Глава 9. Структурная перестройка организации

Структурная перестройка организации предусматривает ревизию схемы ее структуры, направленной на повышение эффективности. Она осуществляется перед тем, как осуществить продажу, покупку, слияние, централизацию или децентрализацию организации или от­дельных ее элементов. В зависимости от результатов такой пере­стройки она может оказать решающее воздействие на срок жизни ор­ганизации.

Перестройка структуры организации редко проводится отдельной группой лиц. Необходимо знать, во что она обойдется, т.е. проанализи­ровать ее с точки зрения затрат и выгод, а поэтому привлекаются спе­циалисты финансового и бухгалтерского отделов. По вопросам налогов следует посоветоваться с внешними аудиторами или бухгалтерами. Во­просы комплектования, отношений с профсоюзами, найма и увольнения персонала, пенсионные вопросы — все это требует участия сотрудников кадровой службы и приглашенных специалистов. Изменения в ассорти­менте выпускаемой продукции, реклама, НИОКР, патенты и лицензии — вопросы, требующие привлечения специалистов отделов маркетинга и сбыта, работников производственных и научных подразделений, а также штатного юрисконсульта.

Руководящие работники финансовой службы и бухгалтерии, а также внешние аудиторы выполняют специальную работу в организации, на­меревающуюся провести у себя структурную перестройку. Они прораба­тывают стратегические направления развития, консультируют по вопро­сам налогового законодательства, работы с ценными бумагами, а также проводят оценку организации. Только на основании подготовленной ими информации можно глубоко разобраться в проблемах, связанных с пред­стоящей перестройкой.

Причины для изменения структуры. Структурная перестройка ор­ганизации может проводиться различными способами и по различным причинам, но обычно общим знаменателем для всех сценариев представ­ляются финансовые соображения. Однако вызывать необходимость в пе­рестройке могут и факторы нефинансового характера. Например, по мере расширения организации целесообразно переходить к структуре с не­сколькими отделениями, организованными по продуктовому или терри­ториальному признаку, или по обоим вместе. Процесс структурной пере­стройки организации может быть обусловлен различными событиями и факторами.

1. Приобретение или продажа организаций, отделений или активов, как правило, ведет к той или иной форме структурной перестройки. В самой простейшей форме происходит прирост или уменьшение активов и организация продолжает функционировать как и раньше. Однако мас­штаб операции может оказаться таким, что потребуется изменение суще­ствующей структуры.

2. Некоторые операции по рефинансированию влекут за собой струк­турную перестройку. Выпуск акций или облигаций при акционировании организации изменяет структуру собственности компании, что, в конеч­ном итоге, может привести к необходимости изменения структуры, что­бы использовать поступления от продажи акций так, как и планирова­лось.

3. Решение о создании нового предприятия, требующее от участников значительных финансовых затрат и проведения организационных меро­приятий. Совместное предприятие может существовать короткое время, а может и вырасти в новую компаний.

4. Различные типы реорганизаций — ЛБО/МБО, — в результате ко­торых появляются новые владельцы основного капитала организации. В случае ЛБО, или приобретения за счет заемных средств, в процессе уча­ствуют третьи стороны. В случае МБО, или выкупа организации собст­венными руководителями, покупателями выступают ключевые фигуры руководящего персонала организации.

В случае с МБО руководители, участвующие в выкупе, становятся новыми акционерами и поэтому схема подчиненности может претерпеть изменения.

По своей природе ЛБО сопровождается сбросом приобретенных ак­тивов с целью нахождения дополнительных средств для завершения сделки. Это может включать продажу лишних активов, чтобы облегчить проведение операции. Покупателем обычно выступает другая компания, активно подыскивающая компании-жертвы. Реорганизация организации может происходить на двух уровнях: у покупателя и у продавца. Покуп­ка может частично финансироваться путем выпуска новых акций.

