2. Розкрити особливості використання факторі–демотиваторів.

Фактори – демотиватори, це ті фактори,що впливають на мотивацію персоналу, в основному негативно, і спричинює їхню незацікавленість у роботі та швидку плинність кадрів у організації. У деяких випадах правильно використаний фактор – демотиватор може навпаки допомогти працівнику розкритися.

До факторів демотиваторів відносять

Дискомфортна середа існування в корпорації

Після початку роботи співробітник виявляє, що навчання - формальне, перспектив для зростання - ніяких, колектив являє собою закриті групки співробітників, куди новачків не пускають. Результат - внутрішньої мотивації більше немає.

Недооцінка навичок співробітника, які він сам цінує

Необачне ігнорування таких навичок з часом загрожує серйозною демотивацією, особливо якщо на полицю потрапляють навички, якими сам співробітник дорожить.

Ігнорування ідей і ініціативи

Приступаючи до нової роботи, співробітники звичайно "фонтанують" новими ідеями - від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів в офісі. Найчастіше від цих ідей просто відмахуються: частково від недовіри до новачків, частково від небажання розлучитися зі звичною робочою рутиною, навіть якщо вона не ефективна.

Відсутність почуття причетності до компанії

Даний демотиватор, найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компанії вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно через гроші. Почуття причетності до загальної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії.

Відсутність відчуття результату, немає особистого та професійного росту

У ситуації, коли сама специфіка роботи не дає можливості розвиватися і досягати результатів, рутинна одноманітна діяльність через певний час нейтралізує внутрішню мотивацію більшості працівників, навіть тих, які не люблять розмаїття. День змінюється іншим, а зміст роботи залишається таким же, як рік, два, три тому. Аналізуючи проведені з компанією роки, співробітник розуміє, що крім справно виплачуваної зарплати, він не отримав нічого.

Відсутність з боку керівництва визнання досягнень і результатів співробітника

Відсутність змін у статусі співробітника

Структурні обмеження є найбільш поширеною причиною уповільнення і зупинки кар'єрного росту, точніше сказати, зміни статусу працівника в організації, що дає повноваження, влада, можливість вирішувати нові завдання і рости.

3. Визначте розпорядження керівника як форму управлінської дії.

До основних форм управлінського впливу відносять:

* Наказ;* Розпорядження;* Зазначення;* Інструктаж;* Рекомендацію;* Заклик;* Бесіду.

Розпорядження — це документ, який видається посадовими особами, установами, підприємствами в межах їх компетенції й має обов’язкову юридичну силу щодо працівників та підлеглих установ, яким адресовано розпорядження

До розпоряджень відносять такі, що:

а) спонукає

* Підкреслення ділових переваг («Вам доручається дуже важливе завдання, яке вимагає напруження сил. Але ви саме той, хто не боїться труднощів»);* Нагадування про довіру, чиниться виконавцю;* Підкреслення ініціативи та старанності, що спостерігається саме в даної людини;* Навіювання підлеглому, що він може зробити більше, ніж сам він про це думає;* Роз'яснення значущості його роботи для розвитку професійних якостей;* Запрошення до співпраці;

б) переконує, що застосовується, як правило, при виникненні у підлеглих психологічних бар'єрів (при незгоді, сумніві, недовіру, розгубленості, незадоволення):* Опора на безперечні факти і апеляція до особистого досвіду підлеглого, до практики спільної діяльності;* Вживання прикладів за аналогією або за контрастом* Підкреслення здібностей підлеглого («Ми з вами знайшли два вірних шляху, і по суті справи, говоримо про одне й те ж»);* Звернення з проханням, коли доручається робота не входить в обов'язки підлеглого чи лежить за межами тимчасових нормативів;

в) примушує

* Відкрите попередження;* Категорична вимога (наказ), мотивоване конкретною ситуацією. При цьому важливо уникнути вживання формулювань, які принижують особисту гідність підлеглих.Пряме управлінський вплив реалізується через ряд взаємопов'язаних функцій.

