Руководитель

Подразделение 1 (товар А)

Подразделение 2

(товар Б)

Подразделение 3

(товар В)

Рис. 15. Дивизиональная структура управления организацией.

Основные достоинства	Основные недостатки
Оперативное реагирование на изменения рыночной конъюнктуры Тесное взаимодействие с покупателями Координация действий сотрудников Чёткое распределение ответственности между бизнес-единицами Развитие навыков общего руководства	Дублирование ресурсов и оборудования на горизонтальном уровне Слабые связи между подразделениями Ограничение роли высшего руководства Сложность координации деятельности бизнес-единиц Конкуренция за корпоративные ресурсы

Матричный подход является «вертикально-горизонтальной» комбинацией функциональной и дивизиональной управленческих цепочек, применяемой в одной или нескольких частях организации. Горизонтальные командные цепочки формализуют взаимоотношения и обеспечивают взаимодействие функциональных отделов, а вертикальные – обеспечивают традиционное управление внутри них.

Президент

Вице-президент

по производству

Вице-президент

по маркетингу

Вице-президент

по финансам

Руководитель

по товару А

Руководитель

по товару Б

Руководитель

по товару В

Рис. 16. Матричная структура управления организацией.

Матричные структуры получили широкое распространение в глобальных корпорациях, имеющих разветвлённую сеть филиалов по всему миру (см. рис. 17). Одна из главных причин использования матричного подхода современными компаниями – их стремление обеспечить двойное управление: производственными (товарными) линиями товаров и всеми размещёнными в стране или регионе филиалами. В результате такого построения каждый филиал организации подчинён двум непосредственным руководителям (по горизонтали и вертикали), которые отвечают, соответственно, за производство товаров (А, Б или В) во всех регионах и общее положение дел (распределение товаров А, Б, В, контроль уровня запасов и эффективности торговой сети, стимулирование продаж).

Президент

Европа

и СНГ

США

и Канада

Азия

и Австралия

Руководитель

по товару А

Руководитель

по товару Б

Руководитель

по товару В

Филиалы организации

Рис. 17. Глобальная матричная структура управления.

Основные достоинства	Основные недостатки
Эффективное использование ресурсов Гибкость и адаптивность структуры, перемещение сотрудников Общая и специальная подготовка менеджеров всех уровней Формирование команд и ориентация персонала на достижение общих целей	Двойная подотчётность осложняет управление, порождает путаницу и фрустрацию Чрезмерное количество распоряжений и совещаний мешает работе Необходимость обучения искусству делового общения Силовое давление одной из сторон матрицы

Примером функциональной структуры управления является авиакомпания American Airlines, в которой Председатель совета директоров, президент и главный исполнительный директор руководит деятельностью старших вице-президентов и вице-президентов, возглавляющих отделы администрирования, трудовых отношений, корпоративных коммуникаций, финансов и планирования, отношений с государственными учреждениями, информационных систем, маркетинга, международного направления, операций. Дивизиональный принцип построения организационной структуры управления исповедуют всемирно известные компании PepsiCo, Time Warner и Sears. Матричный подход с успехом реализуют такие компании, как IBM, Ford Motors, General Electric.

Командный подход к построению организационной структуры управления является одним из самых распространённых в современных условиях (его используют, например, компании Compaq Computer, Johnson & Johnson, AST Research, Hallmark¹¹⁸). Понимая, что излишняя концентрация властных полномочий на высшем уровне приводит к пагубным последствиям, многие компании делают ставку на делегирование полномочий и ответственности менеджерам среднего и низшего «этажей» управленческой пирамиды. С этой целью создаются многофункциональные команды или рабочие группы, численность которых определяется в каждом конкретном случае и может составлять от 5-7 до 30-40 человек, а иногда и значительно больше. Они приобретают формальный статус и способствуют достижению целей организации путём выполнения специальных проектов и существенного повышения производственных показателей за счёт радикальной перестройки бизнес-процессов – реинжиниринга.