Глава 14. Основы управления фирмой

Вооруженные анализом поведения производителя на рынке, проведенным в предыдущей главе, мы теперь можем приступить к ознакомлению с основами управления фирмой.

В этой главе мы:

• даем характеристику четырех основных взаимосвязанных управленческих функций: планирования, организации взаимодействия, мотивации и контроля;

• приводим описание механизмов, связывающих функции управления в единый и непрерывный процесс;

• рассматриваем вопросы, связанные с социальной ответственностью бизнеса и предпринимательской этикой.

§14.1. Систематизированный взгляд на управление

Оформление управления в научную дисциплину, т.е. в область научных исследований, было вызвано бурным ростом акционерного капитала и появлением очень крупных предприятий, базирующихся на принципиально новой технике и достижениях в технологиях производства, созданных в период промышленной революции. Это, прежде всего, серьезно усложнило как саму производственно-хозяйственную структуру таких предприятий, так и процесс координации деятельности их структурных подразделений. Подобный технический прорыв на транспорте и в средствах связи не только завершил процесс формирования единых национальных рынков, но и значительно ускорил создание мирового рынка в нынешнем его понимании. Это вызвало резкое усиление воздействия внешних по отношению к предприятию сил на выработку стратегии и тактики его поведения. В дальнейшем к внешним факторам добавилась необходимость все более частых и значительных научно-технических нововведений и государственное регулирование в бизнесе.

Итак, те качественные и количественные изменения, которые произошли во внутренней среде организации и во внешнем окружении к началу ХХ века, привели к пониманию того, что наиболее эффективный путь достижения ее целей лежит, прежде всего, в области систематизированного управления. Требовалось выработать и формализовать способы управления организацией в новых условиях.

Управление – это процесс планирования, организации, взаимодействия, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели рганизации.

Если управление рассматривается как процесс, то это означает наличие ряда непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых, в свою очередь, является процессом, называются управленческими функциями.

Таким образом, управление – это, во-первых, реализация управленческих функций, а во-вторых, непрерывный процесс, характеризующийся суммой всех функций, где органическое единство достигается при помощи процессов коммуникации и принятия решений.

Согласно данному выше определению, процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование

Планирование – это процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения. Для руководства фирмы это еще и возможность обеспечить единое направление усилий всех работников данной организации с последующей координацией их действий.

Для того, чтобы выяснить, как вырабатываются стратегические решения и каким путем достигается эффективность этих решений, необходимо проанализировать систему долгосрочного планирования, существующую в успешно действующих компаниях.

Горизонт планирования зависит от трех факторов: среднего времени от появления идеи до ее внедрения; продолжительности воздействия принимаемых решений на организацию, т.е. от периода связанности этими решениями; степени предсказуемости будущего. Горизонт планирования в ведущих корпорациях развитых стран равен пяти или трем годам. Зависимость здесь следующая: чем стабильнее внешнее окружение, чем менее оно конкурентно, тем длиннее горизонт планиро­вания.

В настоящее время все более популярным становится составление двух планов с разными горизонтами, т. е. долгосрочные стратегичес­кие планы дополняются среднесрочными. В идеале долгосрочный стра­тегический план выражает стратегию фирмы. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. Он ско­рее описательный, чем количественный, это в большей мере изложение концепции, нежели таблица финансовых показателей. В нем перечисля­ются основные проекты и задаются их приоритеты. Разрабатывается он, главным образом, на уровне высшего руководства компании.

Среднесрочный план рассчитан на два-три года, он более коли­чественный по форме и делает упор на распределение ресурсов. Важ­нейшими его составляющими являются: детальная хронологизация про­ектов, разбивка по продуктам или функциям, наличие инвестицион­ных и финансовых разделов. Он разрабатывается преимущественно про­изводственными подразделениями.

Достоинства двойного планирования:

1. отделение стратегичес­ких планов от количественных проектировок позволяет выделить стра­тегические вопросы;

2. сокращение горизонта количественного плана придает большую достоверность долгосрочным проектировкам.

Финансо­вое планирование на срок более трех лет теряет значение вследствие возрастания неопределенности.

В зависимости от того, на каком уровне организационной струк­туры возникает базовая идея, где рассматриваются планы и кто их исполняет, планирование осуществляется по одной из следующих схем: «снизу вверх» (децентрализованно), «сверху вниз» (централизованно) и интерактивно (во взаимодействии).

Планирование "снизу вверх" означает, что плановый отдел компа­нии невелик, информация накапливается, главным образом, оперативными подразделениями, и цели отделений, стратегии отделений, производст­венные планы - все инициируется оперативными подразделениями. Это децентрализованный процесс планирования. В прерогативу планового отдела входит только установление форм плановых документов и коор­динация плановой деятельности оперативных подразделений.