Налогообложение и изменение структуры организации. Организа­ции, вынужденные покрывать значительные убытки за счет будущей прибыли, могут перейти в руки организаций с более устойчивым финан­совым положением, которые хотели бы иметь какое-то налоговое при­крытие для своих прибылей. Размер убытков, за счет которых можно бы­ло бы прикрыть другие прибыли, можно рассматривать в качестве сти­мула для приобретения. В данном приобретающая организация ищет не прибыльную организацию, а удобную компанию, за счет которой можно было бы уменьшить налоговое бремя.

В основе большого числа изменений структуры организации лежат налоговые факторы или долгосрочное планирование налоговой полити­ки, являющиеся одним из элементов долгосрочного плана. Поскольку власти различных территориально-административных образований часто меняют свое налоговое законодательство, организации вынуждены реа­гировать на это путем такого планирования своей налоговой политики, чтобы обеспечить максимальные доходы своим акционерам. Отмена или сокращение определенных налоговых льгот могут вызвать необходи­мость изменения структуры, чтобы использовать хотя бы те лазейки, ко­торые еще остались. Соответственно, главный бухгалтер связывается со своим консультантом по налогам и вместе решают, как же дальше стро­ить финансовые дела организации. К примеру, имеются регионы, в кото­рых наиболее целесообразно регистрировать свои дочерние предпри­ятия; такие факторы также могут сказываться на окончательной структу­ре организации.

Руководству организаций совсем необязательно полностью разби­раться в последних изменениях в налоговом законодательстве. Гораздо важнее посоветоваться и понять, что лучшим решением для организации может оказаться определенная структура или сделка. А уже потом этим делом вплотную займется финансовый директор, предварительно про­консультировавшись с соответствующими специалистами.

Ограничения монополии. Бывают случаи, когда по закону структура организации должна быть изменена в связи с тем, что она является мо­нополистом в отрасли. Чтобы не допустить такого развития событий, ру­ководство компаний заблаговременно принимает необходимые меры, создавая такие структуры, которые не дают поводов для применения ан­тимонопольного законодательства.

Оптимизация структуры организации. Выбор наиболее целесооб­разной структуры организации — дело непростое. Чтобы получить же­лаемый результат, необходимо тщательно спланировать все мероприятия и получить необходимые консультации. Дело не ограничивается про­стым проектированием схемы структуры. Здесь требуется учесть все факторы, влияющие на организацию, и, соответственно, найти наиболее приемлемый вариант. При осуществлении структурной перестройки ру­ководство обязано прежде всего выяснить, как при новой схеме структу­ры будет строиться процесс принятия решений. Если перестройка будет проходить при участии внешних организаций, то необходимо принять решение относительно сотрудничества с ними и в дальнейшем. Струк­турная перестройка организации нередко затрагивает интересы внешних организаций, включая:

1) кредиторов. Практически всем организациям приходится решать один общий вопрос, а именно: выбор кредиторов. Представьте, что все финансовые дела организации ведет один банк, включая выдачу ссуды на пополнение оборотных средств, срочные кредиты, ипотечные ссуды и другие инструменты финансирования. В такой ситуации вполне вероят­но, что у такого финансового учреждения будет также находиться долго­вое обязательство, обеспеченное активами организации. Предположим также, что имущество, находящееся в собственности организации, может служить источником средств, необходимых для распределения или при­обретения. Наиболее вероятным источником средств может стать прода­жа или более значительное финансирование недвижимости. В принятии решения будет участвовать и банк.

По мере расширения организации кредитовать ее, возможно, станут несколько финансовых учреждений. Причем каждое будет, как правило, выставлять свои собственные требования в плане обеспечения. Это зна­чительно осложняет структурную перестройку, но базовые принципы ос­таются неизменными;

2) аудиторов и бухгалтеров организации. В зависимости от числа до­черних компаний, отделений, регионов и других факторов организация может пользоваться услугами нескольких аудиторских или бухгалтер­ских консультационных фирм. Вследствие объединения или слияния может возникнуть необходимость сменить аудиторов или бухгалтеров, что найдет отражение в схеме структуры.

