6. Створення ключових компетенцій та їх використання

Ключові компетенції – це джерело нових можливостей у бізнесі та стратегії росту; це ті реальні можливості, де фірма може успішно конкурувати. КК здійснюються на 3-х рівнях:-ключові компетенції,-ключові продукти,-конкуренція. КК склад. з комбінацій: різних технологій; колективного навчання; здатності поширювати інформацію. КК включають: 1. Творче об'єднання багатьох технологій навколо знання потреб і запитів споживачів; 2.Маркетингову хар-ку;3. Знання і вміння, які дозволяють управляти ними таким чином, щоб добитись синергії. Компетенції вимагають: управління складними інтегративними процесами; об'єднання технологій; інтеграція навчання у багатьох частинах ор-ї, продублювати їх дуже важко. Формула компетенції має вигляд: Компетенція = технологія* процес управління * колективне навчання. Часто фізичне втілення однієї або кількох КК є ключовим продуктом. Управління КК поділ. на 5 напрямів: отримання доступу до необхідних нових потоків знань за рахунок набору співробітників, які мають нові знання та навчання існуючого персоналу новим навикам і вмінням; інтегрування багатьох потоків знань; зближення культур працівників: у різних культурах різні пріоритети; вміння забувати; розміщення ком-ї у рамках меж бізнес – одиниц. Створення нових компетенцій за рахунок інтеграції існуючої бази з потоками знань породжує необхідність заново оцінити всі складові, які утворюють систему компетенцій. Для цього треба виділити два широких елементи: знання, пов’язані з людьми як у наявному, так і у неявному вигляді; знання, пов’язані з капіталом, як патентовані, так і характерні для окремого продавця. Компетенції вимагають:управління складними інтегративними процесами; об’єднання технологій; інтеграції навчання у багатьох частиеах організації, продублювати їх дуже важко. Тому менеджерам треба зрозуміти: будь-яка компетенція повинна «просякнути» всю організацію. Адже конкуренція вимагає, щоб отримати високі доходи, треба впровадити у виробництво інтегровану систему (з кількох технологій, ТОП-характеристик), яка забезпечує злагоджену роботу всіх рівні і ланок (наприклад, цехів та інженерів-розробників) та участі всіх управлінських функцій.

7. Стратег. оцінювання активів організації Діючі організації накопичують матеріальні та нематеріальні активи, якими вони можуть скористатися при реалізації своїх стратегій . До матеріальних відносяться грошові кошти, обладнання і п-ва, будівлі і працівники. До нематеріальних: знання і набір навиків та вмінь окремих співробітників та їх груп, відносини із зовнішніми структурами. Кожна організація, щоб використовувати ці активи повинна поділити їх на категорії, класи: фінансові - зобов'язання, капітал, ліквідність; кадрові – персонал, навики та вміння; фізичні – п-во, обладнання, поставки, запаси, готова продукція; знання – про зовнішні структури, про процеси, про явища чи цілі; політичні – формальні відносини із зовнішніми структурами та неформальні відносини; сприйняття зовнішніх структур( споживачів, продукції); організаційні – системи, структура, культура, процеси ухвалення рішень. Активи повинні бути тісно пов'язані із стратегією, для цього організація повинна вміти: ідентифікувати активи, визначити необхідні активи для реалізації стратегії, ідентифікувати та оцінити основні атрибути існуючих і потрібних активів, керувати програмами розробки активів, необхідних для отримання потрібних активів, визначити, яким чином найкраще використати наявні активи.

