Союзы компаний.

Несмотря на то что многие компании стремятся к созданию союзов, большинство менеджеров утверждает, что их организации не имеют яс­ной политики или линии поведения, направленной на формирование и оценку результатов деятельности такого объединения. Известны 6 клю­чевых факторов, определяющих успех союзов: широкий охват логисти­ческого канала, взаимная совместимость избранных партнеров, интен­сивность обмена данными, четкое распределение ролей, основопола­гающие правила функционирования союза, условия расторжения согла­шения (выхода из объединения).

Рассмотрим также причины, чаще всего приводящие к неудаче сою­зов: нечеткость целей; недостаток взаимного доверия; низкий уровень сервисных обязательств партнеров; психологическая несовместимость; неадекватность операционной платформы; неадекватные системы оценки результатов. Разработаны общие рекомендации, касающиеся подготови­тельных шагов к созданию союзов, собственно образования союзов и поддержания жизнеспособности союзов.

Подготовка к созданию союза. Инициатором объединения в форме союзов, как правило, выступает партнер, представляющий во взаимоот­ношениях сторону потребителя. Так было во всех случаях взаимодейст­вий «производитель-поставщик материалов» и «производитель-постав­щик услуг». Многие поставщики сырья и материалов пытались объеди­ниться с другими клиентами-производителями, но безуспешно. Тогда в противовес объединениям в пределах своей клиентской базы поставщики материалов стали предлагать союз собственным поставщикам материа­лов, для которых они сами были потребителями.

Одно из объяснений этой тенденции в инициировании союзов кроется в силе покупательной способности. В отношениях между покупателем и продавцом продавец часто вносит разумные изменения в свою практику по требованию клиента, чтобы облегчить обмен товарами между органи­зациями. К тому же благодаря усилиям высшего руководства организа­ций-производителей идеология объединения уже прочно укоренилась в сознании их работников, которые поначалу привлекали поставщиков к созданию союзов. Когда предприятие-продавец обращается к потенци­альному клиенту с предложением об объединении, его предложение не обладает таким весом и влиянием, как предложение, выдвинутое пред­приятием-покупателем .

Среди производственно-торговых объединений могут встречаться не­которые исключения от указанной тенденции. Хотя инициаторами всех изученных союзов на этом уровне канала распределения официально считаются торговые организации, в ряде случаев оказалось, что на деле инициатива исходила от производителей. Другими словами, именно про­изводители сеяли зерна концептуальной жизнеспособности союза. Когда же руководители торговых компаний проявляли готовность к объедине­нию, начиналось подробное обсуждение имеющихся возможностей.

Другим важным шагом в подготовке к образованию союза является проведение компанией-инициатором углубленной оценки своей собст­венной работы, политики и деловой культуры. Компания-инициатор должна «взвесить», способна и готова ли она провести необходимые внутренние преобразования для успешного создания и поддержки союза. Например, при объединении производителя с поставщиком материалов производитель должен проверить, есть ли возможность пересмотреть це­ны на комплектующие. Покупателям необходим метод включения неяв­ных выгод от объединения в расчеты конкурентоспособности разных ва­риантов. Ключевое значение для покупателей имеет оценка общей ры­ночной стоимости, а не только рыночной цены.

Еще одним важным объектом внутреннего анализа является реальная возможность укрепить отношения с ключевыми партнерами по союзу настолько, чтобы наладить управление ими. Например, руководители производственных компаний должны адекватно оценить уровень опера­ционной и стратегической интеграции с поставщиками, которого они в состоянии добиться. Интеграция, от которой зависит реализация конку­рентного преимущества, предусмотренного проектом объединения — будь то рост производительности или ускорение реакции на запросы по­требителей, — достижима только при условии широкого и беспрепятст­венного обмена данными. В этом аспекте анализируются такие вопросы, как технологические возможности информационной системы, качество сбора данных, анализа, оценки результатов деятельности и профессио­нальной подготовки работников.

Оценка способности к интеграции необходима и в том случае, если союз объединяет несколько заводов, складов и магазинов, которые функционируют в разных условиях, с разной мощностью и в разной кон­курентной среде. Это особенно важно для торговых компаний, имеющих широко разбросанные сети распределительных центров и магазинов. В этой ситуации ключевым вопросом является способность сотрудников внутренних подразделений использовать общие методы работы и со­вместимые информационные системы. Гибкая адаптация к специфиче­ским требованиям отдельных рынков имеет большое значение для дол­госрочной жизнеспособности союза.

Создание союза. Ключ к созданию успешного союза кроется в пра­вильном выборе партнера. Партнеры должны быть совместимы по внут­ренней культуре, стратегическим взглядам и пониманию методов опера­ционного обеспечения. Стратегические планы и концепции должны быть совместимы, чтобы ключевые сферы компетентности и сильные стороны партнеров дополняли друг друга.

