3.7.4. Ризик-менеджмент інноваційного процесу

Невизначеність - одна з головних ознак інноваційного проекту. Зовсім природне запитанння про відносини інноватора до ризику. Основні компоненти концепції ризику для інноваційних проектів наступні:

ризик має місце стосовно майбутнього і тісно пов'язаний з ухваленням рішення;

ризик суб'єктивний, а невизначеність - об'єктивна;

для інновації справедливо правило: «якщо немає ризику, то немає й нічого нового» - інновація, як знаряддя глобальної конкуренції, стає безглуздою.

Ціна ризику для приймаючого рішення пов'язана з імовірністю настання події ризику й величиною збитку від цієї події. Суб'єктивна сторона ризику пов'язана з індивідуальним відношенням до його наслідків приймаючої рішення особи, її толерантності стосовно ризику. Відношення інвестора до ризику можна описати кривими індиферентності, а також у термінах теорії корисності.

Отже, можна підсумувати головне в такий спосіб:

майбутнє - джерело ризику;

невизначеність - об'єктивна умова існування ризику;

толерантність до ризику - суб'єктивна складова ризику;

необхідність ухвалення рішення - суб'єктивна причина існування ризику;

можливість втрат - ступінь погрози від ризику;

величина втрат - основна погроза від ризику;

взаємозв'язок « ризик-прибутковість» - стимулюючий фактор ухвалення рішення в умовах невизначеності;

Будь-який ризик інноваційного проектування багатогранний у своїх проявах і представляє собою складну конструкцію з елементів інших ризиків. Прояв ризику визначається індивідуально для кожного учасника проекту. Таким чином, ризик інноваційного проекту - це система факторів, що проявляється у вигляді комплексів ризиків, індивідуальних для кожного учасника проекту в кількісному і якісному відношеннях. Таку систему можна представити в наступному виді:

, (3.18)

де n - можлива кількість окремих ризиків;

m - число учасників виконання проекту;

Rij - частковий ризик для окремого учасника проекту.

Оцінена кожним з методів величина сукупного ризику повинна компенсуватися очікуваною прибутковістю інноваційного проекту.

Узагальнення багаторічного досвіду закордонного інвестування інноваційних проектів залежно від їхнього цільового призначення дозволяють визначити обмеження в співвідношенні «прибутковість-рівень ризику» (див. табл. 3.15).

Таблиця 3.15

Рівні ризику й мінімальної рентабельності

різних видів інвестицій

Види інвестицій	Рентабельність інвестицій, %	Відносний рівень ризику
Інвестиції з метою зниження собівартості	5,5	0-0,4
Інвестиції з метою збереження позицій на ринку	6,0	0-0,4
Модернізація основних фондів	12,0	0-0,6
Інвестиції з метою збільшення прибутку	20,0	0,6-0,8
Інвестиції в принципові інновації	25,0	0,8-1,0

Наведені в табл. 3.15 рівні рентабельності в умовах вітчизняної економіки необхідно коректувати з урахуванням особливостей інвестиційного й інноваційного клімату.

Отримані граничні рівні рентабельності варто вважати стратегічними інвестиційними індикаторами для підприємців. При цьому відношення прибутковості інвестицій до їхнього ризику дорівнює або більше середнього значення поточної загальної рентабельності підприємства, тобто має бути не менш 27,5 %.

Система ризик-менеджменту інноваційного проекту містить стадії, представлені на рис. 3.7.

Практично рідко фірма виконує тільки один проект. Тому завдання обліку невизначеності й розподіл обмежених ресурсів по здійснюваних проектах є одним з найбільш важких для керівництва підприємств.

Кожний етап проекту містить контрольну крапку для огляду, переосмислення й оцінки його стану. Стадію завершення можна назвати «підведення підсумків». На всіх етапах необхідна інформація, й критерії оцінок можуть сильно відрізнятися.

Рис. 3.7 Структура ризик-менеджменту інноваційного проекту

Критичні фактори в цьому випадку - час розробки, витрати з урахуванням масштабу виробництва, необхідність додаткового персоналу для розробки.

Аналіз графіків проектів (рис. 3.8) дає корисну інформацію для рішень по організації інноваційного проекту. Наприклад, розташування кластерів еліпсів невизначеності на графіку «імовірність успіху - чиста поточна вартість (NPV)» разом з переліками ключових факторів, що визначають ризик і майбутні грошові потоки, а також оцінками тенденцій річних обсягів продажів і необхідних ресурсів для закінчення проектів фактично визначають поточні рангові оцінки проектів у портфелі підприємства. У табл. 3.16 наведені невизначеності, які можуть істотно впливати на ймовірність технічного або виробничого успіху проекту і його NPV.