8.Конкурентний статус підприємства. Конкур-сть підпр-тва — це рівень його компетенції відносно інших підпр-тв-конкурентів у нагромадженні та викор-нні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стр-чного поточного план-ня), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо. Конкур-сть підпр-тва залежить від об’єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспро-можності. Не можна говорити про абсолютну конкур-сть підпр-тва: воно м. б. «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспромож. на міжнар. ринках. Найчастіше використовується функт-й підхід до оцінки потенціалу конкурента та стр-й його викор-ння. При цьому об’єктами ан-зу є: стр-ї «портфеля продукції» з його різноманітними техніко-ек-ими хар-ками; маркетинг, вироб-во, с-ми розподілу, дослідження та розробки (підс-ма НДДКР), фінанси, кадри, с-ма упр-ня. Тобто ан-з конкурентів здійснюється такими самими методами, що й ан-з внутрішнього середовища підпр-тва. М. Портер пропонував оцінювати конкурентів за такими параметрами: фінансові цілі; відношення до ризику; цінності орг-ції; с-ми контролю та стимулювання; орг-ційна стр-ра; с-ма бухгалтерського обліку; типи вищих керівників та стиль їхнього упр-ня; уявлення про шляхи розвитку фірми; склад ради директорів; обмеження з боку держави та зобов’язання фірми, що зменшують свободу вибору рішень і поведінки.

9.Поняття "потенціалу п-тва": х-ка ресурсного, цільового і структурного підходів. Вир-ий потенціал підп-ва являє собою систему взаємопов’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підп-ва. Можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій с-мі: цілісність, цілеспрямованість; складність; взаємозамінність, альтернативність його елементів; взаємозв’язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу; самовідтворюваність; інноваційна сприйнятливість; гнучкість; соціально-економічні наслідки викор-ння; історичні умови та особливості формування й викор-ння; фізичне та моральне старіння.

1.Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових. Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів.

2.Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональ­ної стр-ри вир-го потенціалу підп-ва, визначає його величину виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією вир-ва загалом і окремих підсистем підп-ва, що використовуються в галузі.

3.Цільовий (проблемно-орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми функц-ня потенціалу для виготовлення конкурентоспр-ї продукції, який знаходить відображення в нормативних «деревах цілей» («деревах проблем») з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв’язків.

10.Сутність та способи формування стратегічного мислення менеджерів. Зміст стр-чного мислення полягає в усвідомленні мети розвитку п-ва та способів її досягнення, в ствердженні необхідності спосте­реження за зовн. і внутр. середовищем, формув-ня стратегій та рішень, що з них випливають, а також налагодження д-ті з метою їх здійснення.

Стратегічне мислення передбачає: орієнтацію на розпізнавання та адекватне реагування на зміни в с-щі — нові можливості та потенційні загрози; логічне обгрунтування форм і методів залучення та напрямків викор. інвестицій, а також персоналу відповідної кваліфікації для забезп-ня розв’язання проблеми довгостр розвитку фірми; координацію страт і поточних, функц-их та вир-их, аналіт-планових і виконавських напрямків діял-ті в орг-ції; усвідомлення можл-й та масштабів впливу на формув середовища, а не лише реагування на зміни; орієнтацію на керів-во процесами розвитку підп-ва в довгостр періоді формув відповідної с-ми СУ, що виявляється в настанові на ініціювання та очолювання, а не на захист і наслідування.

11.Роль, значення, сутність та місце мети у СУ. Мета в упр-ні — це ідеальний образ бажаного, можливого і необхідного стану об’єкта, відносно якого формулюється мета. Визначення мети в упр-ні — це логіко-аналітичний та емоційний процес, який має спиратися на наукові засади, що допомагають вибрати хар-ки загальної мети. Цей процес складається з послідовності чотирьох взаємопов’язаних робіт: 1) визначення закономірних і необхідних характеристик об’єкта управління, відображення їх у меті; 2) визначення можливих, але небажаних характеристик і стану об’єкта, передбачення заходів, що дають змогу відокремити вплив цих обставин на мету; 3) визначення можливих та бажаних обставин і характеристик та включення їх у мету; 4) розробка заходів щодо обмеження мети від бажаних, але об’єктивно неможливих обставин і стану об’єкта управління.