Например, производители стремятся к объединению с поставщиками логистических услуг для улучшения операций складирования и транс­портировки и/или для расширения возможностей консолидации грузов, обеспечивающих им стратегическое конкурентное преимущество на рынке. Даже если поставщики логистических услуг занимают лидирую­щие позиции в своей деятельности, производители, как правило, все рав­но обладают более развитыми в концептуальном и практическом смысле системой контроля над качеством логистического обслуживания, стан­дартами оценки результатов и опытом бизнеса. Взаимная привлекатель­ность партнеров в известной мере зависит от способности и готовности поставщиков услуг применять творческие, передовые методы для разре­шения проблем производителей, а также от их желания перенимать бога­тый опыт производителей в управлении качеством и оценке результатов деятельности. В этом смысле путем объединения идеологий бизнеса партнеры поддерживают и взаимно дополняют друг друга особенно в том, что касается выработки единого стратегического подхода к систем­ному улучшению логистического процесса.

Для быстрого достижения заметных результатов деятельность союза начинается постепенно, с решения относительно небольших задач. Важ­но, чтобы первые успехи проявились наглядно, тогда у партнеров воз­никнет интерес к укреплению ключевых взаимодействий и уверенность в пользе сотрудничества. Для союзов, объединяющих производителей с поставщиками материалов, начинать с малого означает, что они не сразу идут на крупные инвестиции в информационные технологии. Традици­онные системы коммуникаций работают успешно и вполне позволяют поддерживать ключевые связи. Главное — создать союз в его простей­шем виде, а когда он начнет приносить отдачу, постепенно отлаживать его путем внедрения более изощренных технологий.

Поддержка жизнеспособности союза. Жизнеспособность союза за­висит от трех ключевых факторов: выработки совместных стратегических и оперативных целей, взаимной оценки результатов и наличия формального или неформального механизма обратной связи.

Стратегические и оперативные цели определяются сообща при обра­зовании союза. Для успешного долгосрочного развития такие цели сле­дует часто пересматривать, обновлять и дополнять. Например, если про­изводитель разрабатывает новый продукт, то перед партнерами ставятся соответствующие общие задачи, особенно в связи с завоеванием позиций на рынке. Формулировка такой задачи должна отчетливо обозначить ве­дущую роль партнеров в продвижении нового продукта на рынок и обес­печении ему благожелательного приема у потребителей.

Общие цели выражаются в конкретных показателях, поддающихся непрерывному контролю и оценке. Используемые показатели и перио­дичность их измерения также согласовываются между партнерами. Оценки должны быть двусторонними, т.е. отражать обоюдные усилия. Довольно часто оценки взаимодействия между производителем и по­ставщиками опираются на показатели, характеризующие главным обра­зом работу поставщиков, такие как своевременность поставок и качест­во. В одном из исследований предложен обобщенный показатель резуль­тативности союзов— совокупный запас системы. Производители осоз­нают, что сокращение запасов важно для всех партнеров. Раньше произ­водители уменьшали объем своих запасов, «выталкивая» их обратно по­ставщикам материалов. Показатель совокупного запаса системы отража­ет интересы всех партнеров и тем самым обеспечивает реальное сокра­щение запасов, выгодное всем сторонам.

Обратная связь, необходимая для обмена информацией о результатах логистической деятельности, может осуществляться формальными и не­формальными методами. Ежегодные обзоры и отчеты дают формальные оценки деятельности союзов. Такие обзоры посвящаются главным обра­зом анализу и обновлению стратегических целей.

Ежеквартальные или ежемесячные обзоры носят не столь формаль­ный характер, как ежегодные, и их подготовкой занимаются высшие ру­ководители компаний-партнеров. В них внимание уделяется отслежива­нию и пересмотру как стратегических целей, так и оперативных показа­телей. Такие обзоры позволяют своевременно вносить изменения в опе­ративную деятельность, если это требуется для достижения стратегиче­ских целей, и вообще создают условия для непрерывного улучшения.

Еженедельные или ежедневные обзоры практикуются во всех союзах на неформальной основе. Эти обзоры диктуются потребностью поддер­жания ключевых связей и служат средством решения проблем и опреде­ления потенциальных возможностей улучшения. Они играют важную роль в преодолении и избежании конфликтов и позволяют наладить тес­ные деловые отношения на основе ключевых взаимодействий. Хотя этот процесс носит, как правило, неформальный характер, механизм разреше­ния проблем зачастую разрабатывается весьма детально. Например, в ря­де союзов между производителями и поставщиками, предприятия кото­рых расположены в разных местах, партнеры имели специальные списки персональных контактов между каждым заводом и сервисным центром или складом.