5.8. Конкурентное преимущество предприятия. Стратегии, используемые предприятиями

Выбранная конкурентная позиция предприятия в определенной стратегической области бизнеса позволяет определить навыки и способности предприятия по сравнению с конкурентами, организовать более эффективное функционирование всех элементов системы управления, то есть определить конкурентное преимущество предприятия. Р. Грант оценивает конкурентное преимущество следующим образом: «когда две фирмы конкурируют, одна из них имеет конкурентное преимущество перед другой, если она достигает или имеет потенциал достижения более высокого уровня прибыльности».

Вначале следует выделить основные критерии, которым должны соответствовать те или иные характеристики предприятия, для того чтобы их можно было рассматривать как конкурентные преимущества.

Характеристики должны быть значимыми с точки зрения условия конкуренции и соответствовать ключевым факторам успеха.

Кроме того, они должны быть устойчивыми в нестабильной рыночной среде и недоступны для легкого воспроизведения конкурентами, а также использованы в разработке маркетинговой стратегии.

В мировой практике в основном, для оценки конкурентных преимуществ используются две группы характеристик:

* набор стратегических навыков (технологическое превосходство, качество обслуживания потребителей и т.д.);

* набор стратегических активов (производство качественной продукции, высококвалифицированный управленческий и инженерно-технический персонал, престиж торговой марки и др.).

В тоже время, для оценки конкурентной позиции предприятия и определения его конкурентных преимуществ, применяются системы показателей, отражающие в конкурентной позиции сильные и слабые стороны предприятия.

Предприятие с небольшой долей рынка может достичь успеха посредством разработки четко сконцентрированной стратегии. Предприятие, которое имеет большую долю рынка, может достичь высоких результатов путем использования преимуществ по издержкам или дифференциации. Однако любая конкурентная стратегия, по мнению М. Портера, должна ориентироваться на преимущества уникальности или низких издержек.

Особую роль в конкурентном преимуществе играет правильно выбранная стратегия, которая учитывает особенности и возможности предприятия, а также ситуацию на рынке.

Стратегия вертикальной интеграции расширяет сферу деятельности предприятия в данной отрасли. Фирмы могут расширять свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) и/или (вперед) по направлению к конечному пользователю или продукту.

Стратегия вертикальной интеграции может преследовать цель полной интеграции (участие во всех стадиях отраслевой цепочки ценностей) или частичной интеграции (создавая сильные позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей).

Вертикальная интеграция имеет смысл только в том случае, если она приводит к усилению конкурентной позиции предприятия. В качестве недостатка следует отметить то, что данная стратегия замыкает предприятие внутри отрасли.

Основные цели вертикальной интеграции:

- ограничение конкуренции посредством установления монополии на снабжение сырьем и материалами;

- устранение неопределенности;

- снижение издержек и улучшение качества выпускаемых товаров;

- быстрое приспособление к технологическим изменениям путем регулирования направлений и масштабов производства.

Существует и используется предприятиями горизонтальная интеграция, которая означает объединение предприятий, не связанных единой цепочкой: поставщик – потребитель. Широкое распространение горизонтальная интеграция получила в финансовой сфере. Здесь в рамках единого холдинга могут быть объединены банки, страховые компании, компании по операциям с недвижимостью, инвестиционные компании и связанные с ними промышленные и другие предприятия.

Различают четыре вида основной стратегии: роста, поддержания, ухода, комбинированная.

Стратегия роста может быть реализована при помощи:

* расширения объемов продаж продукции с целью более полного использования потенциала рынка;

* выхода: с новыми продуктами на уже освоенные рынки и с уже производимыми продуктами на новые, еще не освоенные рынки;

* диверсификации: приобретение новых предприятий и выхода с новыми продуктами на новые рынки.

Стратегия роста нацелена на использование предоставляемых рынком возможностей. Работа со старым продуктом на старых рынках не требует новых знаний и умений ни в области маркетинга, ни в области технологий. Поэтому стратегия расширения объемов продаж выпускаемого продукта на уже задействованных рынках подвержена минимальному риску.

В тоже время эту стратегию сложно реализовать на уже освоенных рынках, находящихся в стадии зрелости. Связано это с тем, что расширение объемов продаж на зрелых рынках требует отнятия покупателей у конкурентов. Завоевание же верных конкурентам покупателей может потребовать значительных финансовых затрат.

Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Такой выход может потребовать дополнительных расходов с целью проведения рекламных кампаний и адаптации продукции под новые требования. Выход на новые рынки требует также значительных маркетинговых исследований, выявляющих новые требования и вкусы потребителей.

Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок, поскольку здесь риск освоения новой продукции сочетается с риском выхода на новые рынки.

Стратегия поддержания (ограниченного роста) направлена на сохранение стабильности. Достигается за счет улучшения качества, сервиса и цены товаров в той мере, которая необходима для сохранения объема продаж или доли рынка. Эта стратегия не уступает своих позиций, но и не улучшает. Отсутствие ориентации на улучшение позиций не позволяет назвать стратегию поддержания конструктивной стратегией, ориентированной в будущее.

Данная стратегия малорискованная, так как она ориентирована на уже выпускаемую продукцию и уже освоенные рынки.

Стратегия поддержания сводится к:

• периодическому инвестированию в тот или иной ресурс;

• управлению портфелями продукции и компетенции;

• адаптации к изменениям окружающей среды.

Стратегия ухода или сокращения ориентирована на постепенное сокращение объемов производства. Во время реализации этой стратегии прекращается рост:

• производства;

• объемов продаж;

• доли рынка;

• каналов продвижения продукции на рынок;

• числа предприятий;

• оборудования.

Стратегия ухода применяется для находящихся на стадии увядания сегментов рынка и продуктов. Уход с исчерпавших себя рынков имеет свои плюсы и минусы. В качестве плюса можно отметить высвобождение ресурсов с последующим их направлением в более рентабельные сферы деятельности. К минусам относят: фиксированные издержки, связанные с пособиями по безработице и утилизацией оборудования; удары по имиджу компании и мотивации персонала; изменение миссии, видения, портфеля компетенций; ликвидация ресурсов, невозможность их использовать в дальнейшем.

Существует разновидность в виде стратегии разворота – стратегии ухода с увядающих сегментов, при которой высвобождающиеся в результате ухода ресурсы используются для роста на других, перспективных направлениях.

Комбинированная стратегия или соединения составлена из перечисленных выше трех простых стратегий. Простые стратегии применяются в различных сферах деятельности для разных продуктов. При этом сокращается производство неперспективной продукции и расширяется перспективной.

Комбинированная стратегия может привести к появлению чувства нестабильности у сотрудников, партнеров, клиентов, поставщиков, акционеров, кредиторов, государственных и общественных организаций.

Применяя комбинированную стратегию необходимо ясно и четко объяснять, почему происходит уход с одних сегментов рынка, концентрация на других и рост на третьих.

Принятие решений об уходе, концентрации и росте зависит от состояния сектора отрасли, сегмента рынка и стадии жизненного цикла продукта. Комбинированная стратегия приводит к многочисленным сложным синергетическим эффектам, влияющим на направления деятельности, используемые ресурсы и структуру предприятия.

Возникающие синергетические эффекты с трудом поддаются анализу и редко учитываются при формировании решений, что может завершаться дорогостоящими ошибками. Поэтому при принятии решений о свертывании одних и открытии других видов деятельности следует отслеживать сохранение преемственности решений и стратегии, целостности предприятия.