При любой структурной перестройке организации руководство долж­но принимать в расчет и временной фактор. В большинстве случаев в ка­честве условия рефинансирования может выдвигаться требование пред­ставить финансовый отчет о текущем положении организации или про­гнозный отчет. Изменение структуры может привести к досрочному за­вершению финансового года в связи с чем появится требование подгото­вить финансовые отчеты новой организации. Кредиторы, как правило, требуют самые свежие финансовые отчеты, даже если до конца года еще далеко. Необходимо помнить, что для анализа ситуации и составления отчетов требуется время;

3) страхование. Вслед за изменением структуры, возможно, потре­буются новые подходы к вопросам страхования и управления в усло­виях риска. Например, основные активы организации могут быть пе­реведены в одну организацию, а оборотные — находиться в другой. Снижение кредитного риска и другие связанные с этим факторы, поя­вившиеся в результате отделения активов организации от производст­ва, могут, в зависимости от типа имеющихся или требуемых страхо­вых полисов, привести к снижению совокупного размера страховых премий;

4) другие организации. В зависимости от размера организации и масштабов ее деятельности, необходимо подумать о других фирмах, которые могут почувствовать на себе влияние структурной пере­стройки, проведенной в данной организации. Возможно, придется сделать выбор между рекламными агентствами, которые работают со счетами данной компании, и счетами компании, которая была недавно приобретена. Структурная перестройка может предоставить возмож­ность выхода на более предпочтительного поставщика, с которым раньше нельзя было иметь дела по соображениям конкуренции. То же самое может относиться и к юридическим фирмам, когда их можно поменять, чтобы иметь более качественное юридическое обслужива­ние;

При структурной перестройке необходимо учитывать и другие факто­ры:

1) гарантии. Если для структурной перестройки организации необхо­димо рефинансирование, то кредитор может потребовать гарантий от ор­ганизации или отдельных лиц. Тщательное планирование в процессе пе­рестройки позволит организации снизить требования по гарантиям до минимума;

2) комплектование штатов и сокращения. Как правило, структур­ная перестройка сопровождается значительным ростом или сокраще­нием объемов производства, что требует планирования потребностей в рабочей силе. Отказ от подобных или лишних звеньев может дать существенную экономию средств, идущих на выплату заработной платы и различных пособий. И в этом вопросе тщательное планирова­ние на самых ранних этапах реорганизации позволит избежать споров и других неприятностей с группами работников, заинтересованными лицами и другими сторонами, так или иначе затронутыми этим про­цессом.

3) уровни заработной платы. При проведении структурной перестрой­ки любая организация сталкивается с проблемой заработной платы. Если в приобретающей организации заработки работников и оклады менедже­ров выше, процесс перестройки пройдет легче.

Ситуация противоположного свойства, т.е. когда уровень заработ­ной платы оказывается выше в приобретаемой организации, создает проблему, решить которую оказывается не так-то просто. Издержки, связанные с выравниванием уровней зарплат, могут оказаться слишком большими. Возможно, придется пойти на избирательное сокращение штатов, что позволит при сохранении общего фонда заработной платы установить заработную плату для оставшихся работников на приемле­мом уровне;

4) профсоюзы. Если в одной организации существует профсоюзная организация, а во второй нет, то придется проанализировать и прора­ботать вопросы, как уровни заработки платы, пособий, количество профсоюзов и количество забастовок в прошлом. Одни и те же кате­гории работников могут состоять в различных профессиональных союзах.

Некоторых кредиторов интересует время заключения коллективных договоров и то, как этот процесс протекал в прошлом. Это имеет боль­шое значение для успешной работы объединенной компании и своевре­менных платежей по своим обязательствам. Если существует вероят­ность прерывания денежных потоков, то организация должна сделать все возможное для того, чтобы выдержать сроки платежей по своим обяза­тельствам;

5) культура организаций. Организационная культура двух объеди­няющихся организации может оказаться существенно различной. Это снижает вероятность успешного завершения сделки.

6) переезд. Изменение структуры может поставить вопрос о цене по­мещений. Выбор местонахождения головного офиса должен быть решен однозначно в первую очередь. С другой стороны, перестройка может подсказать и иное решение; например, высшее руководство останется в центре города, а остальной административный персонал переедет в более дешевое здание на окраине города. Таким образом, организация сохра­нит свой престижный адрес в центре города. Для решений такого рода совсем необязательно дожидаться объединения. Учитывая возрастаю­щую стоимость офисных помещений, стоит подумать над этим в рамках структурной перестройки организации.