При планировании "сверху вниз" базовая информация, задачи каждого подразделения и ключевые стратегии формируются на уровне фирмы в целом и служат для оперативных подразделений руково­дящей линией, а последние составляют так называемые тактические планы. В этом случае плановый отдел мощнее и играет более важную роль, а оперативные подразделения обладают меньшими правами в формировании стратегии.

Интерактивное планирование представляет собой нечто среднее между двумя описанными выше схемами. Идеи формулируются в процес­се взаимодействия между высшим руководством, плановым отделом и оперативными подразделениями. Плановый отдел накапливает инфор­мацию о внешнем окружении и ставит вопросы перед высшим руковод­ством. Высшее руководство устанавливает цели и направления деятель­ности.

Стратегии нормируются в процессе взаимодействия по вертика­ли. Некоторые стратегии, такие, как приобретения, участие в сов­местных предприятиях и новых проектах, которые нельзя поручить какому-либо одному подразделению, вырабатываются плановым подотделом отдела развития компании и осуществляются на уровне компании в целом. Оперативные единицы следуют директивам высшего руководства и формируют конкретно для себя стратегию и оперативные планы.

Если планирование ведется в двух разрезах (горизонтах), то долгосрочные стратегические планы разрабатываются, главным образом, на уровне фирмы, а среднесрочные – оперативными подразделениями,

Однако процессы планирования имеют некоторые различия в за­висимости от того, в какой фирме – специализированной, выпускающей (ассортиментную группу), или диверсифицированной, выпускающей различные виды продуктов, производство которых слабо или никак не связано между собой, проходит этот процесс.

Проявляется это в следующем.

1. Цель планирования. В специализированной компании цель плани­рования - выработать стратегию и структуру корпорации, в частности, обосновать инвестиционные решения. Для диверсифицированной же ком­пании основной целью является интеграция стратегий отделений.

2. Организационный процесс выработки идей. Обычно предполагается, что в специализированной компании источником стратегических идей является высший уровень управления, поскольку именно там сосредо­тачивается информация. В диверсифицированной компании стратегичес­кие идеи поступают от среднего уровня или из отделений.

3. Поиск. Информационная база специализированных компаний от­личается узостью, но глубиной, поскольку узок ассортимент продук­ции. Важную роль в сборе стратегической информации играет цент­ральный плановый отдел. Диверсифицированные компании ведут поиск более широко, силами плановых отделов и отделений. Большое зна­чение имеет информация о новых видах продукции, поскольку у компа­ний этого типа возможность обновления номенклатуры шире.

4. Цели компании. Предполагается, что специализированная ком­пания делает упор на рост и увеличение доли на рынке, а диверси­фицированная – на прибыль. Высшие управляющие специализированной компании имеют дело с одним главным продуктом и связывают с ним и рост, и расширение доли на рынке. Высшие управляющие диверсифицированной компании имеют дело с несколькими альтернатив­ными продуктами и поэтому нуждаются в общем измерителе, которым и выступает прибыль.

5. Ключевые проблемы. Для специализированных компаний ключевы­ми проблемами являются конкуренция и капиталовложения, а для ди­версифицированных - разработка новых продуктов и решения, касаю­щиеся номенклатуры продукции.

6. Временной горизонт. Временной горизонт действия стратегичес­ких решений в специализированных компаниях более продолжителен. Внешнее окружение специализированной компании более определено, по­этому становится возможным прогнозирование на более длительную перспективу. Их уязвимость относительно изменений также требует более длительного временного горизонта.

Четко определить цели фирмы, конкретизировать первоочередные задачи и пути их реализации помогает бизнес-план. Для его составления требуется собрать всю необходимую информацию и, в первую очередь, информацию об объеме потенциального спроса, производственных и финансовых потребностях фирмы.

Информация о спросе. Прежде всего, необходимо оценить спрос на товар или услугу, которые будут производиться. Необходимые данные для этого можно получить, обратившись в соответствующие организации: Федеральные информационные центры, Торговые палаты, отраслевые ассоциации. Ценным источником могут стать правительственные отчеты и статьи в научных журналах. Данные о потенциальных размерах рынка, собранных на этом этапе, помогут обосновать те положения бизнес-плана, которые касаются маркетинга, поскольку эти данные также включают информацию о фирмах-конкурентах, о торговой наценке, о рыночных трендах и перспективах роста.