Генеральна мета п-тва (ГМП) чи орг-ції торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій економіці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища: ГМП у ринковій економіці трактується як місія. Дуже вдалим є вислів, що «Мета — це об’єктивно-суб’єктивна категорія, що відбиває як вимоги до фірми з боку конкретного стану ек-ї с-ми та її окремих «суботочень», так і суб’єктивні уявлення кер-в про цілі розвитку фірми.

12.Принципи, переваги, фундаментальні елементи та етапи стратегічного планування. Мета страт-ого план-ня — встановити певний порядок дій для підготовки еф-ого фнкц-ня конк.спр-ного п-ства. Реалізація мети страт-ого план-ня можлива, якщо воно відповідає таким основним принципам: *цілевстановлення та цілереалізація; багатоваріантність, альтернативність та;*глобальність, с-мність, комплексність і збалансованість; спадковість і послідовність; безперервність; наукова та методична обґрунтованість; реалістичність, досяжність; гнучкість, динамічність, реакція на ситуацію; еф-ість і соціальна орієнтованість *кількісна та якісна визначеність; *довгостр-вість заходів. Головними перевагами стратегічного планування є: орієнтація на пошук альтернативних варіантів досягнення цілей, тобто допустимих цілей у межах визначених цілей та наявних обмежень; визначення можливостей і загроз, сильних та слабких сторін діяльності підприємства, врахування їх при встановленні цілей і формулюванні стратегій для забезпечення впливу на ці аспекти вже сьогодні; свідома підготовка майбутнього і до майбутнього; розподіл відповідальності не лише між напрямками діяльності, а й між поточною та майбутньою діяльністю. Недоліки стратегічного планування є: підміна змісту стратегічної діяльності формою, забюрократизованість процедур розробки стратегій і планів; надвитрати часу для розробки стратегічних планів, що проявляється в запізненні реакцій на зміни в середовищі; розрив між стратегічною та поточною діяльністю, сподівання, що наявність стратегії вже забезпечує її здійснення; завищення очікувань, розробка нереалістичних планів, які не врахову­ють специфіки об’єкта планування та можливостей (у тому числі — швидкості) здійснення змін.

Основні етапи стратегічного планування.:;встановлення цілей; визначення стратегій (“страт-ого набору”) та заходів щодо їхньої реалізації; передбачення послідовності дій у межах досить тривалого часу та закріплення її у планах, проектах і програмах різного типу, що є інструментами досягнення цілей та реалізації стратегій; орг-я виконання планових завдань; облік, контроль та аналіз їхнього виконання.

13.Загальноконкурентні стратегії. Підхід М.Портера Будь-яка загальна стратегія базується на обраних загальних конку­рентних стратегіях, розгорнену характеристику яких дав М. Портер. Загально-конкурентні стратегії існують у таких видах: лідирування у зниженні витрат (цін); диференціація; фокусування.

Лідирування на основі зниження витрат (цін). Основні ознаки: Виробничі характеристики: “ніх­то не зробить це дешевше”. Стандартизована продукція: тільки кілька різновидів, обмеженіть вибору. Висока продуктивність у розрахунку на 1 робітника. Зниження витрат на інновації. Можливості встановлення нижньої границі ринкових цін: лі­ерська позиція дає змогу вико­ристовувати ціни як наступаль­ну чи оборонну зброю. Допустимий низький маржи-нальний прибуток при великих оборотах.

Диференціація. Основні ознаки:Виробничі характеристики: “ніхто не зробить це краще”. Маркетингові особливості: “наші продукти (послуги) — найкращі серед інших”.Основа — різноманітність, вибір за моделями, партіями, деталями, обслуговуванням тощо. Створення більше однієї відмінної характеристики товару (послуги). Різноманітні інновації. Індивідуальні ціни, які переви­щують витрати на отримання різноманітних ознак. Інтенсивна рекламна та збутова діяльність.

