Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Otvety_na_ekzamen.docx
Скачиваний:
30
Добавлен:
07.09.2019
Размер:
411.36 Кб
Скачать
  1. Рентабельность собственного капитала компании. Модель Дюпон.

РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ (от нем. rentabel - доходный) - эффективность, прибыльность, доходность предприятия или предпринимательской деятельности. Количественно рентабельность исчисляется как частное от деления прибыли на затраты, расход ресурсов.

Рентабельность собственного капитала - отношение чистой прибыли предприятия к средней величине собственного капитала.

Собственный капитал - капитал, вложенный владельцами предприятия.

Коэффициенты рентабельности - показатели эффективности деятельности предприятия, характеризующие уровень отдачи от затрат и степень использования средств.

Коэффициенты рентабельности:

1) Рентабельность продаж (маржа прибыли) = Чистая прибыль/Объем продаж.

2) Рентабельность активов (ROA)= Чистая прибыль/Итого активов

3) Рентабельность собственного капитала (ROE) =Чистая прибыль / Итого собственный капитал

Модель Дюпон

Один из эффективных показателей факторного анализа является так называемая модель DuPont. Данная модель была предложена специалистами компании DuPont (The DuPont System of Analysis) в 1919 году. К этому времени достаточно широкое распространение получили показатели рентабельности продаж и оборачиваемости активов. В модели DuPont впервые несколько показателей были увязаны вместе и приведены в виде треугольной структуры, в вершине которой находится коэффициент рентабельности совокупного капитала ROA (return on assets), как основной показатель, характеризующий отдачу, получаемую от средств, вложенных в деятельность компании, и в основании два факторных показателя – рентабельность продаж (размер прибыли) NPM (Net Profit Margin) и оборачиваемость активов TAT (Total Assets Turnover).

Разница между ROE и ROA отражает финансирование за счет использования заемных средств (финансового рычага).

ROE=

Если мы умножим это соотношение на Активы/Активы, оно не изменится.

ROE=

Таким образом, ROE = ROA * Коэффициент собственного капитала.

Если мы домножим полученное выражение на соотношение Объем продаж/Объем продаж, то получим:

R OE = =

ROA

= Маржа прибыли * Оборачиваемость активов * Коэффициент собственного капитала

Последнее выражение называется уравнением Дюпона в честь корпорации Du Pont, которая сделала его использование популярным.

Уравнение Дюпона говорит нам, что доходность собственного капитала зависит от трех факторов:

  1. Производственная эффективность (измеряется маржой прибыли).

  2. Эффективность использования активов (измеряется оборачиваемостью активов).

  3. Финансовый рычаг или доля заемных средств в капитале (измеряется коэффициентом собственного капитала).

Разложение рентабельности собственного капитала явл-ся удобным способом систематического подхода к финансовому анализу. Если значение ROE неудовлетворительно, то уравнение Дюпона говорит, где искать причину.

  1. Решающая роль креативности и инноваций в создании конкурентных преимуществ; управление креативностью для нахождения нестандартных, творческих, уникальных решений для развития бизнеса

Креатив и инновации играют решающую роль при создании конкурентных преимуществ.

Креативные сотрудники становятся инициаторами инноваций, приносящих колоссальную прибыль (под креативностью понимается способность порождать необычные идеи, отклоняться от традиционных схем, быстро разрешать проблемные ситуации)

В погоне за производительнос­тью, эффективностью, управляемостью организации руководители, сами того не желая, часто подрывают творческую инициативу своих сотрудников. Но креативностью можно управлять.

  Творческое отношение к бизнесу складывается из трех элементов:

1.      Компетентность (сумма знаний, которыми обладает работник).

2.      Умение творчески мыслить (поиск новых путей решения поставленных задач).

3.      Мотивация (заинтересованность в проблеме ведет к неординарным решениям скорее, чем внешние стимулы — например, денежное вознаграждение).

Можно влиять на все эти элементы, но на первые два — затратно и долго. Гораздо эффективнее пробудить внутреннюю заинтересованность персонала. Для этого у руководителя есть шесть рычагов воздействия:

1.      Постановка задачи. Руководитель должен подобрать сотруднику задание, которое будет соответствовать его компетенции, творческим способностям, а также будет вызывать желание поскорее взяться за дело.

2.      Свобода действий. Необходимо дать сотрудникам свободу выбора средств для достижения цели. Пусть работник сам решает, каким образом взобраться на конкретную гору. И гору тоже пусть выбирает сам.

