Мотивация

Планирование и организация работы позволяет выработать алгоритм ее проведения. Однако для успеха дела надо добиваться того, чтобы исполнители выполняли каждый свою работу в соответствии с делегированными им обязанностями и в соответствии с планом. Добиться этого в бизнесе можно только через реализацию такой функции управления, как мотивация.

Мотивация в контексте отношений управления представляет собой процесс стимулирования руководителей и подчиненных на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.

В современных условиях для того, чтобы люди не просто работали на организацию, а работали усердно, мало обычного материального вознаграждения. Необходимо создать у работников внутреннее побуждение к действиям. В основе этих побуждений лежит сложная совокупность потребностей, которые еще и имеют свойство постоянно меняться. Для того, чтобы мотивация на практике достигла своих результатов, руководителю крайне важно выявить эти потребности работников. Это позволит разработать и обеспечить способы удовлетворения этих потребностей, естественно, через усердную работу.

Все эти потребности можно разделить на пять основных категорий и расположить в виде строгой иерархической структуры, как это было показано в главе I.

Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворенная потребность иерархической структуры. После того, как эта потребность удовлетворена, ее мотивирующее воздействие прекращается. Происходит переход на следующую ступень лестницы факторов, определяющих поведение человека. Однако, справедливости ради, надо заметить, что эта иерархия не является «жесткой». Доминирование одной потребности не означает, что мотивация поведения определяется только ею одной. А удовлетворение какой-либо важнейшей потребности не приводит к автоматическому включению потребности более высокого порядка, мотивирующей дальнейшее поведение человека. Работники – не исполнительные машины, а личности. У различных людей могут быть и различные потребности. Поэтому выработка эффективной мотивации требует от руководителя кропотливой работы по выявлению индивидуальных потребностей подчиненных. Более того, у различных людей могут различаться и пожелания в отношении вознаграждения, в связи с чем конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Скажем, менеджер низшего или среднего звена за выполненную работу может получить прибавку к жалованию, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную работу, или же на большую степень уважения и признания его заслуг.

Следовательно, надо всякий раз сопоставлять предлагаемое вознаграждение с потребностями подчиненных и возможной вероятностью получения этого вознаграждения. Чем больше эта вероятность, тем сильнее мотивация.

Контроль

В самом начале данной главы управление было представлено как непрерывный процесс, подверженный влиянию как со стороны внутренней среды фирмы, так со стороны ее внешней среды. Поэтому процесс управления, в силу постоянно меняющихся условий, в которых он протекает, сопровождается высокой долей неопределенности. Даже тщательно разработанный план действий не может гарантировать избежание ошибок. Он не может дать ответы на все возможные вопросы по ходу его выполнения, и это вынуждает руководителя принимать оперативные решения. И, наконец, невозможно составить план, который бы не устаревал. В планы нужно постоянно вносить коррективы по мере изменения условий. На основании выше изложенного, увы, приходится констатировать , что планы не всегда выполняются так, как это было задумано.

Значит, нужен эффективный инструмент, который позволял бы руководству обнаруживать как свои ошибки, так и ошибки персонала, определять момент начала процесса адаптации фирмы к новым условиям и, что является не менее важным, оценивать степень выполнения намеченного на каждом из этапов на пути к цели. Таким инструментом является контроль.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение фирмой своих целей, на основе установки стандартов, измерения достигнутых результатов и проведения корректировки, если обнаруживается определенное расхождение между установленными стандартами и достигнутыми результатами.

Итак, первый этап процедуры контроля включает в себя выработку и установление стандартов и критериев. Под стандартами в данном случае понимаются конкретные цели, которые поддаются количественному и качественному измерению. Критериями, по отношению к которым можно оценить степень выполнения работ, выступают показатели результативности. Вторым составляющим моментом при выработке стандартов является установление временных рамок, в которых должна быть выполнена работа.

На втором этапе процесса контроля, когда происходит сопоставление реально достигнутых результатов с установленными стандартами, первоочередной задачей является определение масштаба допустимых отклонений. Проблема здесь состоит в следующем: установление слишком большого масштаба допустимых отклонений могут позволить развиться проблеме за пределы возможностей фирмы по ее устранению или, в лучшем случае, потребуется титаническое усилие для ее решения. С другой стороны, если масштаб установлен слишком маленький, то система контроля начнет реагировать на небольшие отклонения от заданных стандартов. Это сделает ее, во-первых, неустойчивой, а во-вторых, разорительной, поскольку затраты на ее функционирование начнут превышать отдачу.

Поэтому для того, чтобы контроль существовал не ради контроля, а ради эффективного управления, высшее руководство устанавливает такой масштаб допустимых отклонений, в пределах которого несоответствие полученных результатов намеченным не несет угрозу достижению поставленной цели, как предусмотренный свободный ход автомобильного руля (люфт) не несет угрозу аварии при движении.

Будет иметь место или нет третий этап процесса контроля, зависит, теперь уже очевидно, от степени соответствия достигнутых результатов установленным стандартам. Естественно, что в случает выдерживания принятых параметров работы лучше ничего не предпринимать. Но если отклонения становятся заметными для системы контроля, то это сигнал о необходимости корректировки либо в сторону устранения отклонений, пока они не переросли в крупную проблему, либо в сторону пересмотра стандартов, если они перестают соответствовать реалиям времени. В первом случае проводимая корректировка должная быть нацелена на устранение причины отклонения и возвращение фирмы или ее подразделения к запланированному образу действия. Во втором случае, когда стандарты могут оказаться нереальными и потребуется их пересмотр в сторону повышения или понижения, фирма начинает задействовать запасные варианты плана – оптимистический или пессимистический. Это позволяет ей экономить средства и, главное, время для выработки и установления новых стандартов, которые, как теперь нам уже известно, основываются на планах.