Функції

Інформаційна функція здійснюється шляхом надання у розпорядження підлеглих достатнього обсягу відомостей і даних для успішного виконання прийнятого рішення. При здійсненні цієї функції важливо домогтися, щоб підлеглі не тільки розуміли мети розпорядження, але щоб у їхній свідомості склався образ майбутньої діяльності.

Мотиваційна функція передбачає використання системи методів для активізації особистих можливостей підлеглих до ефективних дій. Важливо поцікавитися, чим у даний момент планував займатися підлеглий, яка його завантаження. Це дозволяє, по-перше, ефективніше використовувати можливості підлеглого, а по-друге, створює у виконавця враження ретельного обліку важливості та терміновості виконуваних робіт.

Функція матеріального забезпечення надає виконавцям необхідні засоби і умови.

Контрольно-оцінна функція передбачає співвідношення результатів дій підлеглих з вихідним задумом керівника. На основі цієї інформації начальник вносить відповідні корективи у свою діяльність.

До основних форм вербальної оцінки підлеглого відносять:

* Заохочення;* Похвалу;* Схвалення;* Критику. Важливо обрати таку її форму, яка спонукала б його до зміни ставлення до завдання.

Можливі такі варіанти критики:

* Докір («А ми на вас так розраховували!");* Надія («Сподіваюся, наступного разу вас чекає успіх!");

* Аналогія («У моїй практиці була подібна помилка»);* Похвала («Робота виконана добре, але тільки не для цього випадку»);* Заклопотаність («Особливу занепокоєність викликає стан справ у ...»);

* Співпереживання («На жаль, змушений відзначити неякісну роботу»);* Здивування («На жаль, не чекав від вас цього»);* Пом'якшення («Напевно, в тому, що сталося, винні не тільки ви»);* Побоювання («Дуже шкода, але я впевнений, що подібне може повторитися знову»);* Натяк («Я знав однієї людини, яка вчинив так само, але кар'єра в нього чомусь не пішла»);* Покарання.

Найважливішою формою управлінського впливу керівника є віддача наказів (розпоряджень). Найчастіше керівникам не вистачає почуття впевненості. Вони чітко уявляють, що необхідно робити, однак їм не вистачає здібностей і навичок домогтися якісного виконання всіх своїх розпоряджень. Це викликає у них постійне відчуття невідповідності своєму місцю.

Зазвичай розрізняють наступні варіанти віддачі наказів і розпоряджень:

1. «Туманний наказ». Він характеризується неясністю, неконкретність, розмитістю вимог і, як правило, майже не має шансів привести до позитивних результатів.

2. «Наказ-домовленість». Керівник волає до логіки, почуттю особистої зацікавленості або лояльності підлеглого. Цей метод може бути ефективний, якщо він вдало застосований і підлеглий розуміє, чому йому необхідно змінити свою поведінку, виконати щось. Однак він тільки тоді корисний, коли підлеглий розділяє переконання і цінності керівника та організації в цілому.

3. «Наказ-загроза». Цей метод заснований на тому припущенні, що страх іноді є достатньою мотивом і короткий час ефективний. Однак почуття образи може посилитися і позначитися на самопочутті як керівника, так і підлеглого, може призвести до конфліктів. Він ефективний лише в екстремальних ситуаціях, що вимагають швидких дій.

4. «Наказ-прохання». Керівник намагається апелювати до кращих почуттів підлеглого і забезпечити себе співчуття. Цей метод обгрунтований і ефективний за умови, що між керівником і підлеглим існує особлива довірливість відносин.

5. «Наказ-підкуп». Керівник може надати своєму підлеглому будь-які переваги, якщо він певним чином змінить свою поведінку, свої дії або буде виконувати що-небудь. У деяких ситуаціях підкуп як метод діє, однак його застосування таїть в собі небажані наслідки для керівника. Цей метод розділяє і протиставляє підлеглих, змушує їх надалі чекати ще більших поступок.