3.      Ресурсы. Время и деньги, а также рабочее пространство. Сроки не должны быть невыполнимыми, но не следует и растягивать их, делая неопределенными. Ресурсы желательно выделять оптимальные, которые позволят решить конкретную задачу. И пространство тоже должно быть удобным и просторным.

4.      Состав рабочей группы. Группа должна быть подобрана таким образом, чтобы в ней сочетались и готовность к взаимодействию, и неоднородность знаний и взглядов. Тогда идеи сложатся в интересные комбинации.

5.      Поощрение и непосредственный пример. Значимо не только вознаграждение, но и пример руководителя, показывающего, как следует искать решение сложных проблем, как содействовать обмену информацией и налаживать сотрудничество между членами рабочих групп.

6.      Организационная поддержка. Нужно наладить обмен информацией и активное сотрудничество между работниками, тем самым пресекая проявления нездоровой конкуренции.

Так, если говорить о сложности задач, то высокая внутренняя мотивация присутствует в том случае, ког­да работник считает свое задание достаточно сложным, однако осуществимым. Следовательно, задача менед­жера состоит в том, чтобы правильно подобрать ис­полнителя для каждого вида деятельности. Относитель­но степени свободы закономерность такова: внутрен­няя мотивация — а соответственно, и творческая ак­тивность— резко повышается, когда люди получают право самостоятельно выбирать способы достижения цели, но не цель как таковую.

Руководители могут стимулировать творческую ини­циативу своих подчиненных. Наградой за их усилия станет по-настоящему инновационная компания, где творческий подход к делу— правило, а не исключение.

Креативное мышление, как уже упоминалось, характе­ризует подход к решению проблем или талант составлять новые комбинации из имеющихся идей. Эта способность во многом зависит от личных качеств работника, но в то же время существенное влияние на нее оказывают его образ мыслей и рабочие привычки.

  Что касается стиля работы, то сотрудник с большей веро­ятностью достигнет творческих вершин, если он упорно добивается поставленной цели. Действительно, умение не отчаиваться из-за временного отсутствия результата и го­товность бесконечно продолжать утомительные опыты повышает вероятность настоящего творческого прорыва. То же самое можно сказать и об умении отложить на ка­кой-то период трудную проблему, переключившись на другие задачи, а впоследствии опять к ней вернуться и посмотреть на нее свежим взглядом.

  Компетентность и творческое мышление — стратеги­ческое сырье индивидуума, его, если хотите, естественный ресурс. От третьего фактора — мотивации — зависит то, как человек использует свой потенциал. Например, учёный мо­жет отличаться обширными знаниями и умением находить новые подходы к старым проблемам, но если у него от­сутствует мотивация для выполнения конкретной работы, он просто не станет ее делать. Его интеллектуальный и творческий потенциал либо останутся незадействованными, либо найдут применение где-то в другом месте.

 Существует два вида мотивации: внешняя и внутренняя, и последняя гораздо важнее для реализации творческих процессов. Но именно внешняя мотивация по существу, связана с креативностью в бизнесе.

 Внешняя мотивация — это стимулирование человека извне, классическая комбинация кнута и пряника. Если начальник нашего креативного сотрудника обещает ему материальное воз­награждение за успешное завершение проекта или угрожает, что уволит его в случае неуда­чи, то такой специалист, несомненно, имеет мотив найти решение данной проблемы. Однако подобная мотивация «заставляет» его делать свое дело ради того, чтобы получить желаемое или избежать чего-то неприятного.

 Безусловно, самый распространенный способ внешнего стимулирования, используемый руководителями, — деньги, которые не мешают проявлениям креативности. Тем не менее во многих ситуациях они и не помогают, особенно если у людей возникает ощущение, что ими манипулируют или их подкупают. Важно понимать, что деньги сами по себе не заставят человека увлечься работой. Если в глубине души человек считает свое дело скучным, никакое денежное вознаграждение не сделает его захватывающим.

  Именно увлечение, интерес, идущее изнутри желание что-то совершить лежат в основе внутренней мотивации. Так, в нашем примере можно говорить о внутренней мо­тивации если ученый одержим интересом к теме проекта, или желанием показать, на что он способен, или стремлением решить проблему, которую до сих пор ни­кто решить не мог. При наличии внутренней мотивации люди занимаются своим делом ради него самого и связан­ного с ним удовольствия. Мотивирующий фактор в этом случае — сама работа. Принцип внутренней мотивации креативности звучит так: люди работают наиболее творчески в том случае, если ими движут интерес, удовлетворенность и осознание значимости работы в целом, — а не под нажи­мом внешних обстоятельств.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]