Организационное проектирование

Структура организационного проекта. Организационный проект. особенно для новых и сложных организаций, разрабатывается в две ста­дии:

1) эскизный проект, рассматривающий альтернативные варианты ре­организации;

2) рабочий проект, разрабатываемый в три этапа:

На этапе формирования общей схемы структуры определяются глав­ные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено проектирование организации. Определяются следующие характеристики структуры: перечень проектируемых подсис­тем, число уровней в иерархии, степень централизации полномочий и от­ветственности на разных уровнях, формы взаимоотношений с окружаю­щей средой, требования к экономическому механизму, формам обработ­ки информации, кадровому обеспечению;

На этапе разработки состава основных подразделении и связен между ними определяются организационные решения для всех уровней струк­туры, включая распределение задач между ними, построение внутриорганизационных связей;

Регламентация структуры организации включает определение состава и численности подразделении, распределение задач и работ между кон­кретными исполнителями с установлением ответственности за их испол­нение, разработку порядка взаимодействия подразделении при выполне­нии взаимосвязанных работ, принятие решении о технологии обработки информации, расчеты затрат на управление и показателей эффективно­сти проектируемой структуры.

Задание на разработку проекта организации должно включать харак­теристику организации, подготавливаемую заказчиком на основе специ­ального вопросника; динамику показателей производственно-хозяйст­венной деятельности; трудовой контингент: структура аппарата управле­ния, квалификационный состав, текучесть кадров; причины возникнове­ния необходимости совершенствования системы управления (расшире­ние организации, снижение эффективности, отставание от конкурентов, недовольство работников и (или) акционеров, снижение репутации); це­ли заказчика; сроки разработки.

Методы проектирования организации. Для описания регламента­ции ответственности при выполнении сложных задач разрабатываются органиграммы и матрицы распределения ответственности между подраз­делениями и исполнителями.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, а также распределение организационных процедур разра­ботки и принятия решений между подразделениями, их внутренними структурными уровнями и отдельными работниками. Органиграмма позволяет увязать процесс рационализации технологических маршру­тов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при ор­ганизации согласованного выполнения ее задач и функций. Создать органиграмму можно с использованием любого из перечисленных далее методов.

В матрицах распределения ответственности более детально и на­глядно, чем в органиграммах, фиксируются совместные права принятия решений, разделенная ответственность нескольких подразделений за различные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консульта­тивных органов принятия решений.

Сложность проблемы проектирования структуры состоит в том. что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта структуры по однозначному, математиче­ски выраженному критерию оптимальности. Это — количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе соче­тания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки и моделирования организационных систем с субъективной деятельно­стью руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наи­лучших вариантов организационных решений.

Таким образом, процесс проектирования организации состоит в по­следовательном приближении к модели рациональной структуры, в ко­тором методы проектирования играют вспомогательную роль при рас­смотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эф­фективных вариантов организационных решений.

Проектирование структур осуществляется на основе следующих ос­новных взаимодополняющих методов: 1) аналогий; 2) экспертно-аналитических; 3) структуризации целей; 4) организационного моделирова­ния.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и ме­ханизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сход­ными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур производственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналити­ческом изучении организации силами квалифицированных специали­стов, для того чтобы выявить особенности, проблемы в деятельности ап­парата управления, а также выработать рекомендации по его формирова­нию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности структуры, принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, при­меняется в тесном сочетании с другими и имеет разнообразные формы реализации:

• диагностический анализ особенностей, проблем и «узких мест» в сис­теме управления;

• проведение экспертных опросов руководителей и специалистов орга­низации для выявления требуемых характеристик аппарата управле­ния с обработкой полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного ана­лиза, обработки списков;

• научные экспертные принципы формирования структур управления. Имеются в виду выведенные из практики руководящие правила, вы­полнение которых направляет деятельность специалистов при под­готовке соответствующих рекомендаций. К таким методам относят­ся построение структуры, исходя из системы целей, отделение стра­тегических и координационных функций от оперативного управле­ния.

Метод структуризации целей предусматривает выработку систем це­лей организации, включая их количественную и качественную формули­ровки, и последующий анализ структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разра­ботку формализованных математических, графических и других отобра­жений распределения полномочий и ответственности. К основным типам организационных моделей относятся:

• математические модели иерархических структур, описывающие орга­низационные связи и отношения в виде математических уравнений и неравенств, или с помощью машинных имитационных языков (на­пример, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустриальной» динамики);

• графоаналитические модели организационных систем, представляю­щие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства. Например, «метасхематичные» описания ма­териальных, информационных и денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; табли­цы коэффициентов связей между функциями производства и управ­ления;

• натурные модели структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты, управленческие игры;

• математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, работающих в аналогичных условиях. На­пример, регрессионные модели зависимости численности работни­ков от производственно-технологических характеристик организа­ции; зависимости показателей специализации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других ха­рактеристик.

Процесс проектирования структуры организации основывается на совместном использовании перечисленных методов. На стадиях компо­зиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структури­зации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и ана­лиз прототипов организации. Более формализованные методы исполь­зуются для углубленной проработки организационных форм и меха­низмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектиро­вания структур новых организаций важнее формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих — методы ди­агностических обследований и экспертного изучения организационной системы.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы за­висит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответ­ствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

Проект реструктуризации организации. Приведена возможная структура проекта реструктуризации организации, отвечающая изложен­ным требованиям к проектам рассматриваемого типа:

1. Принятая методология, исходные нормативы.

2. Анализ состояния организации, в том числе:

а) организационно-управленческие факторы;

б) финансово-экономические факторы.

3. Концепция реструктуризации.

4. Проект изменения структуры.

5. Проект изменения мощности/численности производствен­ных/управленческих единиц.

6. Проект изменения функций управления.

7. Проект(ы) развития реорганизуемых элементов организации.

8. Расчет затрат на реализацию проекта.

9. Календарный график реализации проекта.

10. Расчет эффективности проекта.

11. Оценка рисков (заказчика проекта).

12. Формы авторского надзора разработчика.

Совокупность перечисленных документов вместе с пояснительной запиской составляет проект структуры.