3.3. Затратность матричных методов, применяемых в стратегическом маркетинг-менеджменте

Стpaтeгич. мeн-нт – это тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, cyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтиж. cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.

Стратегич. маркетинг — активный м-вый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднерыночных показателей путём систематического проведения политики создания товаров и услуг, обесп. Потр-лей товарами более высокой потребит. ценности, чем у конкурентов.

Результатом прогнозирования должны быть нормативы конкурентоспособности: будущих товаров и новшеств, которые будет выпускать система (организация); технологий; методов организации производства и менеджмента. Использование стратегического маркетинга помогает предприятию понять, что ему необходимо делать на рынке для достижения своих стратегических целей.

Понятия «стратегический менеджмент» и «стратегический маркетинг» объединены одним общим словом «стратегия». В свою очередь стратегия –как совокупность средств, с помощью которых организация приближается к достижению своих долгосрочных целей.

Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг имеют несколько точек соприкосновения, так как:

- они ориентируют производственную деятельность на запросы потребителей;

- они осуществляют гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, адекватные воздействию окружающей среды.

Для наглядного представления целей, средств, возможностей и подходов в стратегическом маркетинг-менеджменте применяется достаточно много матриц той или иной направленности. Существует необходимость систематизации этих матриц, а также поэтапного внедрения матричного подхода на всех этапах стратегического планирования.

В стратегическом менеджменте можно выделить уровень корпорации, бизнес-уровень, функциональный уровень (рис. 1).

Матрицы стратегического менеджмента на уровне корпорации анализируют входящие в корпорацию бизнесы, т.е. помогают осуществлять портфельный анализ, а также анализ ситуации в корпорации в целом.

Бизнес-уровень включает матрицы, которые имеют отношение к данной бизнес-единице и относятся чаще всего к одному товару, анализируют свойства этого товара, ситуацию на рынке данного товара и т.д.

Матрицы функционального уровня исследуют факторы, влияющие на функциональные сферы предприятия, из которых наиболее важными являются маркетинг, управление персоналом.

Целесообразно практическое применение матриц в стратегическом планировании разбить на отдельные этапы.

Уровни решения задач	Матрица	Основные характеристики
Первичный анализ	Матрица SWOT	Анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз
Анализ рынка отрасли Рынок	Матрица BCG	Анализ темпов роста и доли рынка
	Матрица GE	Анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности
	Матрица Ансоффа ("рынок—продукт")	Анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам
	Матрица Портера (пяти конкурентных сил)	Анализ стратегических перспектив развития бизнеса
Отрасль Анализ дифференциации Анализ качества Анализ маркетинговой стратегии Анализ управления	Матрица "Цена—качество" Матрица маркетинговых каналов	Позиционирование продукта в зависимости от качества и цены Анализ зависимости темпов развития рынка и ценности, добавляемой каналом

Остановимся подробнее на матрице БКГ:

Главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы.

Подход БКГ включает три главных шага:

— разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,

— сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,

— разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.

Основные рекомендации БКГ:

1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд». Долговременные цели состоят в укреплении позиции «звезд» и превращении привлекательных «диких кошек» в «звезды», что сделает портфель компании более притягательным.

2. «Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны «раздеваться» так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.

3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ (стратегические зоны хозяйствования, а проще говоря отдельный сегмент рынка, на который та или иная фирма имеет выход) находящиеся там, относятся к «собакам» — при помощи «сбора урожая» «раздевания» или ликвидации.

4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «диких кошках», то должны быть предприняты уступки и «раздевание» для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» — для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».

Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка — не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.

Билет 4