Ситуационные факторы

На выбор параметров проектирования организации оказывают влия­ние различные обстоятельства или ситуационные факторы — продолжи­тельность существования и размер организации, технические системы производства (различные характеристики ее внешней среды, такие как стабильность и сложность), системы власти (например, в какой степени она контролируется внешними фигурами влияния). Рассмотрим основ­ные факторы.

Продолжительность жизни и размер организации.

1. Чем дольше существует организация, тем более формализованным становится ее поведение синдром «мы-все-это-уже-видели»). Со време­нем организации все более склонны к повторению осуществлявшихся в прошлом действий, а в результате становятся более предсказуемыми, а потому более поддающимися формализации.

2. Чем крупнее организация, тем более формализовано ее поведение. («Послушайте, мистер. Я слышал эту историю по крайней мере пять раз за сегодняшний день. Заполняйте форму так, как там сказано».)

3. Чем крупнее организация, тем более тщательно разработана ее структура, т.е. тем более специализированными являются ее рабочие места и организационные единицы, а также тем более развиты ее административные компоненты. По мере того как организации увеличива­ются в размерах, они получают возможность более точно специализи­ровать рабочие места. Крупная парикмахерская вполне может позво­лить включить в штат специалиста по детским прическам, а малень­кая — нет. А в результате такая организация широко внедряет специа­лизацию (или «дифференциацию») организационных единиц, что озна­чает необходимость более тесной координации их деятельности. А по­тому чем крупнее организация, тем более высокая иерархическая структура осуществления прямого контроля и более развитая техноструктура для координации через стандартизацию ей необходимы (аль­тернативой могут быть дополнительные усилия для координации через взаимную подгонку).

4. Чем крупнее организация, тем больше средний размер ее единиц, так как: 1) поведение организации становится более формализованным: 2) поскольку деятельность каждой из единиц становится все более одно­родной, менеджеры получают возможность контролировать деятель­ность большего числа подчиненных.

5. Структура отражает продолжительность существования отрасли, в которой действует организация. Отрасли, которые возникли еще до про­мышленной революции, благоприятствуют структурам одного рода, те, которые появились на свет в период строительства первых железных до­рог, — структурам другого рода. Причины появления структур различ­ного типа в разные периоды развития экономики очевидны. Удивительно другое — один раз возникшие структуры сохраняются на протяжении длительного времени.

Техническая система.

Техническая система относится к числу инструментов, используя ко­торые операционное ядро осуществляет предоставление логистических услуг. Ее следует отличать от «технологии», которая относится к базе знаний организации.

1. Чем интенсивнее регулятивная деятельность технической системы, т.е. чем в большей степени она контролирует работу операторов. — тем более формализованной является операционная деятельность и тем более бюрократичной является структура операционного ядра. Технические системы регулируют труд операторов, например, на линии массовой сборки продукции, который становится все более рутинным и предска­зуемым, что способствует его формализации и специализации, что в свою очередь создает дополнительные условия для роста бюрократии в операционном ядре.

2. Чем более сложными являются технические системы, тем более подготовленным и профессиональным должен быть вспомогательный персонал. Если организация использует сложное оборудование, ей тре­буются квалифицированные работники, способные создавать и обслужи­вать его. А затем она должна наделить сотрудников достаточными пол­номочиями для того, чтобы принимать необходимые решения относи­тельно этого оборудования и обеспечить средствами установления свя­зей для взаимной подгонки.

3. Автоматизация операционного ядра способствует трансформации бюрократической административной структуры в структуру органиче­скую. В ситуации преобладания неквалифицированного труда деятель­ность координируется на основе стандартизации, и в итоге бюрократиче­ская структура пронизывает собою организацию, в системе доминирует контролирующий менталитет. Но при переходе к автоматизации опера­ционного ядра изменяются и социальные отношения. Теперь мы имеем дело не с людьми, а с машинами, а потому идея контроля утрачивает ак­туальность (отсутствует необходимость надзора за машинами). Следова­тельно, исчезает потребность в менеджерах и аналитиках, контролиро­вавших деятельность операторов. На их место приходят специалисты-механики, которые заняты обслуживаем техники и осуществляют коор­динацию деятельности на основе взаимной подгонки. В итоге автомати­зация приводит к сокращению властной цепочки в пользу экспертных возможностей и уменьшению потребности в координации через стандар­тизацию.

Внешняя среда.

Внешняя среда включает в себя различные характеристики внешнего контекста организации, относящиеся к рынкам, политическому климату, экономическим условиям.

