3. Процес вироблення раціонального рішення

Аналіз проблеми завершується постановкою основних задач та визначенням змісту робіт, спрямованих на її рішення. В якості завдань можуть фігурувати зняття гостроти ситуації; її повна зміна, коли проблема перестає існувати як така, і ін. При цьому вносяться корективи в діюче рішення або розробляється нове (що вимагає набагато більше сил і засобів).

На практиці тут існує три підходи:

• часткове рішення, результат якого в тій чи іншій мірі задовольняє всіх;

• дозвіл, що передбачає вибір оптимального варіанту, найкращого з можливих;

• зняття (усунення) проблеми через зміну загальної ситуації.

Після того як стає ясно, що саме потрібно робити, оцінюється можливість і доцільність роботи над вирішенням в даних умовах. При цьому виходять з обсягу майбутньої роботи, наявності готових рішень або їх фрагментів; наявних кадрових, технічних і фінансових ресурсів; очікуваного ефекту і т. п. Наприклад, якщо проблема «на вильоті», її взагалі навряд чи варто вирішувати. Якщо ресурси обмежені, виникає задача визначення пріоритетності вирішення окремих частин проблеми, щоб у разі неможливості роботи над всіма питаннями одночасно в першу чергу займатися найбільш важливими. Одночасно складається графік подальших робіт і визначаються відповідальні за них особи. Оскільки зазвичай розробляється кілька шляхів вирішення, виникає потреба в критеріях відбору остаточного варіанту. Останні залежать від характеру завдань і діляться на необхідні і достатні.

Необхідні критерії мають характер жорстких обмежень, переступати які неприпустимо. Вони дозволяють відокремити прийнятні варіанти рішень від неприйнятних. Зазвичай в основі таких критеріїв лежать правові, технічні, екологічні та інші подібні з ними норми і нормативи, наприклад гранично допустимий рівень забруднення навколишнього середовища, технічні умови експлуатації, вимоги законодавства.

Бажані критерії дають можливість зробити вибір кращого варіанта рішення з решти. Вони відображають інший клас вимог, серед яких, зокрема, можна назвати ергономічні (забезпечення зручності і комфорту для працівника) та соціальні (захищеність, безпека).Але головними вимогами є економічні (рівень витрат, прибутковість та ін.). Бажані критерії можуть виходити зі ступеня досягнення цілей, наявності ресурсів і т. п. По можливості вони повинні мати кількісне вираження. Наступним етапом циклу прийняття раціонального рішення є формулювання його різних варіантів і вибір найкращого. На практиці бажано, щоб таких варіантів було не менше трьох. При розробці варіантів рішення враховується ступінь їх відповідності політиці організації, її традицій, етичних цінностей.

Як базовий зазвичай розглядається останній варіант, а інші наводяться в порівнянний з ним вид по наступних аспектах:

• витрат часу;

• масштабами;

• якості;

• витратам;

• ступеня освоєння об'єкта;

• рівнем забезпеченості інформацією для прийняття рішення;

• характером ризику і невизначеності;

• умовами використання та ін.

Але навіть за наявності кількох альтернатив практично неможливо знайти рішення, яке не має негативних наслідків і влаштовує в рівній мірі всіх, але це не повинно перешкоджати його ухваленню. При відборі варіантів необхідно заздалегідь оцінити можливі побічні (у тому числі негативні) наслідки їх реалізації (виграші і втрати, нові можливості та проблеми, додаткові обов'язки).Оптимальний варіант рішення передбачає таке поєднання його якісних і кількісних змінних, яке найбільшою мірою буде відповідати стоїть завдання. На практиці мова йде або про усунення, обмеження або нетрадиційні того, що не бажано, але існує, або про придбання того, що бажано, але відсутня. Вважається, що нейтралізація переважніше усунення, оскільки позбавлення від небажаного зовсім не означає придбання бажаного. Крім того, при видаленні об'єкта можуть порушитися якісь невідомі зв'язку, у результаті чого становище не тільки не покращиться, але навіть може погіршитися. Часто вирішити проблему можна шляхом розширення області рішень, перетворення некерованих факторів у керовані, їх взаємної нейтралізації. Можливості вирішувати проблеми, незважаючи на безліч альтернатив, в той чи інший момент обмежені недоліком ресурсів, досвіду, установками керівництва. Тому в залежності від ситуації реагують лише на незначну їх частину, а інші ігнорують. З точки зору альтернативності виділяють кілька видів рішень: безальтернативні, бінарні, багатоваріантні та інноваційні.

Безальтернативне рішення має місце в тому випадку, якщо з існуючого положення є тільки один вихід. Це характерно для простих стандартних ситуацій, званих на управлінському мовою закритими. Наприклад, хворим з високою температурою дають жарознижувальну. Проте більшість проблем є відкритими, тобто допускають більше одного варіанта рішення, і якщо їх не виявлено, мова може йти про слабку опрацювання ситуації. Про це ж свідчить і використання так званого бінарного варіанту, який передбачає два протилежні підходи до вирішення (або - або), що вкрай ускладнює вибір. Тому найбільш краща розробка багатоваріантного рішення, що передбачає можливість вибору з досить великої кількості альтернатив (ідеально 5-7).

