прибутковість) визначається як відношення прибутку до витрат.

Перший проект, що входить до портфеля А, рентабельніший за проект, що входить до портфеля Б, на 8,6 % (1,9 / 1,75 = 1,086), але другий проект більш рентабельний у портфелі Б (1,8/1,9 =0,947), тобто рентабельність другого проекта у портфелі А низька.

Таблиця 3.13

Оцінка ефективності портфелів

Проект	Портфель А
	1	2	3
	Витрати, у. о.	Прибуток, у. о.	Рентабельність, у. о. 2 : 1
1	22 000	41 800	1,9
2	18000	32400	1,8
Загальна оцінка портфеля	40000	72400	1,86
Проект	Портфель Б
	4	5	6
	Витрати, у. о.	Прибуток, у. о.	Рентабельність, у о. 5 : 4
1	34000	59500	1,75
2	30000	57 000	1,9
Загальна оцінка портфеля	64000	116500	1,82

Загальна оцінка портфелів дається за показниками середньої рентабельності. Позначимо рентабельність портфелів А й Б відповідно Rа і Rб.

Рентабельність окремих проектів визначається за формулами:

(3.12)

Рентабельність портфелів у цілому :

; ; (3.13)

де Ra і Rб — середня рентабельність відповідно портфелів А й Б. На основі показників рентабельності може бути розрахований коефіцієнт переваги Кп_:

У нашому прикладі коефіцієнт переваги

1,86

Кп = ––– = 1,022 або 2,2%.

1 ,82

Однак кожен проект має індивідуальну рентабельність (Ri) і певну частку у витратах на формування портфеля (dзі = Зі/З ).

Це значить, що середній (чи узагальнюючий) коефіцієнт переваги (Кп) може бути представлений у вигляді системи коефіцієнтів переваги по рентабельності і за структурою витрат.

Коефіцієнт переваги по рентабельності:

(3.14)

Коефіцієнт переваги за структурою витрат:

(3.15)

У такий спосіб

(3.16)

чи

(3.17)

На основі розрахунків формується портфель інновацій, до складу якого включають проекти, які розроблені на самому підприємстві, так і виконані на його замовлення. Далі з урахуванням наявних ресурсів, розробляють графіки виконання проектів і їх окремих етапів. Зразок форми портфеля інноваційних проектів наведено у таблиці 3.14.

Таблиця 3.14

Портфель проектів

Наймену-вання проету	Місце впровадження	Строки виконання		Витрати		Очикуємий ефект
		початок	закінчення	натуральні	тис.грн	натуральний	тис.грн

На основі одержаних результатів від виконання окремих етапів і проектів в цілому формується також портфель проміжних інноваційних продуктів, які можуть бути запропоновані для продажу стороннім зацікавленим юридичним та фізичним особам.