Принятие решений

Второй составляющей связующего процесса, как уже отмечалось ранее, является принятие решений. По сути, решение – это выбор правильной, на взгляд руководителя, возможности действий из нескольких альтернативных.

Принять решение – значит осуществить выбор того, что и как планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Для облегчения столь нелегкого дела надо, прежде всего, выделить основные группы задач, решение которых требует своей специфики, и на этой основе провести классификацию решений.

Четкая классификация решений позволяет не только внести упорядоченность в существующее множество решений, но и обнаружить тенденции, характеризующие развитие всего комплекса решений и от­дельных их разновидностей.

Все решения, принимаемые на предприятии, можно подразделить на три группы: социальные, производственно-экономичес­кие и организационно-управленческие.

Социальные решения - это та группа, которая вклю­чает решения, касающиеся мероприятий по повышению профессионально­го и общеобразовательного уровня работников, улучшению их куль­турного обслуживания и форм активного отдыха, улучшению жилищных условий и охраны здоровья, расширению участия их в управлении про­изводством и развитию творческих способностей.

Во вторую группу включаются, прежде всего, решения в области планирования: разработка проектов перспективных и годовых планов по всем видам производственной деятельности предприятия, установ­ление количественных и качественных показателей планов для цехов, служб и других подразделений предприятия, решения о приеме заказов на производство работ, оказание услуг сверх плана.

И, наконец, к группе организационно-управленческих относятся решения по управлению предприятием и решения о нап­равлениях дальнейшего совершенствования систем управления предпри­ятием.

Таким образом, в зависимости от реальной сложности вопроса, от конкретного его содержания процесс принятия решения всегда имеет свою специфику. Однако практика принятия решений выработала определенную общую про­цедуру. Обычно выделяются следующие этапы процесса принятия ре­шения,

На нулевом этапе (ситуация перед обнаружением проблемы) за­дача состоит в изучении управляемого объекта, системы управления им, в упорядочении знаний об окружающей его среде. Важную роль играет в этом процессе взаимодействие руководителя с научно-тех­ническим персоналом, профсоюзной организацией.

Информация, получаемая на нулевом этапе, служит основой для выполнения первого этапа - обнаружения проблемной ситуации. Проблема выявляется в результате сравнения информации о прогноз­ном и фактическом состоянии объекта, иногда проблема ставится и вышестоящей организацией. Цель данного этапа – определить, су­ществует ли реальная проблема и следует ли её решать. Возможны два случая: первый - это когда существующая проблема ещё "не соз­рела" (здесь уместно подождать развития событий) и второй, ког­да целесообразно для предотвращения обострения проблемы опередить события.

Второй этап принятия решения предполагает четкое формулиро­вание решений проблемы, ибо от этого в большой степени зависит успех её решения. После того, как проблема сформулирована, прово­дится подробный анализ возможностей её решения и определяется иерархия целей. Цель определяется как компромисс между потребнос­тями и возможностями. Предварительное установление иерархии целей проводится для того, чтобы сориентировать весь процесс разработ­ки альтернативных вариантов. Когда цели определены, то приходит время формулирования критериев, с помощью которых будет измеряться степень достижения этих целей.

На третьем этапе оцениваются объем и уровень имеющихся знаний. Необходимо выяснить, приемлемы или нет ис­пользовавшиеся ранее модели и методы поиска решений. Если нет – то разрабатываются новые. Составляется график решения проблемы. Для большей эффективности принимаемых решений формируется нес­колько вариантов. Только при наличии альтернативных вариантов и сравнении их между собой можно говорить о поиске оптимального ва­рианта решения.

На следующем, четвертом, этапе происходит уточнение критериев отбора лучшего варианта решения, а сам отбор этого варианта – пятый этап.

На шестом этапе разрабатывается план реализации принятого решения.

На седьмом этапе проводится работа по согласованию проекта решения с субъектами, заинтересованными в решении проблемы. Согла­совывается не только проект решения, но и программа действий по его реализации.

Суть восьмого этапа состоит в принятии решения, уже согласо­ванного с субъектами, и четкой программы его реализации.

В дальнейшем методы реализации решения в силу дополнительных конкретных обстоятельств могут дорабатываться, составляются более уточненные программы и рабочие планы.

На практике нередко возникают ситуации, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, т.е. решение принимается в условиях неопределенности.

Существует несколько методов принятия решений в условиях неопределенности. В зависимости от степени неопределенности, при­меняются следующие методы: совершенствование сбора информации и методов прогнозирования, уровневое прогнозирование, или прог­нозирование по трем точкам, последовательное принятие решений, система раннего упреждения, ситуационные планы.

Наиболее прямой путь уменьшения неопределенности – расширение информации. Это улучшает качество прогнозов и позволяет рас­ставить приоритеты будущих событий. Долгосрочное планирование само является средством повышения информированности.

Уровневое прогнозирование - это предсказание уровней объема продаж и прибыли обычно по трем точкам: максимальный, вероятный, минимальный, Уровневое прогнозирование обладает следующими достоинствами. Во-первых, оно помогает увеличить число стратеги­ческих альтернатив. Например, предприятие может подготовиться к пессимистическим допущениям. Во-вторых, плановик может представить себе реальное наполнение ожидаемых значений показателей и избежать составления плана, основанного на слишком пессимистичных или оптимистичных допущениях. В-третьих, заранее выявляются факторы, ведущие к минимальным показателям, поэтому становится возможным разработать систему раннего упреждения или ситуационные планы, чтобы предотвратить снижение показателей ниже ожидаемого среднего уровня.