6. «Наказ - категорична вимога». Керівник використовує правила і вимоги звичайної субординації, щоб змусити підлеглого виконати певне завдання. Він у категоричній і лаконічній формі віддає розпорядження, не терпить заперечень ним, ні двозначностей. Цей підхід не надто оригінальний, але його перевагами є простота, чіткість, відсутність безлічі тлумачень.

Який-небудь з варіантів віддачі розпоряджень і наказів ефективний лише в конкретній ситуації, при вирішенні конкретних завдань і щодо конкретного підлеглого.

ВАРІАНТ № 23

1. Дiяльнiсть керівника навчального закладу по формуванню сприятливого психологiчного клiмату в колективі. Формування сприятливого СПК у педагогічному колективі є одним із головних завдань навчального закладу. Це пояснюється його впливом як на професійну діяльність педагогів, так і ефективність навчально-виховного процесу в цілому.

СПК педагогічного колективу навчального закладу як складна інтегрована характеристика колективу емпірично виявляється в домінуючому відносно стійкому груповому настрої, що є результатом відображення педагогічними працівниками міжособистісних і ділових взаємин у колективі, які опосередковані цілями та змістом спільної професійно-педагогічної діяльності в специфічних умовах освітнього закладу.

Структуру СПК педагогічного колективу можна представити у взаємозв’язку та взаємозумовленості емоційного (міра задоволеності працівником членством у колективі, прийняття переважаючого стилю керівництва), когнітивного (міра усвідомленості цілей і завдань спільної педагогічної діяльності) і поведінкового (спосіб професійної самореалізації в педагогічному колективі) компонентів.

СПК у педагогічному колективі навчального закладу детермінується низкою соціальних, соціально-психологічних, особистісних і педагогічних чинників.

Особливе значення має фактор особистісної орієнтованості всього різнобарв’я педагогічної діяльності та організаційно-методичної роботи: реалізація демократичних принципів управління й професійного спілкування, гуманізація взаємин по “горизонталі” та “вертикалі”, врахування інтересів і потреб всього колективу та окремих його членів, підвищення психологічної культури співробітників, створення творчої атмосфери та уникнення жорсткої регламентації діяльності педагогічних працівників, запобігання психотравмуючим конфліктним ситуаціям і надання психологічної допомоги та підтримки членам “педагогічної команди”.

Щоб підвищити рівень задоволеності людей результатами праці, керівнику школи варто дотримуватись таких правил:

при доборі кадрів намагатися приймати на роботу фахівців, які люблять свою справу і мають потенційні можливості для вдосконалення майстерності;

за наявності умов максимально враховувати побажання співробітників щодо виконання конкретних обов’язків;

справедливо оцінювати діяльність співробітників з визначення усіх позитивних якостей праці і ставлення до неї;

вживати заходів щодо визначення методичних труднощів вчителів та максимально враховувати необхідність їх подолання у різноманітних формах роботи з підвищення кваліфікації;

звертати особливу увагу на період трудової адаптації випускників вузів (особливо університетів, де професійна педагогічна підготовка не є такою об’ємною);

налагодити у масштабах своїх повноважень професійну орієнтацію та підбір людей для навчання з педагогічних професій.

Шляхами формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі школи є:

-вивчення соціально-психологічного клімату в колективі (діагностування);

-удосконалення добору, розташування, виховання кадрів, комплектування колективу з урахуванням соціально-психологічної, психологічної сумісності людей;

- удосконалення організації праці на основі принципів НОП;

-постановка перед колективом цікавої, корисної для суспільства та членів колективу мети, - досягнення якої потребує напруженої творчої праці;

- гнучке регулювання взаємин у колективі, усунення суперечностей між діловими та особистими стосунками в системі міжособистісних взаємин;

=удосконалення матеріальної бази установи та умов праці і життя членів колективу;

= удосконалення стилю керівництва з урахуванням особливостей колективу та вимог суспільства до установ освіти; удосконалення організаційних форм управління.