2.2.3. Організація кадрових нововведень

Організація кадрових нововведень - це сукупність структурних елементів (підрозділів, груп і осіб), постійно або тимчасово вхідних у систему інноваційного кадрового механізму, а також способів і норм їхньої взаємодії при розробці й реалізації кадрових інновацій.

Розглядаючи питання про форми організації розробки й реалізації проектів кадрових нововведень, варто назвати ще ряд конкретних організаційних форм, що вирішують проблему комунікації в системі «розробка Кі - впровадження Кі»:

1. група зв'язку - призначена для визначення (оцінки) можливості позитивних результатів розробки того або іншого проекту Кі в процесі й у міру завершення кадрових НДР;

2. передача персоналу з кадрової служби в підрозділ, що розробляє Кі, з метою безпосереднього знайомства із проектами майбутніх Кі для їхнього можливого коректування й наступної успішної реалізації;

3. проблемна група - тимчасова багатофункціональна група фахівців з різних підрозділів, створювана для подолання розриву між розробкою й реалізацією Кі;

4. кружок якості - невелика група робітників або/і фахівців (близько 10 чоловік), що працюють спільно на одній виробничій ділянці або виконують одне завдання. Кружок утворюється на добровільних засадах і 2-4 рази на місяць обговорює шляхи поліпшення організації, підвищення продуктивності і якості праці;

5. інтрапренерство - внутріфірмова форма інноваційно - підприємницької (у тому числі інноваційно-кадрової) діяльності, коли ініціативний і творчий працівник (інтрапренер) має можливість сам здійснювати нововведення.

Особливо енергійно інтрапренерство розвивається в інноваційних структурах, що роблять ставку на талант і творчий потенціал людини, на організаційну культуру, що підтримує й заохочує розвиток нових ідей у рамках підприємства, організації.

2.2.4. Мотиваційне забезпечення нововведень у кадровій роботі

Відомо, що людина й колектив пручаються змінам тоді, коли вони не почувають себе в безпеці й не впевнені в позитивності результатів і наслідків змін для себе. Звідси можна сформулювати мотиви опору працівників нововведенням:

вони змушені ризикувати, а це суперечить їхній натурі;

вони почувають, що в результаті змін можуть виявитися зайвими;

вони почувають нездатність виконувати нову роль, відведену їм у результаті зміни;

вони почувають, що втратять «обличча» в очах керівництва;

вони не здатні або не бажають навчатися новій справі й освоювати новий стиль поводження.

Якщо говорити про груповий опір, то треба враховувати, що колектив характеризується стабільністю й сталістю в набагато більшій мері, чим окрема людина. Набагато легше відсунути убік одну людину, коли вона стоїть на шляху прогресу, чим змінити відношення до прогресу групи людей.

Цікавим прикладом тут може бути поводження організації, коли вона виявляється в кризі, що загрожує її виживанню. Опір кризі триває довго. Кожний докладає зусиль, щоб забезпечити виживання організації, що сприяє нововведенням. Відомо й те, що опір відновляється після того, як організація успішно минула кризову ситуацію. І знову опір нововведенням слабшає при наближенні кризової ситуації. Тому ініціатори перетворень повинні заздалегідь сповіщати організацію про неминучість кризи, хоча їх спочатку звичайно сприймають як панікерів. З іншого боку, коли неминучість кризи стає зрозумілою, може дійсно виникнути паніка. Саме в цей момент окремі особи, що бажають, щоб організація вижила, підтримують зміни. Не настільки віддані «покинути корабель», а ті, хто настроєний вороже, будуть сприяти поглибленню кризи. Коли організація перебуває в стадії виходу із кризи, може передчасно відродитися опір змінам, що сприяли його подоланню.

Перехід опозиційних тенденцій у відкриту опозицію змінам залежить від інноваційно - політичної орієнтації центрів сили організації. Під інноваційною орієнтацією мається на увазі готовність відстоювати переконання свого центра, а під політичною - використання влади для нав'язування своїх умов іншим.

До числа факторів опору нововведенням відносяться:

ступінь невідповідності владних структур прийдешнім змінам;

тривалість періоду нововведень;

погроза втрати престижу й влади для вищих керуючих;

негативні наслідки змін для колективу організації;

байдужність працівників до цілей виживання й розвитку організації;

міць антиінноваційної орієнтації в політичних центрах сили.

До факторів, що блокують новаторство, можна віднести:

різке розмежування (віддалення) адміністративного керівництва від науково-інженерного персоналу;

слабка участь (або неучасть) керівництва в науково-інноваційному процесі, і звідси недовіра керівництва до висунутих нових ідей;

відсутність систематичної роботи й необхідність безлічі погоджень по нових ідеях;

негайна критика новаторів у зв'язку з допущеними в ході нововведень помилками;

педантичний контроль за діяльністю новатора;

кулуарні рішення по новаторських пропозиціях;

«синдром всезнаючих експертів» у керівництва й приймаючих рішення про долю нововведення.

Треба сказати, що великі стратегічні зміни, у тому числі в кадровій сфері, часто здійснюються без обліку мотивації опору. При виникненні затримок і неефективної реалізації нововведень, як правило, приймаються заходи щодо регулювання процесу, але не стосовно джерел опору. Проводяться наради по виявленню слабких місць, приймаються заходи щодо процедури здійснення змін, а викликані ними страх, розчарування й опозиція окремих осіб нерідко залишаються за кадром. Для подолання недоліків застосовуються важелі влади: недбайливим працівникам і групам віддаються накази, призначаються покарання.

Такий процес, хоча й неефективний, але все-таки дає певні результати за умови, що прихильники перетворень мають досить влади. Якщо цієї влади немає або «важелі впливу» неефективні, перетворення заходять у глухий кут, і організація вертається «на круги свої». Тому потрібна постійна робота по нейтралізації ворожих стосовно змін центрів і працівників.

У ході нововведення, якщо дозволяє час, можна почати перетворення із груп прихильників, вагомо заохотити їх і привселюдно виразити вдячність. Після успішного проведення перетворень у цих групах можна перенести процес в інші підрозділи. У план Кі варто включити освітні програми.

Необхідно чітко контролювати й керувати процесом змін, вчасно його гальмувати й прискорювати. Якщо нововведення пішло далеко вперед, стало породжувати активний опір, загальмуйте на час цю програму й сконцентруйте зусилля на сприятливому сприйнятті й закріпленні досягнутого процесу.

У ході кадрових нововведень можна використовувати наступні конкретні форми заохочення:

поточні премії - за поточні результати розробки й реалізації Кі;

стартові премії - за висування й початкове пророблення нової ідеї й проекту Кі;

поетапні премії - за успішне рішення комплексу завдань, що становлять великий етап Кі;

фінішні премії - за кінцеві успішні результати роботи, досягнення проектних параметрів Кі;

експрес-премії - за нові науково-кадрові ідеї й рішення, у тому числі виникаючі в ході кадрової роботи.