7) оценки стоимости организации. Структурная перестройка может повлечь за собой некоторые финансовые операции, проведение которых требует письменных подтверждений оценок стоимости недвижимости, машин, оборудования и товарно-материальных запасов, а также оценки рыночной стоимости самой организации. Руководству организации не­обходимо помнить о том, что на подготовку таких отчетов требуется достаточно много времени. Необходимо также подумать и о запасных стратегиях, если те или иные оценки окажутся ниже ожидавшихся.

Факторы, влияющие на структурную перестройку. Существует целый ряд факторов, влияющих на структуру организации.

Эффект масштаба (экономия, обусловленная ростом масштаба про­изводства). К примеру, возможное увеличение поставок позволяет полу­чить существенную экономию от сокращения затрат на оплату управ­ленческого персонала, рабочей силы и помещений. Существуют и до­полнительные возможности экономии, появляющиеся в результате роста объемов закупок у основных поставщиков.

Юридические соглашения. Когда изменяется структура организа­ции, то изменяются и многие из существующих юридических согла­шений. Организация обязана проанализировать эти соглашения и их последствия с тем, чтобы не пропустить какого-то важнейшего эле­мента в структуре новой организации. Система правового обеспече­ния вновь созданной эффективной структуры не может состоять из нескольких разрозненных программ. К числу подобных правовых до­говоров можно отнести договоры об аренде, трудовые соглашения с работниками, кредитные и ипотечные соглашения, договоры с по­ставщиками, договоры с клиентами, коллективные договоры с проф­союзами, договоры о размере платы за право пользования ресурсами, договоры о реализации, лицензионные соглашения и агентские со­глашения.

Баланс. Одним из вопросов, возникающих в процессе структурной перестройки, является составление надежного баланса. Возможно, при­дется провести анализ некоторых сделок, чтобы определить наиболее оп­тимальный результат для организации и разработать соответствующую стратегию.

Реструктуризация долга. Большое число финансовых операций орга­низации включает трансформацию долговых обязательств в другие дол­говые инструменты или квазиакции. Возможно также и преобразование долговых обязательств с приближающимся сроком погашения в долго­вые обязательства с более длительным сроком погашения. Можно также перевести своих важнейших партнеров из разряда торговых кредиторов в акционеры, если это единственный способ для них вернуть свои креди­ты. Еще одна возможность состоит в том, чтобы получить у кредитора дополнительный заем на условиях, что организация расплатится с креди­тором из прибылей от будущей реализации.

Избыточные фонды. Фонды, не имеющие важного значения для дея­тельности организации, можно пустить на продажу, выручив за них ка­кие-то средства. В эту категорию активов обычно попадают излишнее оборудование, а иногда и отделения или целые компании.

Продажа с обратной арендой. Иногда бывает разумнее продать не­которые фонды типа производственного предприятия или здания офиса инвесторам, а затем арендовать его у них по рыночным ставкам. Налич­ные средства от продажи можно пустить на покрытие долгов. Схема продажи с обратной арендой применима и к некоторым типам крупного оборудования. В зависимости от характера структурной перестройки не­которые организации стараются сначала получить максимум средств от продажи своих фондов, а уж только потом выставлять на продажу саму организацию.

Скрытые обязательства. Руководство организации должно постоян­но помнить о скрытых обязательствах, особенно у приобретаемых орга­низаций. Самые лучшие цели структурной перестройки могут оказаться на заднем плане, если кредитор узнает о том, что у организации остались скрытые невыполненные долговые обязательства. В качестве примеров можно привести задолженности по отчислениям в пенсионные фонды, по налогам с оборота в федеральный, региональный и местный бюджеты, а также задолженности по другим отчислениям, установленным законода­тельством. Суммы таких обязательств могут быть весьма значительны­ми. Они могут быть скрыты в крупных счетах типа себестоимости реали­зованной продукции, и чтобы их выявить, требуется время.