Фокусування. Основні ознаки:Виробничі характеристики: “ви­готовлене саме для тебе”. Маркетингові особливості: “ми задовольняємо твої потреби кра­ще за всіх”,Спеціалізація на певну нішу: сегмент покупців, географічний ре­гіон, кінцеве споживання. Конкурентні переваги захищаються: а) лідируванням на основі зниження витрат у певному сегменті ринку або б) поглибленою диференціацією.

14.Функціональні стратегії: Кожна функт-на або ресурсна стратегія має свій «скалярний ланцюг», що поєднує однотипну діяльність у різних самостійних виробничо-управлінських підрозділах (СГЦ, внутрішніх венчурах, центрах прибутків то-що). Кожна функція управління може мати власні цілі та стратегії розвитку: НДПКР, маркетинг, фінанси, управління виробництвом тощо.

Стратегії розвитку загального управління стосуються таких напрямків:розвиток і перебудова загальної структури управління підприємством, окремими виробництвами, цехами та іншими ланками;вдосконалення системи роботи з керівними кадрами;розвиток технології процесів упр-я тощо.

Маркетингова стратегія —це стратегія промислових підприємств, орієнтованих на ринкові цінності.У загальному вигляді встановлення стратегії маркетингу складається з чотирьох основних етапів: аналіз співвідношень «споживач — товар»; визначення загальної маркетингової стратегії на окремих сегментах ринку; створення стратегій «marketing-mix» (своєрідного маркетингового «стратегічного набору»); виконання та контроль.

Стратегія НДПКР базується на науково-технічних прогнозах і формується з урахуванням можливих винаходів та технологічних проривів у тій чи інших галузях у той період, на який розробляється стратегія.

Виробнича стр-я:Визначення виробничих стратегій пов’язано з швидкістю та мас­штабами змін, що їх потрібно здійснити на підприємстві. Найважливішими параметрами, які треба враховувати при визначенні виробничих стратегій, є: обсяги продукції, які необхідно забезпечити (тобто виробничі потужності та виробничий потенціал); розриви між наявними та потрібними характеристиками виробничих процесів для забезпечення випуску продукції згідно зі сформованим «портфелем»; масштаби виробничого потенціалу, рівень його гнучкості (інерційні характеристики);тощо

15. Страт. упр. як реалізац. цільового підходу Цільовий підхід — це система методів та методичних прийомів, що забезпечують постійну орієнтацію управлінської діяльності, планово-управлінських рішень, процес виконання цих рішень на кінцеві результати з урахуванням соціально-економічних характеристик, що постійно змінюються, унаслідок розвитку системи потреб, кількісних та якісних змін у виробничому потенціалі системи, стосовно якої застосовується цільовий підхід. Практична реалізація цільового підходу викликала необхідність доведення його принципів до кожного конкретного виконавця. Цю проблему найчастіше вирішують за допомогою «управління за цілями» (МВО). Використання «управління за цілями» (МВО — Management by objectives) за останні 30 років поширювалося та змінювалося. Відомий спеціаліст з питань менеджменту, автор книги «Управління продуктивністю» Д. С. Сінк розглядає три основні періоди у використанні МВО: 1) МВО застосовувався як метод оцінювання результативності окремих виконавців через спільну розробку критеріїв та нормативів для запланованих робіт. Обмеженням такого використання було встановлення та одноразове оцінювання щорічних результатів діяльності. 2) Застосування МВО як методу планування та контролю. Цілі окремого виконавця знаходили вираз у персональних планах, які, у свою чергу, через кошториси витрат слугували способами контролю. Оцінювання результативності розглядалася як важливий елемент управління всією організацією. 3) Викор-я МВО як інтегрованого процесу упр-я організацією на основі де централ-го підходу.

