3. Управління за цілями

Поряд з офіційними цілями, або цілями-завданнями, що містяться в планах організації, в сучасному управлінні все більш широке поширення набувають неофіційні мети.

Вони формулюються самими виконавцями на додаток до офіційних з урахуванням конкретних посадових обов'язків і своїх особистих якостей (це є додатковою гарантією їх реалістичності). Досягнення таких цілей стимулюється в першу чергу.

Для того щоб цілі реально підвищували трудову активність персоналу, вони повинні відповідати основним принципам і методам роботи, прийнятим в організації; інтересам персоналу; бути досить важкими і захоплюючими; пробуджувати в людях азарт і прагнення проявити себе.

Управління процесом їх постановки та оцінки реалізації отримало назву management by objectives (МВО), або в російській варіанті управління за цілями (УПЦ).

Вважається, що такий підхід гнучкіше традиційного, забезпечує глибоке розуміння співробітниками цілей організації та її підрозділів, більш якісне виконання службових обов'язків, покращує взаємодію керівників і підлеглих, дозволяє надати останнім більше повноважень,створює основи об'єктивного контролю.

Цільове управління починається з того, що керівник доводить до відома підпорядкованих що стосуються їх позиції офіційного плану, допомагає скласти список індивідуальних або групових цілей, що оптимізують кінцевий результат діяльності. Власні мети він визначає разом зі своїм безпосереднім керівництвом.

Наступним кроком є створення декларації - документа, що відображає особисті цілі кожного працівника, пов'язані з реалізацією офіційних цілей. Позиції декларації при необхідності виносяться на загальне обговорення і погодження. Тому вони не є вже суто формальними, нав'язаними виконавцям зверху. Це вже багато в чому їх цілі, а тому зазвичай реалізуються з набагато більшою зацікавленістю.

Декларація дозволяє підсилити зв'язок між офіційними і особистими цілями, створити необхідну основу для персоніфікованого морального і матеріального заохочення відповідно до внеском у спільну справу.Потім складається конкретний план дій під кожну особисту мету (із зазначенням термінів, ресурсів та ін.), уточнюються посадові інструкції, критерії оцінки, визначається сфера відповідальності.

Контроль може здійснюватися, наприклад, за допомогою плану-графіка, де відбивається фактичне виконання робіт, а також у процесі регулярних оціночних бесід, які можуть проводитися щоквартально.

На співбесіді відбуваються оцінка результатів, отриманих у процесі досягнення цілей і виконання планів розвитку, аналіз причин невдач, проблем, пов'язаних з недоліками управління та професійними якостями працівника.

Підведення підсумків проводиться також під час співбесіди шляхом зіставлення досягнутих результатів з положеннями декларації та цілями організації.

Підсумкове співбесіду служить основою для нового циклу планування. Воно передбачає визначення цільових показників, ресурсів, критеріїв, на основі яких буде оцінюватися діяльність працівника в наступному періоді, та розроблення комплексу заходів, спрямованих на їх досягнення (індивідуальних планів роботи, планів розвитку особистості).

УПЦ має і чималі недоліки.

• Перш за все воно пов'язане зі створенням декларації. По-перше, цей процес вимагає великої підготовчої роботи, чималих витрат часу, а часом і засобів.

• По-друге, перебільшується роль кількісних, формальних показників (це породжує плутанину при наявності їх великої кількості).

• По-третє, не всі цілі можуть бути виражені кількісно (що в даному випадку вкрай важливо у зв'язку зі стимулюванням).

• По-четверте, декларація непридатна для робітників.

• По-п'яте, декларація недостатньо об'єктивна. У неї намагаються включити насамперед «красиві», глобальні, престижні, а не важливі цілі; цілі, пов'язані з подоланням перешкод, замість орієнтованих на пошук додаткових можливостей;цілі, спрямовані на вирішення поверхневих, а не глибинних проблем, які можуть мати для організації першорядне значення.