Як свідчать опитування, половина керівників завжди розробляють тільки один варіант рішення, 35 відсотків - два;9 відсотків - три і лише 4 відсотки - більше трьох варіантів. Проте може статися так, що жоден з варіантів не дасть бажаного результату, і тоді можна спробувати виробити так зване інноваційне рішення. Робиться це на основі штучного комбінування окремих, найбільш підходящих і не суперечать один одному характеристик тих рішень, які були в цілому відхилені. Оскільки такий підхід має багато в чому механістичний характер, задовільний результат тут отримати досить складно, а часом і неможливо. Якщо ж він і досягається, то не завжди буває близький до оптимального, тому може розглядатися скоріше як тимчасовий або як основа продовження роботи в даному напрямку. Якщо задовільний варіант знайти не вдається (наприклад, через відсутність явних переваг), прийняття рішення доцільно відкласти. За цей час може, наприклад, змінитися ситуація, що або полегшить вибір, чи буде вимагати підготовки іншого рішення.

Оскільки на практиці варіанти вирішення далеко не завжди вдається формалізувати і виразити в одному головному показнику, користуються методом експертних оцінок, об'єктами яких можуть бути:

• окремі характеристики варіанту рішення. Порівнювати варіанти легше, якщо вибрані показники точно відображають ступінь наближення кожного з них до необхідного ідеальному значенню;

• узагальнений (бальний) показник. Він орієнтується на штучні інноваційні варіанти рішення. Головні параметри останнього беруться в якості еталонних, і їм присвоюється вищий бал (наприклад, 1 або 100 відсотків). Потім експерти оцінюють (в частках одиниці або у відсотках) роль кожного з елементів вирішення у досягненні стоїть мети. Далі (також у відсотках або долях одиниці) визначається ступінь відповідності кожного параметра пропонованого варіанту еталонному. Після цього вступають в дію правила обчислення середньозваженої величини - оцінки тих чи інших параметрів фактично пропонованих варіантів рішення «зважуються» за їх вкладом у вирішення проблеми, і результати підсумовуються. У результаті виходить узагальнена експертна оцінка варіанту в порівнянні з ідеальним, найвище значення якої і вкаже на шукане рішення;

• перевага з того чи іншого основи, наприклад ступеня досягнення цілей, та ін.

Якщо проблема правильно визначена, а альтернативи щільно оцінені, а тим більше на основі кількісних характеристик, прийняти рішення не настільки вже й важко (але, якщо критерії оцінки обрані помилково, створюється лише видимість правильного рішення).Остаточний варіант рішення узгоджується з виконавцями та зацікавленими особами всередині і поза організації, тобто з тими, кого воно безпосередньо зачіпає Це дозволяє забезпечити їх активну участь у процесі реалізації рішення. В організації все взаємопов'язано, і зміни в діяльності одного підрозділу впливають на інші. Так як кожне з них має власні інтереси, між ними можуть виникати конфлікти, оскільки всі будуть прагнути максимізувати свою вигоду і перекласти проблеми на інших.

Крім того, від виконавців рішення може зажадати нового типу поведінки, навичок, перепідготовки, більше затрати енергії. Тому кожен підрозділ має знати про прийняті рішення й заздалегідь визначати їх вигідність або невигідність для себе. Схвалюючи проект рішення, відповідальні особи як би дають гарантії того, що погоджуються з його правильністю та надії, покладені на них обов'язками і будуть їх виконувати.

Нарешті, після всіх узгоджень відбувається затвердження рішення керівником організації або підрозділу, який розпоряджається ресурсами, необхідними для його реалізації, і несе персональну відповідальність за результати. Вважається за доцільне після завершення всіх робіт з підготовки та прийняття рішення здійснити їх критичний аналіз для оцінки правильності дій і недопущення помилок у майбутньому.

До методів реалізації рішення пред'являється ряд вимог, серед яких можна назвати:

• практичну застосовність, відповідність їх змісту і об'єктивним умовам втілення рішення в життя, а не бажанням і здібностям виконавців;Краще взагалі не починати справи, ніж застосовувати негідні, а то й недозволені методи лише на тій підставі, що вони добре відомі, зручні або когось влаштовують.

• економічність, що припускає, що ефект, отриманий при реалізації прийнятого за допомогою цих методів рішення, буде більше пов'язаних з цим витрат;

• точність, що забезпечує відповідність отриманого результату того, що очікувалося. Однак вона вимагає підвищених витрат, наростання яких відбувається настільки стрімко, що нею не слід зловживати;

• надійність, що гарантує обумовлене кількість збоїв і відсутність ситуацій з підвищеним ризиком;

• простоту.

Існує ряд обставин, які знижують ефективність рішення. До них відносяться:

• орієнтація тільки на миттєвий економічний результат та недооцінка можливих наслідків;

• невиправдане поділ суб'єктів, що беруть і реалізують рішення (краще, коли це робить одне і те ж особа);

• відсутність попередньо сформованої психологічної готовності виконавців до сприйняття рішення, що породжує відторгнення;

• неорганізованість, непослідовність процесу розробки;прийняття по одній і тієї ж проблеми кількох рішень, мало пов'язаних один з одним, не враховують наявний досвід;

• повільність через невпевненість в своїх силах або зайвої самовпевненості;

• суб'єктивізм розробників альтернатив, орієнтація їх виключно на особистий досвід, інтуїцію, натхнення, симпатії чи антипатії до когось або чогось, переслідування насамперед своєї вигоди, прагнення до невиправданого ризику.

Невдалі, малоефективні рішення можуть призвести до негативних результатів і поставити під питання благополуччя та стабільність організації в сьогоденні та майбутньому.