16.Місія як генеральна мета п-тва. Генеральна мета підприємства (ГМП) чи організації торкається її довгострокової спрямованості та орієнтації на конкретний тип діяльності. У ринковій ек-ці тип діяльності задається ринковою ситуацією, потребами ринку, а також іншими чинниками середовища: ГМП у ринковій економіці трактується як місія. Місія — мета, задля якої існує організація. Місія тісно пов’язана з такими категоріями, як «бачення» розвит­ку фірми, «філософія існування фірми» тощо, і майже завжди є особистим поглядом керівників найвищого рівня на перспективу розвитку підприємства. Управлінська цінність формулювання місії полягає у визначенні довгострокової орієнтації підприємства та основних рішень стосовно узгоджених дій з реалізації «бачення» його розвитку.«Бачення» — погляд вищого керівництва підприємства на те, якою може чи має бути організація (підприємство) за найсприятливішого збігу обставин

Філософія функт-ня п-тва — це інтегрована частина управління, що дає змогу усвідомити майбутнє, керуючись наявною та бажаною позицією, способом життя підприємства, які є основними настановами процесу мислення, інтелектуальних робіт, що зумовлюють процеси, процедури, технологію та зміст рішень. Місія — генеральна мета, яка стосується її довгострокової орієнтації на який-небудь вид діял-ті та відповідне місце на ринку; при чому «місце на ринку» розглядається з таких точок зору: які групи споживачів обслуговуються, які функції при цьому виконуються, які виробничі процеси використовуються«Цільове управління, — зазначає Дж. Морісей, — .потребує ясного і чіткого визначення цілей або бажаних результатів роботи, формування реальних програм їхнього досягнення та чіткої оцінки параметрів роботи шляхом вимірювання конкретних результатів на етапах досягнення поставлених цілей

17.Комплексні стратегії підприємства: специфіка "стратегічного набору" комплексних стратегій. Кожне під-во має орієнтири у своїй ді-ті, яких можна досягти зусиллями лише всього під-ва. Як правило, існують комплексні цілі, потрібні для всіх під-в, щою їх досягти розробляють комбінації стратегій, які назив-ть комплексними страт-ями. Це такі: створення позитивного іміджу, підвищення якості продукції, підтримкам конкрентних переваг, забезпечення безпеки та збереження комерційної таємниці, підвищення продуктивності, ек-ний розвиток, соц-й розвиток, розвиток заг-го управлінння, охорона навколишнього середовища тощо. Існування «стратегічних наборів», різних за типом і змістом, зумовлено різними умовами існування підприємства. Зміни в «наборі» потребують певних «опор», які вносять впорядкованість у періоди хаосу після зміни «стратегічних наборів». До таких опор можна віднести також комплексні стратегії. Підприємство саме вирішує, розробляти чи ні відповідні комплексні стратегії та комплексні програми для їх виконання. Специфіка: складність процесу вибору та обгрунтування свого вибору, зміна “набору” комплексних стратегій вимагає застосування “опори”, якими є інші комплексні стратегії-замінники і т. д.

18.Сутність стратегії. Фактори що найбільш впливають на зміст стратегії. Стратегія: дає визначення основних напрямків і шляхів досягнення цілей зміцнення, зростання та забезпечення виживання організації в довгостроковій перспективі на основі концентрації зусиль на певних пріоритетах; є способом встановлення взаємодії фірми із зовнішнім середовищем; формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації; постійно уточнюється в процесі діяльності, чому має сприяти добре налагоджений зворотний зв’язок; через багатоцільовий характер діяльності підприємства має складну внутрішню структуру, тобто можна ставити питання про формування системи стратегій у вигляді «стратегічного набору»; є основою для розробки стратегічних планів, проектів і програм, які є системною характеристикою напрямків розвитку підприємства; є інструментом міжфункціональної інтеграції діяльності підприємства, способом досягнення синергії; є основою для формування та проведення змін в організаційній структурі підприємства, узагальненим стрижнем діяльності всіх рівнів і ланок ОСУ; є основним змістовним елементом діяльності вищого управлінського персоналу; є фактором стабілізації відносин в організації; дає змогу налагодити еф-вну мотивацію, контроль, облік та аналіз, виступаючи як стандарт, котрий визначає успішний розвиток і результати.