По результатам:
функциональные – повышают эффективность деятельности предприятия;
дисфункциональные – снижают уровень обеспечения собственных потребностей, уменьшают роль группового сотрудничества и, как следствие, эффективность деятельности предприятия.
По содержанию:
внутриличностные – чаще всего это ролевой конфликт, когда к работнику предъявляются разные требования к тому, какой должен быть результат работы; также может быть несовпадение производственных требований с личными потребностями и ценностями;
межличностные – наиболее часто встречаются, например, в виде борьбы руководителя за ограниченные ресурсы, время выполнения проекта, на почве различий в характере, во взглядах, ценностях и т.п.;
конфликт между собой и группой – существуют в работе производственных групп определенные нормы поведения, ожидания, распределение работ, которые вступают в противоречие с личными представлениями и ожиданиями; конфликт может возникнуть с руководством при определении должностных обязанностей, при использовании непопулярных в коллективе дисциплинарных мероприятий;
межгрупповой – основой является наличие в коллективе как формальных, так и неформальных групп; споры между линейным и штабным персоналом.
По объему:
глобальные, которые охватывают весь коллектив предприятия;
парные, охватывающие двух человек.
По продолжительности:
затяжные;
кратковременные.
По источникам возникновения:
объективные, которые вызваны недостатками производственного характера;
субъективные, вызванные негативными личными качествами участников конфликта.
По типу структуры взаимоотношений:
вертикальные;
горизонтальные.
По уровню формализации взаимоотношений:
официальные;
неофициальные.
По форме:
скрытые;
открытые.
Любой из разновидностей конфликт может быть отнесен к одному или другому виду как по определенному признаку, так и по нескольким из них одновременно. Например, конфликт между руководителем и подчиненным по недостаткам в организации труда является вертикальным, а также парным; может быть затяжным или кратковременным; личным, официальным или неофициальным. Классификация и понимание сути конфликта и его причин помогают менеджеру правильно выбрать поведение и метод его решения.
Группа исследователей выяснила, что люди не всегда реагируют на конфликтные ситуации, вызывающие небольшие убытки, или которые они считают не очень опасными. В этом случае, их отношение к данной ситуации выражается так: “На этот раз я разрешу ему сделать так, как он хочет.” Однако в большинстве ситуаций человек реагирует таким образом, чтобы не дать другому достичь желаемой цели.
Настоящий конфликт возникает при попытке убедить другую сторону, что “вот почему он не прав, а моя точка зрения правильная”. Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью первичных способов влияния, таких как насилие, вознаграждение, традиция, экспертные оценки, харизма, убеждение или участие.
Следующая стадия конфликта как процесса – это управление им. В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия будут функциональными или дисфункциональными, что, в свою очередь, повлияет на возможность будущих конфликтов: ликвидирует причины конфликтов или создаст их.
Рис. 7.1. Управление конфликтом
Конфликт также может уменьшать возможность создания группы единомышленников и возникновение синдрома покорности, когда подчиненные не предлагают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителя. Это может повысить качество процесса принятия решений, поскольку дополнительные идеи и “диагноз” ситуации ведут к улучшению их понимания; симптомы отделяются от причин и разрабатываются дополнительные альтернативы и критерии их оценки.
Через конфликт члены группы могут отработать возможные проблемы в исполнении еще до того, как решение начнет внедряться.
Дисфункциональные последствия конфликта возникают в том случае, когда не найден эффективный способ управления конфликтом. Создаются так называемые дисфункциональные последствия, то есть условия, мешающие достижению целей.
К этим условиям относятся:
Недовольство, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности труда.
Низкий уровень сотрудничества в будущем.
Преданность своей группе и непроизводительная конкуренция с другими группами организации.
Представление о другой группе или человеке как о “враге”; убежденность в том, что свои собственные цели являются позитивными, а цели другой группы – негативными.
Сворачивание взаимодействия и отношений между конфликтующими сторонами.
Увеличение враждебности между конфликтующими по мере уменьшения взаимодействия и отношений.
Смещение акцента: придание большего значения “победе” в конфликте, чем решение реальной проблемы.