2. Централізація і децентралізація управлінських повноважень

Повноваження в управлінській структурі розподіляються не завжди рівномірно і можуть бути зосереджені переважно на верхніх або нижніх на її «поверхах». Тоді в першому випадку має місце їх централізація, а в другому - децентралізація.

Стержень централізації - концентрація права ухвалення рішень на вищих рівнях управління організацією.

Децентралізація, навпаки, передбачає можливість надання такого права нижчестоящим підрозділам. У той же час повній централізації перешкоджає природна обмеженість знань людей, їх можливості сприймати і переробляти й засвоювати інформацію та ін. Повна ж децентралізація призводить до втрати керованості організацією. Тому централізація в одному відношенні потребують водночас зворотного підходу в іншому.

Централізація і децентралізація управління можуть розвиватися як вшир, так і вглиб. У першому випадку мова йде про збільшення (зменшення) числа підконтрольних даного суб'єкту проблем; у другому - про їх більше (менше) докладне й деталізоване опрацювання, яка в іншому випадку могла б здійснюватися на інших рівнях ієрархії.

Ступінь централізації (децентралізації) управлінських повноважень здійснюється наступними обставинами:

• необхідністю розподілу дефіцитних ресурсів і проведення єдино по відношенню до всіх підрозділам політики, що при значній децентралізації скрутно;

• витратами, пов'язаними з прийняттям загальноорганізаційних рішень. Чим ті «дорожче», тим на більш високому рівні дані питання повинні розглядатися;

• розмірами. Через складність координувати внутрішні процеси великі організації необхідно розбивати на ряд самостійних структур, керівництво яких повинно бути максимально наближене до рівня прийняття рішень і розвивати між ними горизонтальні зв'язки;

• специфікою діяльності. Деякі її види можуть технічно обмежені можливості централізації повноважень, інші - вимагати стратегічних рішень, неможливих поза централізації;

• динамікою середовища. Швидке пристосування до її змін вимагає децентралізації;

• історичними традиціями та поглядами вищого керівництва;

• підготовленістю кадрів до самостійної діяльності.

Перевагами централізації є:

• полегшення концентрації зусиль на ключових напрямках діяльності у відповідності з інтересами фірми;

• усунення невиправданого дублювання управлінських функцій, що заощаджує витрати (наприклад, замість бухгалтерії в кожному підрозділі в фірмі створюється єдина бухгалтерія з меншим штатом працівників);

• зосередження процесу прийняття рішень у руках тих, хто краще знає загальну ситуацію, має великі знання, досвід;

• полегшення контролю і координації діяльності в масштабах організації, підтримання дисципліни і порядку, стабілізації робочого стану, відхилення від якого вважаються шкідливими (тому централізація переважніше в період спаду);

• поліпшення використання досвіду і знань управлінського персоналу.

Однак централізація має свою зворотну сторону:

• сповільнюється реакція внаслідок значних витрат часу на передачу інформації, її великих втрат, спотворення;

• найважливіші рішення приймаються вищими керівниками, погано представляють собі конкретну ситуацію і місцеву специфіку, в результаті чого вони виявляються недостатньо якісними.

У той же час виконавці, що перебувають «у вирі подій», не можуть проявляти ініціативу. Оскільки в цьому випадку рішення нав'язуються, то через відсутність зацікавленості вони неефективно реалізуються. Значне зростання кількості суб'єктів, що входять в організацію, їх юридична самостійність, територіальна розкиданість, ускладнення виробничих і інформаційних зв'язків, швидка зміна кон'юнктури і т. п. в цілому зумовили сьогодні тенденцію до децентралізації управління. Її можливість по відношенню до підрозділів великої фірми полегшується здатністю центрального апарату відстежувати за допомогою комп'ютерів їхні фінансові показники.

Децентралізація дозволяє:

• швидко розробляти і ухвалювати самостійні ініціативні рішення, у тому числі за участю безпосередніх виконавців (тому важливість децентралізації росте зі ступенем конкурентоспроможності середовища та збільшення темпів розвитку);

• адекватно відображати в цих рішеннях об'єктивну ситуацію;

• відмовитися від детальних інструкцій з центру, знизивши цим самим його перевантаження другорядними проблемами, скоротивши інформаційні потоки і спростивши в цілому управління;

• орієнтувати виконавців на конкретні результати, а не на показники;

• швидше здійснювати навчання персоналу;

• надати працівникам широку ініціативу в справі прийняття рішень (найважче завдання адміністрації - не заважати їх самостійності), зробити їх роботу цікавіше.

У той же час є організації, які не піддаються децентралізації, хоча вона потрібна, - звідси найчастіше виникає лож «а децентралізація, пов'язана лише з формою, але не з суттю процесів. У 1970-х рр. стала проявлятися стриманість відносно децентралізації, бо з'явилися її негативні сторони:

• слабкий облік або ігнорування інтересів інших підрозділів та організації в цілому;

• тактичний характер більшості рішень, їх низька ефективність;

• необхідність через відсутність єдиних правил і процедур їх тривалої «утруска», яка далеко не завжди виявляється успішною.

У той же час недоліки децентралізації можуть до певної міри компенсуватися високою компетентністю менеджерів. Пошук оптимального поєднання централізації і децентралізації важливий для будь-якої системи управління. Оскільки децентралізація не може відбуватися нескінченно без руйнування саме організації, в якийсь момент вона повинна змінюватися зворотним процесом - централізацією, чому багато в чому сприяють автоматизація та комп'ютеризація управлінських процесів. В результаті виникають свого роду «маятникові коливання», що надають системі управління додаткову гнучкість і стійкість. Іншим способом приборкання надмірну самостійність підрозділів є так звана вибіркова централізація. Суть її в тому, що поряд з наділенням широкої свободи дій їх керівники потрапляють в жорстке персональне підпорядкування до першої особи організації, стаючи його заступниками, і в цій якості змушені беззастережно дотримуватися вказівок центральної влади.