Рис. 3.8. Оцінка невизначеності в окремих проектах

Таблиця 3.16

Невизначеності, які можуть істотно впливати на ймовірність успіху проекту і його NPV

Імовірність успіху	NPV
1. Необхідні інвестиції	1. Час, що відводиться покупцеві на рішення про покупку
2. Необхідні нові технології	2. Погроза конкуренції
3. Необхідні нові продукти	3. Нові бар'єри, що перешкоджають входу на ринок
4. Потенційні проблеми постачання	4. Необхідність продуктової диференціації в результаті конкуренції
5. Прогнозований час розробки	5. Ерозія ціни
6. Розширення діапазону продуктів	6. Можливість глобалізації ринку
7. Партнерство, ліцензування й злиття	7. Вартість комерціалізації
8. Якість і організація процесу виготовлення	8. Динаміка масштабів ринку

Первинну оцінку ймовірності успіху проекту можна виконати за допомогою рекомендацій, представлених на рис. 3.9.

Рис. 3.9. Індикатори можливої ймовірності успіху проекту

Виділення ресурсів на окремі проекти повинне бути збалансоване з короткостроковими й довгостроковими цілями. Звичайно, приватні рішення по короткостроковим цілям можуть входити в суперечність із рішеннями, що забезпечують досягнення довгострокових цілей. Типові протиріччя наведені в табл. 3.17.

Таблиця 3.17

Протиріччя приватних завдань при домінуванні довгострокових і короткострокових цілей

Короткострокові цілі	Довгострокові цілі
1. Недиференційовані продукти	1. Цільові продукти
2. Зниження витрат на виробництво	2. Ріст продажів нових продуктів
3. Ціни, засновані на ринковій ситуації	3. Ціни, що враховують ідею якості продуктів
4. Зниження поточних витрат і інвестицій	4. Ріст продажів і прибутку
5. Припустимий ризик	5. Допущення певного ризику
6. Відсутність чіткого бачення й стратегії	6. Ясні, чіткі бачення й стратегії
7. Широко визначений напрямок бізнесу	7. Вузьке фокусування бізнесу

Необхідно звернути увагу на наступні підходи до обліку невизначеності при виконанні інноваційних проектів:

фіксування факту розходжень підходів до невизначеності на різних стадіях розробки;

доцільність подолання невизначеності на більше пізніх етапах розробки після накопичення необхідної інформації;

забезпечення балансу цілей, оцінки й часток завдань виходячи зі стратегії підприємства;

облік невизначеності при прийнятті рішень про розподіл ресурсів і пріоритети окремих проектів у портфелі.

Успіх інноваційного проекту залежить, головним чином, від наступних шести факторів:

диференційованості суперпродуктів;

точного визначення продукту на початку розробки;

солідної підготовки розробки (оцінок конкурентної обстановки, наявності технічного й фінансового забезпечення й т.д.);

відмінних маркетингових дій;

технологічної сторони розробки;

правильного підбора міжфункциональної команди.

Очевидно, що діапазон можливих джерел ризику досить широкий. Ступінь впливу конкретного ризику часто залежить від того, що вже про-інвестоване до моменту оцінки. Якщо в цьому випадку буде зроблена спроба повернутися назад, то, безумовно, затримається процес розробки. Ключем до керування ризиками є контролювання їхньої ймовірної появи, що зменшується по стадіях проекту. Ефективно керований ризик менш небезпечний, чим робота в режимі реакції на його прояв.

Після ідентифікації ризиків варто встановити їхні пріоритети. Корисно при цьому використовувати карту ризиків (рис. 3.10)

Рис. 3.10 Карта ризиків

На полі карти ризиків нанесені дані для шести ризиків, обраних з більш довгого списку:

РЗ - не визначені вимоги до експлуатації продукту;

М8 - «хрещений батько» проекту йде, виникають проблеми з керуванням;

TS11- чи буде тестування відтворювати умови експлуатації?

ТС4 - чи буде забезпечена робота при необхідній температурі?

З13 - чи не треба поліпшити основний параметр в інтересах перемоги в конкуренції ?

S2 - відсутність перевіреної системи комп'ютерної підтримки поставок.

Гранична лінія на рис. 3.10 відтинає ризики особливо важливі (розташовані вище її), що вимагають активного ризику-менеджменту. Ризики, розташовані на карті нижче цієї лінії, не вимагають такого підходу. Керування звичайно полягає в зниженні ймовірності ризику. Кожний ризик вимагає спеціального плану дій зі своїми строками й критеріями виконання.

Керування ризиками включає роботу з кожним конкретним планом й відновлення даних на карті ризиків. Це відновлення повинне містити наступні компоненти:

переміщення точок ризиків при активному керуванні (звичайно вліво);

переміщення точок ризиків, що лежать нижче граничної лінії;

ідентифікація нових ризиків і їх нанесення на карту;

генерація планів дій для тих ризиків, які лежать нижче цієї лінії.

Основна частина ризик-менеджменту зводиться, як правило, до запобігання слабких сторін проекту й продукції на ринку. Однак слабості можуть забезпечити фірму інформацією, що дозволяє швидше розробити новий продукт. Так як більшість критичних ризиків носить міжфункціональний характер, то для пошуку їх варто створювати міжфункціональні групи фахівців.