Производственная информация. Производственные потребности будут зависеть от того, какую продукцию фирма собирается выпускать. Особое внимание нужно обратить на следующие вопросы:

- производственные операции: необходимо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке и выяснить, нельзя ли поручить некоторые из этих операций субподрядчикам, а если можно, то какие именно и кому;

- сырье и материалы: нужно составить список всех видов сырья и материалов, установить названия фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены;

- оборудование: необходимо составить список всего необходимого оборудования;

- трудовые ресурсы: перечень специальностей с указанием числа работников каждой специальности, их зарплаты и возможностей подготовки таких специалистов;

- помещения: потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их купли;

- накладные расходы: расходы на покупку инструментов, канцелярских товаров, на оплату счетов за электричество, водопровод и прочие муниципальные услуги, зарплату управленческого персонала, консультантов и т.д.;

Финансовая информация. Существует три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность нового проекта:

1. Прогноз доходов и расходов на первые три года. Эта группа показателей включает в себя прогноз доходов и расходов предприятия по месяцам на первый год и годовые оценки последующих двух лет. Такие прогнозы строятся на основе данных об ожидаемом объеме спроса.

2. Прогноз денежной наличности на первые три года. Этот прогноз должен показать способность фирмы своевременно оплачивать свои счета. В нем должна быть указана оценка начальной денежной наличности, ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков по месяцам первого года, а также годовые оценки на последующие два года.

3. Балансовый отчет фирмы на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов на год вперед. Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию фирмы на конкретный момент. Он отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы (его долг) и средства, вложенные владельцами фирмы и ее партнерами.

Составление бизнес-плана занимает довольно много времени. Обычно на это уходит не менее двухсот часов. План должен быть достаточно подробным и хорошо структурированным.

Примерная структура бизнес-плана

1.Титульный лист

2. Вводная часть: основные положения предполагаемого проекта

3. Анализ положения дел в отрасли

4. Существо предлагаемого проекта

5. Производственный план

6. План маркетинга

7. Организационный план

8. Оценка риска

9.Финасовый план

10.Приложения

Титульный лист. На титульном листе указываются :

- полное название и адрес фирмы;

- имя или имена основных владельцев фирмы и контактные телефоны;

- суть предлагаемого проекта (2-3 фразы);

- совокупная стоимость проекта. Здесь сразу можно указать предполагаемые источники получения средств: выпуск акций, облигаций и т.д.

- заявление, если это необходимо, о том, что содержащиеся в документе сведения не подлежат разглашению. Этим достигается защита права на идею.

Вводная часть Вводная часть пишется, как правило, после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой ( не более 3-4 страниц) и должна быть написана так, чтобы вызвать интерес у потенциальных инвесторов. Для этого нужно четко и убедительно изложить основные положения предлагаемого проекта.

Анализ положения дел в отрасли. В этом разделе бизнес-плана рекомендуется провести краткий исторический экскурс, дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о намечающихся тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны и то, какую роль может сыграть каждый из них в судьбе предлагаемого проекта. Необходимо также дать ответ на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны продукты данного проекта, т.е. определить свой сегмент рынка.

Производственный план. Он содержит полное описание всего производственного процесса. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, то следует дать о них сведения, включая название фирмы-субподрядчика, его адрес, причины, по которым сделан такой выбор, цены и информацию о ранее заключенных контрактах (если таковые были). По тем операциям, которые предполагается выполнять своими силами, необходимо дать схему производственных потоков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием для каждого наименования фирмы поставщика (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список оборудования, которое может понадобиться в будущем.

План маркетинга. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую назначить цену и как проводить рекламную компанию. План маркетинга должен также включать в себя прогноз продаж нового товара или услуги, что поможет оценить рентабельность проекта.

Организационный план. В данном разделе бизнес-плана следует указать форму собственности фирмы – единоличное владение, товарищество или акционерное общество. Если фирма является товариществом, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если фирма является акционерным обществом, необходимо дать сведения о количестве выпущенных акций и выпускаемых под данный проект, если такое планируется, о том, к какому типу эти акции относятся, указать имена и краткие биографические сведения о всех членах Совета директоров и руководителях этой фирмы. Рекомендуется также представить организационную схему с указанием для каждого руководителя его места в организационной иерархии и круга его обязанностей.

Оценка риска. При реализации нового проекта любая фирма сталкивается с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Угроза может исходить от конкурентов, от просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность также может исходить от технического прогресса, который способен мгновенно «состарить» любую новинку. Если реальной угрозы от этих факторов нет, в бизнес-плане необходимо обосновать, почему на этот счет беспокоиться не стоит. И очень полезно вырабатывать стратегию поведения фирмы на случай внезапного возникновения угрозы со стороны какого-либо из этих факторов.

Финансовый план. Он состоит из трех частей, которые содержат, как уже отмечалось выше, свободный прогноз доходов и расходов на первые три года, прогноз денежной наличности и прогноз активов и пассивов фирмы на конец года, т.е. балансовый план.

Приложение. В приложении к бизнес-плану можно привести любые документы, не являющиеся частью основного текста, но на которые в бизнес-плане есть ссылки. Такими документами могут быть письма клиентов, торговых организаций, субподрядчиков, копии уже заключенных договоров, прейскуранты поставщиков и фирм-конкурентов.