1. Чем более динамична внешняя среда организации, тем более орга­нична ее структура. В стабильной среде, в которой не происходит ника­ких существенных изменений, будущее состояние организации вполне предсказуемо, и при прочих равных условиях она в большей мере пола­гается на координацию на основе стандартизации. Но в том случае, если условия среды трансформируются динамично когда быстро изменяются потребности в тех или иных продуктах, текучесть рабочей силы велика, а политические условия не отличаются стабильностью, — организация не может полагаться на стандартизацию и вынуждена для сохранения гиб­кости обращаться к прямому контролю или взаимной подгонке, а потому должна поддерживать более органичный тип структуры. Так, например, армия, которая в мирное время является забюрократизированной струк­турой, в условиях высокодинамичной партизанской войны превращается во вполне органичную.

2. Чем более сложной является внешняя среда организации, тем более децентрализованной должна быть структура последней. Основанием для децентрализации структуры является большой объем информации, необ­ходимой для принятия решений, которой не может «обрабатываться» в одной, единственной «голове». А потому в тех случаях, когда деятель­ность организации строится на основе сложного комплекса знаний, воз­никает потребность в децентрализации процесса принятия решений. И простая, и сложная внешние среды могут быть как стабильными, так и динамичными (производитель женского платья работает в простой среде, но кто же может сказать, что будет модно в следующем сезоне или через год; в то же время хирург, занимающийся операциями на открытом сердце, сталкивается с куда более сложной ситуацией, но тем не менее знает, что он будет делать).

3. Чем более диверсифицированы рынки, на которых оперирует орга­низация, тем больше резонов для того, чтобы осуществлять группировку на основе рынка, что будет способствовать использованию эффекта масштаба производства. Если организация в состоянии выделить опреде­ленные рынки — по географическому признаку, на основе общего кли­ента, но прежде всего на основе характера товаров или услуг, — она в большей степени будет склонна осуществлять внутреннее структуриро­вание организационных единиц высокого уровня именно на этом осно­вании. Таким единицам, как правило, предоставляются широкие полно­мочия в управлении собственной деятельностью (что называется «огра­ниченной вертикальной децентрализацией»). Проще говоря, диверсифи­кация рынка влечет за собой структурное дробление организации, когда каждая единица обладает всей полнотой власти на своем рынке. Но такая ситуация предполагает наличие значительного эффекта масштаба произ­водства: если операционное ядро не может быть разделено (например, в случае производства алюминия) или же какие-либо важные функции должны координироваться централизованным образом (при оптовых за­купках для розничной продажи), полноценное разделение единиц внутри организации невозможно.

4. Исключительно враждебная внешняя среда заставляет организа­цию централизовать структуру, по крайней мере временно, иными словами, перейти к наиболее строгим механизмам координации — прямому надзору. В этом случае один руководитель имеет возмож­ность быстро и жестко координировать действия организации (хотя бы на определенное время) в ответ на исходящую из внешней среды угрозу.

Власть.

1. Чем сильнее внешний контроль над организацией, тем более цен­трализованной и формализованной оказывается ее структура. В ней проявляется тенденция к централизации власти на стратегическом ас­пекте пирамиды и формализации собственного поведения. Причина со­стоит в том, что двумя наиболее эффективными способами контроля над организацией извне являются возложение на ее руководство всей полноты ответственности за предпринимаемые действия или же зада­ние четких и ясных стандартов ее деятельности. Более того, наличие внешнего контроля заставляет организацию проявлять особую осто­рожность.

2. Разделение внешней коалиции влечет за собой появление внутрен­ней политической коалиции в организации, и наоборот. В самом деле, конфликт в одной коалиции влечет за собой разрыв в другой, подобно тому как одна группа фигур влияния стремится заручиться поддержкой других групп.

3. Ориентация на моду способствует становлению структур-одно­дневок (и соответствующей культуры), иногда даже в тех случаях, когда такого рода процессы не соответствуют ситуации. В идеальной ситуации параметры структуры выбираются в соответствии со сроком существо­вания организации, ее размером, техническими системами и средой. Од­нако на деле существенную роль играют и соображения «моды», когда организации ориентируются на наиболее популярные в настоящее время параметры проектирования, даже если они не соответствуют их потреб­ностям. В Нью-Йорке функционируют консалтинговые фирмы «высокой структуры», которые зачастую на поверку просто бойко распродают модные структурные новинки.