Оценка функций

По организации в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-6 является предпосылкой к проведению оптимизации структуры организации.

3. На основе внешней оценки. Руководством организации может быть приглашен консультант для решения задачи определения целесообразно­сти оптимизации. В зависимости от размеров организации работа может занять до 2-х недель. При этом оценке подвергаются внешние и внутрен­ние взаимодействия организации, используются данные об эффективно­сти организаций из других отраслей.

В любом случае до проведения оптимизации структуры организации должны быть определены цели и стратегии.

Эффективность организации в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая «идеальная» схема организации сама по себе не гаран­тирует качество логистического обслуживания потребителей. Отдельные функции могут выполняться персоналом с разным уровнем качества, и то­гда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае определяется, какие функции и как должны выполняться для повышения эффективности организации, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная структура корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами улучшения организационной структуры являются оптимиза­ция информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала организации.

В общем случае, работа по оптимизации структуры организации включает следующие этапы:

1) формулирование задач. Проверка на соответствие целям и страте­гиям организации;

2) предварительная диагностика. Формулирование гипотез;

3) глубокая диагностика. Разработка новых схем и методов;

4) внедрение. Проверка новых технологий в работе и последующая корректировка.

Сначала рассматривается организация в целом, его взаимодействие с потребителями, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. При этом некоторые функциональные области логистики организации могут не затрагиваться оптимизацией, так как их влияние на общую эффективность может быть несущественным. Например, неопти­мальным образом может быть организована транспортная служба орга­низации: слишком большой парк транспортных средств, слишком частые ремонты, нерациональная загрузка персонала. Если. при этом взаимодей­ствие организации с рынком эффективно, транспортная служба выполня­ет поставленные задачи с удовлетворительным качеством и приемлемы­ми затратами — ее оптимизация не производится, себестоимость опти­мизации может быть выше получаемого эффекта.

Выполнение каждой логистической функции в организации может быть осуществлено несколькими способами. В процессе исследования оп­ределяется, способ какой надо использовать с учетом существующих тра­диций организации, расстановки, квалификации и мотивации персонала, а также взаимосвязи технологий. Некоторые допустимые и эффективные по отдельности технологии вместе не могут быть использованы, так как в ка­кой-то части они могут противоречить друг другу; некоторые функции не может выполнять существующий персонал; какие-то ограничения для вы­бора накладывает точка зрения руководителя организации.

Все существенные факторы рассматриваются в комплексе. В качестве проекта оптимизации руководителю организации предоставляется не ме­нее двух вариантов схемы оптимизации с описанием их преимуществ и недостатков, прогнозом возможности внедрения, списком необходимых первоочередных действий.

Согласование отдельных элементов и кадровых вопросов с руководи­телем организации осуществляется постоянно в процессе диагностики. Представляемые варианты оптимизационной схемы уже в какой-то сте­пени согласованы, но частично имеют и необходимые функции, для вы­полнения которых отсутствуют достаточные предпосылки и ресурсы. У руководителя организации на данном этапе возникает соблазн совмес­тить преимущества нескольких предложенных вариантов, создать свой, синтетический. Обычно это невозможно. Но обсуждение проекта в дан­ном ключе всегда полезно, так как проект отражает далеко не все воз­можные варианты построения, и в него могут быть внесены изменения. не снижающие качество. В то же время участие руководителя организа­ции в разработке окончательного варианта повышает его мотивацию к выполнению рекомендаций.

Объем отчета регламентируется содержанием задач. Проработка функций производится, как правило, до уровня описания функциональ­ных задач подразделений, и иногда— категорий работников подразде­лений, но не доводится до уровня должностных инструкций. Внедрение является динамичным процессом, и преждевременная разработка инст­рукций может его затормозить.

По принятому варианту составляется программа внедрения — описы­вается последовательность и сроки проведения мероприятий. В про­грамме внедрения детально прорабатывается начальный этап, который начинается в сложившихся условиях. Каждый последующий все более схематичен, так как меняющаяся ситуация будет вносить все большие коррективы.