Как сделать полезными прогнозы деловой активности

Прогнозы полезны для планирования и осуществления деловых операций только в том случае, если компоненты прогнозирования тщательно продуманы, а ограничения, содержащиеся в прогнозе, откровенно названы.

Спросите себя, для чего нужен прогноз, какие решения будут на нем основаны. Этим определена требуемая точность прогноза. Некоторые решения принимать опасно, даже если возможная погрешность прогноза – менее 10%. Другие решения можно принимать безбоязненно даже при значительно более высокой допустимой ошибке.

Определите изменения, которые должны произойти, чтобы прогноз оказался достоверным. Затем с осмотрительностью оцените вероятность соответствующих событий.

Определите, насколько ценен опыт прошлого в составлении прогноза. Не настолько ли быстры изменения, что основанный на опыте прогноз будет бесполезным? Насколько просто или недорого можно будет получить надежную информацию об опыте прошлого?

Последовательное принятие решений предполагает частичное решение проблемы и получения таким образом дополнительной инфор­мации, позволяющей продвинуться к более глубокому решению. Например, в качестве эксперимента новое изделие или услуга реализует­ся в небольшом городке или в небольших объемах, а в случае успе­ха разворачивается крупносерийное производство. Оно может озна­чать также принятие вначале гибкого решения в ожидании более точ­ной информации, а позже - более развернутого решения.

Система раннего упреждения предполагает установление ключе­вого случая и, если возможно, его прецедентов, а затем слежение за случаями обоих типов. Например, если предприятие занимается изданием учебников и производством учебного оборудования для выс­шей и средней школы, то ключевым фактором изменений является из­менение политики Государственного Комитета по образованию, решение о котором принимается на одном из заседаний. Поэтому предприя­тие следит за всеми заседаниями в госкомитете.

Ситуационный план – изобретение. Процесс ситуационного планирования протекает следующим образом.

1. Устанавливаются ключевые факторы окружающей среды, влияю­щие на результаты деятельности. В качестве критериев для отбора используются как масштабы возможного воздействия на производство, так и вероятность возникновения.

2. Составляется нормативный план, который исходит из наиболее вероятного допущения. Он становится главным компонентом всеобъемлющего плана.

3. Для каждого продукта (вида деятельности) отбирается нес­колько ключевых допущений, иных, чем наиболее вероятная ситуация, и для каждого из них составляется автономный план, который не вхо­дит во всеобъемлющий. В качестве допущения могут быть приняты не только наихудший вариант, но и разные случайности. Ситуационный план не разрабатывается в деталях, он предписывает, что должен делать каждый в той или иной ситуации и каких последствий следует ожидать в результате.

4. Определяется ситуация перехода к данному плану и четко устанавливается точка переключения.

Ситуационное планирование дает несколько преимуществ. Пред­приятие получает возможность быстро действовать в неблагоприят­ной ситуации и подготовиться к неожиданностям. Эти действия эффек­тивней, поскольку они спланированы в условиях, когда времени было достаточно. Возрастает полезность планирования и снижается недо­верие к нему. Сложность планирования повышается незначительно, поскольку ситуационный план не включается во всеобъемлющий.

Принципы управления Х.Файоля, создателя процессного подхода в управлении

1. Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же условиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилие.

2. Полномочия и ответственность: Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Эта проблема определения меры, которая обеспечит нужды возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь – это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, и вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место для всего и всё на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз – это сила. А она является результатом гармонии персонала.